隨著通信行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的巨大變化，實體渠道作為山西移動公司最前沿的戰(zhàn)略陣地和最重要的價值載體已經(jīng)無法滿足當(dāng)前的市場需要，必須根據(jù)客戶需求與市場競爭對渠道體系進行重構(gòu)，持續(xù)提升實體渠道運營效率和盈利能力，不斷增強實體渠道競爭優(yōu)勢，全力支撐公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。本文通過對山西移動陽泉分公司渠道集中化試點工作進行詳細闡述和剖析，研究探索適合山西移動渠道體系的渠道集中化方案。通過可復(fù)制的渠道集中化運營模式推動山西移動快速實現(xiàn)全省范圍的渠道集中，提升渠道運營效益。最后，通過試點對渠道集中化運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和內(nèi)容進行提煉總結(jié)，形成具有指導(dǎo)意義的渠道集中化模式，并對山西移動各類渠道體系在渠道集中化過程中的演進進行初步研判，以期對山西移動的渠道發(fā)展提供指導(dǎo)意見。

2005年中國移動發(fā)展主要經(jīng)營思路是“得渠道者得天下”，在幾年的時間里，實體渠道發(fā)展規(guī)模非?？捎^，渠道數(shù)量由幾千家快速達到了驚人的幾十萬家。渠道發(fā)展帶來3G、4G業(yè)務(wù)突飛猛進的增長，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展做出不可磨滅的貢獻。而在目前互聯(lián)網(wǎng)+時代下，各行各業(yè)實體店商不斷萎縮，互聯(lián)網(wǎng)方式體現(xiàn)的淋漓盡致，做為互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展的媒介、通道，移動在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的盡頭也不敢小覷，電子渠道大力發(fā)展、網(wǎng)上業(yè)務(wù)曾出不窮，實體渠道該如何發(fā)展，另外公司降本增效的思路下，運營酬金不斷下降，實體渠道發(fā)展面臨巨大壓力。

實體渠道必須要轉(zhuǎn)型，往哪個方向轉(zhuǎn)？怎么轉(zhuǎn)？這取決于移動自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，渠道只是業(yè)務(wù)與服務(wù)的承載通路。有一點是明確的，無論實體渠道該如何轉(zhuǎn)型，第一步都是先整合實體渠道資源，將分散在全國的，分散在各個省市及下面的區(qū)市、盟市運營主體的實體渠道整合成一個整體。中國移動在全國有數(shù)萬家自有渠道，數(shù)十萬家合作渠道。這是一張深度覆蓋全國各級城市及鄉(xiāng)村的實體渠道網(wǎng)絡(luò)，對缺乏全國性實體渠道網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、乃至其他大型行業(yè)客戶有巨大的吸引力。但這張網(wǎng)絡(luò)是高度分散的，而且利益主體非常復(fù)雜，只有集中化才能形成一個整體，只有成為一個整體才有與各種潛在合作方進行多種商業(yè)模式拓展的可能。

一、渠道集中未成功轉(zhuǎn)型分析

1.責(zé)權(quán)利不一致：渠道集中化符合集團公司的長遠利益，但未必符合各省公司的短期利益：從長遠來看，渠道集中化有利于資源整合，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，且可以拓展更有想象力的商業(yè)模式，但這些與省公司KPI無關(guān)，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬嫌绊懙绞」咀陨砜冃繕?biāo)的完成。

2.有些省不完全具備實現(xiàn)渠道集中化的前提條件：集中化的前提之一是標(biāo)準(zhǔn)化，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，無論是歷史原因，還是地區(qū)差異，有些省公司現(xiàn)在還存在大量的非標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)與套餐，這無疑給實體渠道集中化后的管理與運營帶來了極大挑戰(zhàn)。

3.渠道集中化后，省與地市的責(zé)任更重，活更多了：渠道集中化必然涉及到大量的責(zé)權(quán)利調(diào)整，渠道向哪個層級（地市或省）集中，該層級的工作量猛增的同時，責(zé)任也會更大。

4.灰色地帶：渠道集中化牽涉到很多部門及個人的利益，每年各省移動公司在實體渠道的裝修、酬金、補貼等方面的費用支出巨大，渠道集中化后，隨著管理透明度的提升，這方面的漏洞將會越來越少。

二、如果渠道能夠?qū)崿F(xiàn)集中，渠道集中的好處

1.大勢所趨：渠道集中化是大勢所趨，早一點開始就有先發(fā)優(yōu)勢。東部及沿海發(fā)達省份的移動省公司普遍比中西部省份在渠道集中化方面的步伐要快，也不乏一些省份嘗到了渠道集中化的甜頭。

2.降本增效：渠道集中化的標(biāo)準(zhǔn)動作之一是組織扁平化，組織的扁平化將使得渠道運營效率得以提升，同時集中化的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)有利于降低成本。移動試點省份在這方面感知最為明顯。根據(jù)不完全統(tǒng)計，集中化前后對比，移動集團試點省份營業(yè)廳渠道人員減幅達到20%以上，社會渠道酬金降幅約二成。

3.渠道精細化、專業(yè)化管理與運營能力極大提升：渠道集中化是運營商提升實體渠道管理能力與運營能力的一次良好契機。集中化必然要對渠道的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行全面梳理、并提升基礎(chǔ)管理能力，這是渠道精細化管理的基礎(chǔ)。以某省為例，該省通過渠道集中化平臺建設(shè)，渠道數(shù)據(jù)的完整率與準(zhǔn)確率均達到了90%以上。另外，資源的集中管控、營銷集中、后臺集中、物流配送等支撐環(huán)節(jié)的集中都為渠道的專業(yè)化能力提升奠定了基礎(chǔ)，只有集中才有進行專業(yè)化分工的基礎(chǔ)，才為進一步提升專業(yè)化能力提供了可能。根據(jù)移動試點省份不完全統(tǒng)計結(jié)果，營銷部署時長由集中化前的約5天，平均降至1.5天左右。業(yè)務(wù)稽核時長由集中化前的3天，平均降至1天之內(nèi)。

三、移動推進渠道集中化工作的主要思路有以下五點

1. 打造一把手工程：各省公司一把手要承擔(dān)起推進改革的責(zé)任，順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代特征，以增強市場營銷能力、促進員工發(fā)展為目標(biāo)，積極推進面向消費客戶的渠道省級集中化改革，如不能得到一把手的強力支持，渠道集中化將寸步難行。移動各試點省份的經(jīng)驗也表明，一把手的重視與支持是渠道集中化工作的重中之重。

2.規(guī)劃引領(lǐng)：渠道集中化是一個系統(tǒng)工程，要支撐公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推進企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)改革，也涉及業(yè)務(wù)及管理流程的優(yōu)化與重構(gòu)、需要在考慮各省實際情況的基礎(chǔ)上進行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，通過規(guī)劃引領(lǐng)渠道集中化工作的開展與推進。需要規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定一個支撐平臺，通過平臺實現(xiàn)管控。

3.循序漸進：渠道集中化不可能一步到位。從移動試點省份的經(jīng)驗來看，普遍為市級集中，將過去區(qū)縣對渠道的管理與運營職能集中到市一級，待市級集中運行正常且積累經(jīng)驗后，再逐步向省集中。

4.強大的IT保障：渠道轉(zhuǎn)型要立足O2O，營業(yè)廳未來要為內(nèi)外部電商提供末梢物流支持，未來渠道運營要具有新型電子商務(wù)結(jié)構(gòu)和體系，具有扁平化特征，并融入社交、圈子等屬性，渠道集中化使得管理幅度明顯變寬，渠道分工更為精細，這都對IT系統(tǒng)提出了更高要求。從移動試點省份的經(jīng)驗來看，IT保障往往先于渠道集中化工作的推進。

5.連鎖經(jīng)營：線下渠道要實現(xiàn)單位面積盈利能力提升，豐富商品品類，打造低成本、高價值的連鎖體系。（作者單位為中國移動內(nèi)蒙古公司巴彥淖爾分公司）