李德猛

隨意“封官”幫倒忙

A公司是一家食品銷售企業(yè)，有一支不足60人的銷售團隊。老吳是這個公司的“頭兒”，同時也是某食品企業(yè)的華北區(qū)總經(jīng)銷商。雖然公司規(guī)模不大，但麻雀雖小五臟俱全，企業(yè)應(yīng)有的組織架構(gòu)一一具備。盡管如此，老吳還是像丟了錢似的，整天陰沉著臉，看誰都不高興。原來，一年多了，公司一直處于缺人狀態(tài)，就算是鐵打的營盤也受不了流水一樣頻繁來去的兵，這讓老吳不勝其煩。

說起來，A公司剛開始也紅火過一陣子，電子商務(wù)、導(dǎo)購、業(yè)務(wù)、銷售經(jīng)理等崗位人員十分充足。員工們均經(jīng)過正規(guī)的產(chǎn)品知識、經(jīng)營理念、銷售技巧、心態(tài)激勵等課程培訓(xùn)。公司還制訂了詳細的銷售計劃，確立了營銷目標(biāo)。半年后，銷售業(yè)績逐漸提升，老吳和負責(zé)營銷的張經(jīng)理不勝歡喜。但此后，這一切隨著老吳與員工的逐個“親切密談”全都變了味兒。

按理說，高層管理者能與基層員工“打成一片”，應(yīng)該起到鼓舞士氣的作用才對。但事實上，自從談話后，銷售團隊中就時有不和諧音出現(xiàn)：有的員工在早會上公開頂撞張經(jīng)理，有的員工工作熱情明顯“降溫”，還有的員工繞開張經(jīng)理直接向老吳請示、匯報工作。

老吳到底與員工談了些什么，竟然產(chǎn)生這么大的副作用？其實，老吳不太懂管理，他聘請了張先生擔(dān)任銷售經(jīng)理后，一直擔(dān)心年輕的張經(jīng)理能力不夠，就一廂情愿地想幫下屬籠絡(luò)人心，“調(diào)動員工的積極性”。于是，他未與張經(jīng)理溝通便分別找?guī)孜还歉射N售人員談心：“你好好兒干，過一段時間，這個經(jīng)理就由你來做……”老吳本以為有了這個許諾，銷售人員勢必干得更賣力。沒想到，他的話不僅沒能幫張經(jīng)理拉攏人心，反而令銷售人員產(chǎn)生了誤解，以為現(xiàn)任經(jīng)理不久將被老板解雇。如此一來，有誰還能看得起張經(jīng)理呢？沒過多久，張經(jīng)理就被下屬“架空”了：他布置工作給下屬，下屬雖滿口答應(yīng)，卻總是拖拖拉拉；員工們看似忙碌，業(yè)績卻寥寥無幾；團隊表面上風(fēng)平浪靜，私下里則互相拆臺；銷售業(yè)績逐月下滑，有一個月竟然吃了“零蛋”……

銷售團隊沒有業(yè)績，張經(jīng)理不能坐視不管，他決定對不服從管理的下屬來個殺一儆百?？墒牵?dāng)他把申請解聘下屬的文件遞到老吳手里時，得到的批復(fù)只有一句：“現(xiàn)在人難招啊，怎么能隨便把人辭退呢？”

后來，張經(jīng)理無意中得知老吳對員工們隨意許愿封官，他這才意識到，原來老吳才是團隊渙散的始作俑者，于是他主動請辭。當(dāng)然，各位銷售人員也不糊涂，接下來，他們漸漸體會到，總教練老吳的管理方法及為人實在不堪托付。為了避免自己落得和張經(jīng)理一樣的下場，第一批銷售人員陸續(xù)辭職。老吳本想籠絡(luò)人心，反倒成了孤家寡人，A公司也隨之墮入招聘——離職——再招聘的惡性循環(huán)。

錯位管理要不得

不難發(fā)現(xiàn)，A公司銷售人員離職主要因為管理錯位。所謂管理錯位，簡單地說，就是本該中層管理者做

的工作卻被高層管理者插手，本該基層員工做的事卻被中層管理者做了，其結(jié)果就是管理者事必躬親卻碌碌無為。本案例中，老吳的所作所為更是起到了反作用。

如果管理者對自身職責(zé)認識不清，就會出現(xiàn)錯位管理現(xiàn)象，致使組織秩序混亂，日常工作漏洞百出，甚至無法正常工作。在其位就要謀其政。案例中，老吳作為企業(yè)的投資者及最高管理者，他所要管控的是戰(zhàn)略、方向及如何融資等問題，而不是越級和下屬員工“套近乎”，也不是在團隊里擅自搞“人際關(guān)系”，更不能事無巨細眉毛胡子一把抓。同樣，張經(jīng)理作為中層管理者，其職責(zé)就是上傳下達，如果中層管理者不能承擔(dān)應(yīng)盡的責(zé)任，對于基層員工的管理就喪失了目標(biāo)；同樣，該是中層管理者承擔(dān)的工作，高層管理者絕不能“代勞”。而且，越是層級高的管理者，越要對自身職責(zé)認識清楚，否則產(chǎn)生的危害也越大。當(dāng)越級管理成為一個企業(yè)的常態(tài)，最高管理者直接把手伸向基層員工，發(fā)號施令，也就意味著中層管理的自動失效。

通常情況下，企業(yè)只有在四種特殊情況下才允許最高管理者越級管理：

在火災(zāi)、各種重大事故或突發(fā)事件發(fā)生的緊急情況下，若直接下屬不在，最高管理者可直接向基層員工下達命令；

當(dāng)直接下屬拒絕聽從指揮時，最高管理者可越級下達命令：

當(dāng)直接下屬沒有能力完成上級安排的任務(wù)時，最高管理者可下達命令；

在必要的條件下。

案例中，A公司并不存在以上四種情況中的任何一種。因此，當(dāng)最高管理者習(xí)慣甚至喜歡向基層員工直接發(fā)號施令，也就意味著其視野已縮小到了基層主管的境界，這也是大局即將失控的征兆。

“歸位”還須靠制度

錯位管理多存在于管理不夠規(guī)范的中小企業(yè)當(dāng)中。那么，如何規(guī)避這種現(xiàn)象？筆者認為可以從幾個方面做起：

首先，明確崗位職責(zé)內(nèi)容，強化層級管理制度。只有職責(zé)明確了，員工才能清楚自己的工作內(nèi)容和方向，否則，就只能無目的地蠻干。在企業(yè)管理中，高層、中層和基層各自所承擔(dān)的職責(zé)不同，優(yōu)秀管理者要明確自己的層級和位置，明確自己的管理職責(zé)和權(quán)限，合理界定自己的工作范圍。而強化層級管理就是該哪個層級做的工作，就由哪個層級去執(zhí)行，不可越俎代庖。

其次，強化考核制度，建立完善的檢查機制。一項任務(wù)下達后，如果沒有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和檢查，只靠員工自覺完成，很難按要求和標(biāo)準(zhǔn)在規(guī)定時間內(nèi)完成。因此，在管理中有必要強化考核機制。此外，管理者也要增加規(guī)章制度和各項工作的透明度，將自己的行為置于員工的監(jiān)督之下。這樣不僅能有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，強化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束，而且，員工在履行監(jiān)督義務(wù)時，自身的主人翁意識和責(zé)任感也能得到提升，在執(zhí)行制度時也會更加積極。

再次，建立獎懲體系和薪酬管理制度，用恰當(dāng)?shù)姆椒顔T工。薪酬管理制度從設(shè)計到結(jié)果都要確保貢獻大的員工能得到相應(yīng)的回報，形成獎勤罰懶的激勵和約束機制。對于案例中的老吳來說，為了調(diào)動員工積極性而對員工隨意承諾絕非明智之舉。要想提高銷售人員的積極性，完全可以實行業(yè)務(wù)承包制，將員工的業(yè)績與薪酬掛鉤。譬如，將上一年的銷售量作為參照，只要完成相同的任務(wù)量，員工就可以掙到更高的工資；如果超額完成指標(biāo)，提成也相應(yīng)增加。如果部門經(jīng)理承包了某個部門，該部門的各項費用都可以交給部門經(jīng)理負責(zé)，由其自主選擇本部門的員工并發(fā)放工資。部門經(jīng)理要每月定期進行工作匯報、分析、總結(jié)，每月按業(yè)績和能力兩大因素進行業(yè)績排名。通過建立獎懲體系，來實現(xiàn)員工和企業(yè)共贏的目標(biāo)。

最后，建立職位晉升制度。職位晉升制度要做到程序公開、公正、公平，真正把德才兼?zhèn)涞膯T工安排到需要的崗位。在組織當(dāng)中，當(dāng)一個沒有能力的人僅僅因為背景、關(guān)系或其他非能力因素獲得晉升，勢必會挫傷那些想通過勤奮工作、創(chuàng)造業(yè)績來贏得職業(yè)發(fā)展的員工的積極性，也就別想讓員工對組織、下級對上級有什么信任感了。

不當(dāng)?shù)墓芾硎侄文苁挂粋€積極工作的員工變成一個“叛逆者”，因此，現(xiàn)代企業(yè)的管理者要能夠適度放權(quán)、懂得激勵、善于進行目標(biāo)管理和科學(xué)的考核，否則就會如老吳那般，將企業(yè)帶入困境。 責(zé)編/張曉莉