黃 健

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財務BP的企業(yè)實踐

黃 健

摘 要移動互聯網應用的高速發(fā)展，為創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)帶來了更多的機會。在社會熱衷創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境下，企業(yè)內部的組織形態(tài)也跟著發(fā)生著變化。越來越多企業(yè)采取事業(yè)部制管理模式，鼓勵員工以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來工作和創(chuàng)新，于是“BP”（Business Partner）的概念就應運而生了，作為現在財務變革的模式之一——財務BP。本文通過闡述財務BP模式對企業(yè)的意義，財務BP模式在企業(yè)應用中遇到的問題，探索財務BP模式能被有效運用的對策，期望能為財務BP模式向前發(fā)展提供一定的參考意見。

關鍵詞財務BP 企業(yè) 問題 對策

在移動互聯網時代，企業(yè)的商業(yè)模式正在不斷地發(fā)生改變，而作為與企業(yè)發(fā)展步伐相匹配的企業(yè)組織形式也在不斷發(fā)生變化。為了更好地應對外部市場的變化，為了更好地優(yōu)化企業(yè)內部反應機制，以及為了更好地留住人才，“BP”（Business Partner）組織模式應運而生。財務BP模式，作為當今商業(yè)社會財務變革的模式之一，也走上了企業(yè)管理的歷史舞臺，為推動財務價值在企業(yè)中得到充分體現發(fā)揮著重要的作用。

一、財務BP模式對企業(yè)的意義

財務BP，作為當代企業(yè)BP模式下的一塊分支，以及當代財務轉型和變革的模式之一，旨在為企業(yè)內部各業(yè)務單元，提供更及時、更便捷的專業(yè)財務服務，不斷提升內部信息傳導效率和決策效率，不斷推動“財務價值在企業(yè)中得到充分體現”向前發(fā)展。財務BP的主要任務是負責為業(yè)務部門提供咨詢服務以及相關的財務政策和程序的宣導和執(zhí)行，如企業(yè)財務政策的培訓，業(yè)務部門的預算編制和管理，財務相關的單據的審核等。同時，財務BP還需扮演聯系企業(yè)財務部門及業(yè)務部門溝通橋梁的角色，為不斷深化財務和業(yè)務更好的合作不遺余力。

（一）提供專業(yè)的財務服務效率更高

傳統(tǒng)的財務服務組織形式，由于財務部門與業(yè)務部門處于平行關系，財務部門會基于部門工作優(yōu)先的本位主義考慮，遞延了對前線業(yè)務的支持。另外，由于傳統(tǒng)財務服務組織形式下，存在著死板的信息反饋機制（指死板的審批流程等），也進一步延長了對業(yè)務部門需求的反饋時間。因此，傳統(tǒng)的財務服務組織形式，成了業(yè)務部門快速獲得財務服務支持，提升企業(yè)應對市場變化效率的障礙之一。而財務BP模式，由于強調“財務服務的針對性和個性化”，可以妥善地解決“反饋業(yè)務需求”效率低下的問題。

（二）更利于提高業(yè)務與財務的黏性

財務BP，由于定位強調服務于業(yè)務，因此，更容易獲得業(yè)務部門的青睞。此外，財務BP的職能專注于為業(yè)務部門提供及時便捷的財務服務，也能進一步提升業(yè)務部門的信任感，從而，進一步強化業(yè)務與財務的黏性，推動業(yè)務部門與財務部門的信任度不斷提高。業(yè)務與財務黏性的提高，將進一步強化企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和提升企業(yè)經營效益。

（三）有利于促進企業(yè)財務角色轉型

為了更好地發(fā)揮財務的價值，更好地推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)財務角色需要轉型。然而，傳統(tǒng)的財務組織形式，由于賬房先生的思想根深蒂固，缺乏了財務角色轉型的動力。此外，由于部門間本位主義和利益博弈的盛行，也為財務角色真正地轉型形成了障礙。而財務BP模式是財務部門主動求變的模式，并且強調服務業(yè)務，不僅強行提升了財務角色轉型的主觀能動性，也為消除業(yè)務與財務之間的本位主義和利益博弈，發(fā)出了積極的信號。

二、財務BP模式在企業(yè)中的具體應用

根據目前的企業(yè)財務BP模式實踐情況，現在主要有兩種模式：一是“事業(yè)部型”，即財務BP隸屬于事業(yè)部（業(yè)務部門），扎根業(yè)務部門，與總部財務部門形成對接關系；二是“代表派駐型”，即財務BP行政歸屬于總部財務部門，被派駐到業(yè)務部門展開財務支持工作。在大部分企業(yè)的財務BP模式應用中，無論企業(yè)采用“事業(yè)部型”，還是采用“代表派駐型”，企業(yè)賦予財務BP的職能幾乎大同小異。關于財務BP的職能，一般有兩種。一般情況下，財務BP作為聯系業(yè)務與財務的橋梁和信息樞紐，需要承擔諸如對業(yè)務部門人員進行財務制度培訓，進行業(yè)務部門的經營業(yè)績進度監(jiān)控，進行業(yè)務部門新業(yè)務經濟效益測算等方面的職能。當然，也有部分企業(yè)將“財務BP”定義為業(yè)務人員在財務相關事宜上的助理，從而賦予財務BP諸如跟進報銷單據粘貼和提交，業(yè)務人員報銷進度的跟進，業(yè)務部門申請對外付款的進度跟進，以及業(yè)務數據在系統(tǒng)提交單據的職能。不同的財務BP角色定位和效果期望，形成了企業(yè)賦予財務BP不同職能的現狀。前者的財務BP職能，注定了財務BP更趨向管理會計，而后者的財務BP職能，注定了財務BP更類似于財務助理。

三、財務BP模式在企業(yè)的應用中存在的問題

財務BP模式，作為當代財務角色轉型和變革的重要嘗試之一，雖然擁有一定的優(yōu)勢，但是由于這是一種新興的財務管理模式，在企業(yè)實際應用的過程中，依然存在著不少問題

（一）缺乏系統(tǒng)化的專業(yè)理論基礎體系和豐富的實踐案例

現階段財務BP模式缺乏系統(tǒng)化的專業(yè)理論體系，財務BP模式的應用只能以“探索”的形式存在于企業(yè)，這給財務BP模式的企業(yè)順利應用帶來了一定的阻礙。另外，由于財務BP模式一直處于“探索”的階段，并且財務BP模式興起的時間較短，也注定了現階段的財務BP模式缺乏豐富的實踐案例。最后，各行各業(yè)都有自身的特點和發(fā)展階段，也進一步客觀加強了財務BP模式的“探索”屬性，進一步提高了理論化體系化的難度，提高了廣泛應用的難度。

（二）缺乏真正滿足財務BP崗位的從業(yè)人員

在現階段，國內大部分財務人員從事著傳統(tǒng)的財務核算工作，對于管理會計方面的認知，對于管理方面的理解，以及對于企業(yè)業(yè)務、商業(yè)模式方面的把握都不夠深入，形成了“核算專業(yè)有余，其他素質薄弱”的人才局面。因此，企業(yè)在財務BP模式的推廣應用過程中，往往因為人才方面的問題，而導致效果大打折扣。

（三）缺乏管理者的持續(xù)支持

由于企業(yè)管理者一直處于市場信息萬變的壓力，因此，對于組織變革有著“短、平、快”的質量要求，這注定了管理者在組織變革事項上難于持續(xù)投入支持。財務BP模式作為新興的財務管理模式，一直處于“探索”階段，在現階段很難滿足管理者“短、平、快”的需求。在很多企業(yè)的實踐中，由于企業(yè)管理者缺乏足夠的耐心和持續(xù)支持，最終財務BP模式要么形成“半桶水”的局面，要么形成“定位混亂，無法繼續(xù)維持”的失敗局面。

（四）受到現存的企業(yè)傳統(tǒng)架構組織形式的約束

傳統(tǒng)的組織架構一般是各個部門分工明細，各自做好本職工作。財務BP的出現對傳統(tǒng)的組織架構產生了挑戰(zhàn)。因為財務BP的出現，財務部門和業(yè)務部門的連接和交流更加緊密，如何協(xié)調業(yè)務部門與財務部門之間的關系，如何定位財務BP的行政管理關系都是極大的難題。如選擇“事業(yè)部型”，在實踐過程中，由于財務BP的考核關系在業(yè)務部門，財務BP從業(yè)人員極有可能因為利益關系，選擇在決策支持的工作上，做出偏向于業(yè)務部門有利的資料，而這將可能帶給公司整體帶來決策風險和常規(guī)化的經營風險。若選擇“代表派駐型”，由于財務BP依然屬于財務部門的編制，在實踐過程中，財務BP從業(yè)人員會被認為“財務部門的眼線”而受到排擠和抵觸，另外，財務BP隸屬于財務部門，也將因為利益關系，更關注財務部門自身工作方面的事情，而輕視了對于業(yè)務部門的支持服務。最終財務BP無法真正融入業(yè)務。

四、財務BP模式在企業(yè)實踐中的建議

（一）根據實際需要設置財務BP職能和崗位

雖然財務BP模式擁有傳統(tǒng)財務會計和一般管理會計模式無法比擬的優(yōu)勢，但是也存在著獨特的不足，如人力資源投入增大，架構和匯報關系更復雜等。每個企業(yè)都有自身的經營特點和特定的發(fā)展階段，因此，生搬硬套財務BP模式未必能完全滿足企業(yè)的真實需要。因此，按照企業(yè)的行業(yè)特色和發(fā)展階段，選擇是否需要設置財務BP職能和崗位，更符合理性經營的考慮。切忌盲目跟風，生搬硬套財務BP模式。如初創(chuàng)的企業(yè)，由于經營規(guī)模有限，內部溝通效率較高，并且更偏重于生存而非發(fā)展，設置財務BP職能和崗位只會增加管理成本。又如復合型人才較多的企業(yè)，或本來就是以對外提供財務服務為主業(yè)的企業(yè)，設置財務BP崗位也會效果不明顯。

（二）管理層的持續(xù)支持

一般而言，管理層的持續(xù)支持包含兩個層面：一是意識形態(tài)上的支持，即在意識形態(tài)上，從上而下推動財務BP模式的建立，化解因組織架構變革所帶來的部門間的猜疑和不安；同時，支持和明確財務BP的定位（目標、職能和考核機制等），對財務BP模式的藍圖規(guī)劃給予充分的信心和耐心；二是資源投入上的支持，即給予足夠的人員編制方面的投入，如給予財務BP模式規(guī)模中諸如系統(tǒng)建設，人員培訓等資源的投入。

（三）建立明確的財務BP管理制度

由于財務BP的角色特殊，與傳統(tǒng)財務部門和業(yè)務部門有著密切的聯系，所以必須通過制度的約定，明確財務BP匯報和考核機制，明確財務BP崗位面對利益沖突時可以采取的行動機制。在建立和明確財務BP管理制度的過程中，傳統(tǒng)財務部門和業(yè)務部門必須深度溝通，對于財務BP的具體職能、匯報關系、業(yè)績量化指標等達成一致意見。針對財務BP的考核機制，可以考慮采取諸如“約定的常規(guī)業(yè)務，工作質量由財務部門或業(yè)務部門考評，而特定項目性工作質量由財務部門和業(yè)務部門按照約定的考評權利比重，共同評價”，或“財務BP以定期匯報工作業(yè)績的形式，由以業(yè)務部門及傳統(tǒng)財務部門的代表組成的評價委員會，現場投票評分方式進行考核”等。總之，只要在建立財務BP管理制度的過程中，秉承“公開透明，求同存異”的原則，將為制度的制定及后續(xù)的有效執(zhí)行奠定堅實的基礎。

（四）建立財務BP的培訓體系，不斷提升財務BP從業(yè)人員的綜合素質

財務BP首先是“財務”，然后才是“BP”。因此，定期或不定期對財務BP從業(yè)人員進行專業(yè)的財務知識培訓是必需的。其次，針對“BP”的角色，于財務BP從業(yè)人員而言，關于“企業(yè)業(yè)務、商業(yè)模式”方面的培訓也是必須經歷的修行。再次，由于財務BP是聯系業(yè)務和財務的橋梁，必須有良好的情商、溝通能力和協(xié)調能力，以及具備財務人員必需的獨立性和良好的職業(yè)道德。因此，針對情商、溝通和協(xié)調等“軟技巧”方面的培訓必不可少，針對財務人員方面的職業(yè)道德培訓也同等重要。

參考文獻

［1］ 張祺初.淺談財務部門如何做好業(yè)務部門的合作伙伴角色［J］.財經界，2010 （12）：214.

［2］ 王歡.中小企業(yè)采用業(yè)務合作伙伴的SWOT分析及對策［J］.市場周刊，2014（6）：136-138.

作者單位（為廣東萬寧連鎖商業(yè)有限公司）