王煥之

有錢也不是萬能的，在B端電商領(lǐng)域，燒錢邏輯基本沒戲。

新年伊始，B端電商的高潮一波又一波襲來，面對平臺的燒錢補(bǔ)貼，面對巨頭的虎視眈眈，面對同行的躍躍欲試，傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)銷商以及現(xiàn)有電商平臺的運(yùn)營商，他們既有興奮、喜悅、憧憬，也有憂慮、無奈、彷徨。我作為快消品行業(yè)的一個老兵，作為快消品行業(yè)B端電商最早的踐行者之一，結(jié)合自己的親身經(jīng)歷以及快消品B端電商的現(xiàn)狀，與大家分享一個觀點(diǎn)：做B端電商，商業(yè)邏輯比資金、比技術(shù)更重要。

B端電商的范疇

B端電商，就是B2B領(lǐng)域的電商，在B2B領(lǐng)域“+互聯(lián)網(wǎng)”的方式有三種：B2B垂直電商和平臺電商、SAAS類服務(wù)軟件和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融。（如圖1）

根據(jù)圖1，我們可以歸結(jié)出，在B端電商的范疇內(nèi)包含三類經(jīng)營模式：

1.相鄰兩者之間B2B電商：包括原料生產(chǎn)商與原料流通商、原料流通商與產(chǎn)品生產(chǎn)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商與產(chǎn)品流通商、產(chǎn)品流通商與產(chǎn)品零售商四種方式。目前傳統(tǒng)快消品大部分都是這類電商，例如“1688”“京東新流通事業(yè)部”和“批多多中小超市采購平臺”。

2.全產(chǎn)業(yè)鏈的B2B電商：從原料生產(chǎn)商一直到終端零售商。目前從原料交易過程切入的互聯(lián)網(wǎng)電商平臺還沒有出現(xiàn)，但是未來一定會出現(xiàn)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的電商平臺，做到全產(chǎn)業(yè)鏈才會產(chǎn)生聚合效益。

3.打通產(chǎn)業(yè)鏈部分節(jié)點(diǎn)的B2B電商：常見的生產(chǎn)加工、產(chǎn)品流通與零售終端之間，例如“華唐e商，中國廣告材料采購網(wǎng)”“找鋼網(wǎng)”都是這個類型。

本文B端電商只研討傳統(tǒng)快消品行業(yè)的B2B平臺電商，不包含其他行業(yè)以及另外的分銷環(huán)節(jié)的B2B電商平臺。

未來B端電商的競爭，制勝的核心手段不僅僅是資金和技術(shù)，更重要的體現(xiàn)在商業(yè)邏輯的設(shè)計和落地上，本輪B端電商的成敗首先在于商業(yè)邏輯的成敗。

京東燒錢能做成B端嗎？

“B2B的電商領(lǐng)域，燒錢是無效的，這一點(diǎn)，只有你真正開始在B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)了，才會發(fā)現(xiàn)?！?找鋼網(wǎng) CEO王東說。

國內(nèi)B2B電商領(lǐng)域單筆獲投10億元的找鋼網(wǎng)，也是國內(nèi)從事B端電商較早的電商平臺，其創(chuàng)始人王東，在這句話里面給了我們兩個信息：第一，B端電商光燒錢是不行的；第二，只有真正從事過B端電商的人才能知道這一點(diǎn)。快消品行業(yè)電商平臺某某購就是一個活生生的例子。

某某購在去年4月上線后，為了獲取快速發(fā)展，給終端零售商采取進(jìn)貨補(bǔ)貼，對終端零售商下載注冊該采購平臺給予首次下載100元的補(bǔ)貼，市場在10月前獲得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但是所獲投資燒完后隨即偃旗息鼓，不得已在今年進(jìn)行了策略調(diào)整，并向經(jīng)銷商做出一系列的承諾。正可謂燒掉投資人的錢，破壞了市場秩序，而自己的目標(biāo)也沒有達(dá)到。

可能有人會說：“某某購還是資金太少，一直把競爭對手燒死、燒完，一家獨(dú)大就可以了，換成阿里巴巴或者京東，結(jié)局也許就不一樣了……”

事實(shí)上，阿里巴巴在2015年就制定了“跨境電商”和“農(nóng)村電商”兩大戰(zhàn)略，跨境電商暫且不論，而農(nóng)村電商就算不是失敗也是失利，這是事實(shí)。從1月16日京東集團(tuán)年會上劉強(qiáng)東的發(fā)言中不難看出，京東B端電商是要砍掉所有的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從制造商直達(dá)零售終端的商業(yè)模式。就此商業(yè)邏輯可以推斷，“有錢也不是萬能的，B端電商商業(yè)邏輯比資金更重要”。此論斷基于以下三點(diǎn)：

第一，京東以大資本、燒錢補(bǔ)貼搭建的超規(guī)模，在傳統(tǒng)的快消品行業(yè)不能建立超大規(guī)模的低成本優(yōu)勢，而是很快會遭遇規(guī)?！跋葳濉薄?/p>

傳統(tǒng)快消品行業(yè)目前的問題主要集中在分銷層級過多、重復(fù)建設(shè)倉庫和配送體系上面。京東攜大資本，的確可以通過集采、統(tǒng)儲、統(tǒng)配以及燒錢補(bǔ)貼，快速搭建大規(guī)模的倉儲和配送體系，但成本并不會隨著規(guī)模的擴(kuò)大而成比例下降，而是很快會碰到瓶頸。原因在于：1.快消品的特點(diǎn)就是快速、量大，當(dāng)制造商以最經(jīng)濟(jì)的載重噸數(shù)將產(chǎn)品從廠區(qū)整車配送到京東倉庫，其與配送到傳統(tǒng)經(jīng)銷商倉庫的成本是一樣的，而經(jīng)銷商也很輕松就能達(dá)到一個配送單元。同樣，京東配送車輛配送到每個終端的成本和經(jīng)銷商配送的成本也是一樣的。2.由于傳統(tǒng)快消品采購的時效性，要求交易周期短且快速交付，京東若想去掉中間商直達(dá)零售終端，就必須在全國各地建立龐大數(shù)量的倉庫，其管理成本就居高不下。

由此足以說明，如果傳統(tǒng)經(jīng)銷商利用互聯(lián)網(wǎng)工具，搭建區(qū)域性B端電商平臺，同樣以集采、統(tǒng)儲、統(tǒng)配，實(shí)行“平臺+創(chuàng)業(yè)老板”的運(yùn)營模式，就能實(shí)現(xiàn)比京東更低的成本、更高的效率。

第二，京東燒錢補(bǔ)貼的方式，不能獲取戰(zhàn)略層面的決勝，只能獲取階段和區(qū)域市場的小勝。

終端零售商的商業(yè)本質(zhì)是賺取利潤，而不是享受產(chǎn)品的高品質(zhì)。因此，終端零售商為了攫取超額利潤，就會在兩個方面下功夫：

1.盡最大可能地榨取進(jìn)銷差價，并不斷地倒向進(jìn)銷差價最大化的平臺。因?yàn)榻K端零售商的最大特點(diǎn)是流動的，而不是固定的，燒錢的方式無法培養(yǎng)零售商的忠誠度，只能培訓(xùn)使用電商平臺的技巧，給了真正創(chuàng)造價值的電商平臺“接盤”的機(jī)會和空間。除非你可以永遠(yuǎn)燒錢，否則將是無效的。

2.銷量最大化，也就是在多銷的前提下，終端零售還可以選擇薄利。終端零售商獲取銷量的方式，要么是賣最多的產(chǎn)品，要么是以最快的方式賣出去，因此，終端零售商的第二特點(diǎn)是“公用”。

由此可見，如果京東不能永遠(yuǎn)在所有品項(xiàng)上一直燒錢，那最終的結(jié)果就是只能取得階段性的勝利，一旦燒錢停止，就會讓對手死灰復(fù)燃或者春風(fēng)吹又生。

第三，傳統(tǒng)快消品行業(yè)30年形成的分銷格局與行業(yè)特點(diǎn)，是不可能被快速顛覆的。

1.傳統(tǒng)快消品行業(yè)經(jīng)歷30年的發(fā)展，已經(jīng)在一線品牌中形成相對穩(wěn)定的分區(qū)域、分層級的分銷模式。在這種模式中，大部分經(jīng)銷商的生存都是寄托在品牌制造商下，因此，制造商企業(yè)都是采取經(jīng)銷商預(yù)付款的方式。如果京東不改變現(xiàn)有的支付方式，京東要承擔(dān)多少資金占壓？如果改變支付方式，有多少制造商的現(xiàn)金流會產(chǎn)生枯竭？又有多少一線品牌制造商會犧牲自己的利益，而去扶持京東？

2.相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前商業(yè)領(lǐng)域的電商化只有8%左右，而C端的電商化超過50%，也就意味著傳統(tǒng)快消品領(lǐng)域90%以上的銷售是通過傳統(tǒng)經(jīng)銷商完成的。而在B2B領(lǐng)域，如果京東一上線就燒錢補(bǔ)貼，破壞現(xiàn)有的分銷區(qū)域格局和分銷價格體系，很可能招致一線優(yōu)勢品牌制造商的封殺，最終，就像現(xiàn)在市場上個別B端電商平臺一樣，淪為“串貨平臺”或者無貨可賣。

基于以上三點(diǎn)分析，邏輯比資金更重要，如果不能給企業(yè)設(shè)計出符合商業(yè)邏輯的路徑、流程和步驟，即使有大量的資本也不見得會取得最后的勝利。

商業(yè)邏輯的構(gòu)建比技術(shù)更重要

“每天都否定現(xiàn)有的需求，再提出新需求。需求變來變?nèi)ィ偸遣淮_定，讓我們技術(shù)如何做？”某公司技術(shù)主管經(jīng)常抱怨。

“邏輯很清晰，但是為什么不能實(shí)現(xiàn)？”產(chǎn)品經(jīng)理質(zhì)問技術(shù)主管。

在電商領(lǐng)域，最常見的現(xiàn)象就是運(yùn)營經(jīng)理恨不得做產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理恨不得做技術(shù)工程師。

很多B端電商項(xiàng)目，表面上看是技術(shù)出了問題，但本質(zhì)上有可能是商業(yè)邏輯出了問題，在商業(yè)邏輯構(gòu)建中，問題主要表現(xiàn)為：

第一，不能找出用戶真正的需求點(diǎn)和痛點(diǎn)，找不到合適的方式和時機(jī)切入，不能系統(tǒng)和全面地構(gòu)思商業(yè)邏輯，造成需求不斷變化，讓技術(shù)無所適從。

2015年，在筆者身邊就有兩個真實(shí)的案例。

一個是做冷鮮產(chǎn)品的“鮮某網(wǎng)”，投資方算得上海鮮水產(chǎn)行業(yè)的知名企業(yè)，年營業(yè)額幾十億元。其投資移動互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，從2015年年初開始組建團(tuán)隊進(jìn)行程序開發(fā)，官方網(wǎng)站最初公布10月1日上線，后更改為12月1日上線，再后來又推遲到2016年1月1日上線……就這樣，一拖再拖，至今仍然未能上線。

還有一家汽車用品公司，由上海某企業(yè)投資，在鄭州組建了運(yùn)營和開發(fā)團(tuán)隊。然而，時間已經(jīng)過去了近2年，公司開發(fā)團(tuán)隊幾十個人，APP從1.0已經(jīng)升級到6.0，但仍然沒有正式上線運(yùn)營。

這兩個案例都是典型的商業(yè)邏輯構(gòu)建不清晰的情況，需求變來變?nèi)?，程序一再升級，但總是達(dá)不到老板的要求。

第二，現(xiàn)有的B端電商從業(yè)人員，大部分是從傳統(tǒng)快消品行業(yè)或者傳統(tǒng)C端電商轉(zhuǎn)型而來，前者了解快消品的經(jīng)營特點(diǎn)，但是不懂電商，沒有互聯(lián)網(wǎng)的思維；而后者了解電商邏輯和思維，但是不懂傳統(tǒng)快消品行業(yè)以及B端電商的商業(yè)邏輯，所以不能以清晰的、具體的、有序的方式展現(xiàn)在技術(shù)面前。

例如，圖2是一個傳統(tǒng)快消品產(chǎn)業(yè)的促銷方陣，B端電商如果想讓終端零售商的采購行為線上化，并且提供優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)，就要把“線下的促銷行為線上化”，那么如何做到呢？

以圖2中生產(chǎn)/供貨商（F）、電商平臺（B）、零售商（R）的F2B2R的簡單商業(yè)模式為例設(shè)計針對零售商的促銷活動，并用互聯(lián)網(wǎng)的形式體現(xiàn)出來。我們先分析傳統(tǒng)快消品渠道促銷活動的類型：

1.按照促銷發(fā)起對象可以分為3種：（1）生產(chǎn)商或供貨商發(fā)起的促銷行為； （2）平臺運(yùn)營商發(fā)起的促銷行為；（3）生產(chǎn)商或供貨商通過平臺運(yùn)營商對零售商發(fā)起的促銷行為。

2.按照促銷目的可以分為6種：（1）擴(kuò)大客戶群（首單有獎）；（2）提升重復(fù)購買率（累計加獎）；（3）擴(kuò)大銷量；（4）吸納資金（一次打款、可以分批提貨）；（5）擠占倉庫（一次提貨，可以分批付款或賒賬）；（6）獲取陳列資源（有獎陳列）。

3.按照使用的期限分為2種：（1）當(dāng)即使用；（2）未來使用。

4.按照促銷形式可以分為8種：（1）買贈（本品搭贈、非本品搭贈、分坎級搭贈）；（2）特價；（3）紅包；（4）優(yōu)惠券；（5）代金券（有條件代金券、無條件代金券）。

因此，針對零售商的促銷活動總種類=3×6×2×8=288種（這些還只是常用的促銷行為）。分類以后還要描述出每類促銷活動開展的流程、步驟和工具表格……

以上案例告訴我們，如果沒有一個很好的商業(yè)邏輯，技術(shù)人員在程序開發(fā)過程中碰到的難題可以說是個天文數(shù)字。因此，對B端電商來說，一定要先弄懂商業(yè)邏輯，再著手技術(shù)開發(fā)。

這是筆者站在商業(yè)運(yùn)營的角度對B端電商商業(yè)邏輯的幾點(diǎn)看法。未來B端電商的成敗首先是商業(yè)邏輯的成敗，其次是資金、技術(shù)的比拼。