黎曉峰

在講究用技術(shù)實(shí)現(xiàn)效率最大化的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境里，有時(shí)候，制勝的基本招式反而是“簡(jiǎn)單粗暴”。

中國(guó)上海，一位寫字樓女白領(lǐng)饑腸轆轆地等待著在外賣O2O上訂購的快餐，抱怨送餐員總是遲到；而在千里之外的印度孟買，一位銀行職員打開了準(zhǔn)時(shí)收到的午餐盒，享用著妻子親手做的家庭餐，還能感覺食物剛起鍋的熱度。

當(dāng)所有快遞公司都在窮盡一切技術(shù)手段提高效率時(shí)，一群被稱為“達(dá)巴瓦拉”的印度送餐工卻依靠一套“人肉”操作系統(tǒng)，每天準(zhǔn)時(shí)把20萬份午餐正確送到顧客手中，差錯(cuò)率僅有1/800萬。

單從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，達(dá)巴瓦拉的效率已經(jīng)超過了象征品質(zhì)管理的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，完勝眾多快遞巨頭。

沒有公司，照樣運(yùn)轉(zhuǎn)自如

達(dá)什拉斯是一名“老資格”達(dá)巴瓦拉，每天一早，他就會(huì)推著手推車走街串巷，收集家庭主婦為丈夫準(zhǔn)備的午餐盒。這些午餐盒將通過一套嚴(yán)格的流程，在中午之前被運(yùn)送到對(duì)應(yīng)的顧客手中。

事實(shí)上，達(dá)巴瓦拉已經(jīng)存在120年了。

類似于中國(guó)重慶因山地形成的力夫“棒棒軍”，孟買龐大的鐵路網(wǎng)絡(luò)催生了達(dá)巴瓦拉這一獨(dú)特的職業(yè)。

火車是孟買上班族主要的通勤工具，住在市郊的上班族必須依靠鐵路往返于工作地點(diǎn)和住所之間。而這些上班族習(xí)慣于吃家里準(zhǔn)備的午餐，他們選擇讓達(dá)巴瓦拉送餐，每月只需付出150至300盧比（1元人民幣等于大約10盧比）。

如今，達(dá)巴瓦拉的送餐服務(wù)每年收益超過2億盧比，已然成為一樁大生意。然而，管理運(yùn)作5 000名達(dá)巴瓦拉的并非一家公司，而是一個(gè)具有營(yíng)利性質(zhì)的民間協(xié)會(huì)。

達(dá)巴瓦拉有著扁平化和高效率的組織設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)僅有三層。最高層是協(xié)會(huì)執(zhí)行委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、薪資福利和對(duì)外交往；第二層是小組負(fù)責(zé)人，大約有20多人，一般由經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工擔(dān)任，負(fù)責(zé)管理200多個(gè)小組的工作運(yùn)行；第三層是負(fù)責(zé)具體配送的達(dá)巴瓦拉。

這種扁平的組織結(jié)構(gòu)降低了決策成本，為現(xiàn)場(chǎng)解決問題創(chuàng)造了良好條件。比如，在飯盒遞送過程中，一旦發(fā)生問題，每個(gè)小組可以就地解決，無需匯報(bào)總部，確保了處理緊急事務(wù)的效率。

達(dá)巴瓦拉還建立了良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制—每個(gè)小組的財(cái)務(wù)獨(dú)立，團(tuán)隊(duì)成員要為團(tuán)隊(duì)整體收益努力，這意味著，不同小組要為爭(zhēng)取更多的顧客激烈競(jìng)爭(zhēng)。但同時(shí)也規(guī)定任何小組不允許以低價(jià)進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，避免內(nèi)部矛盾。達(dá)巴瓦拉平均每天工作12小時(shí)，月收入在5 000盧比左右，高于孟買的出租車司機(jī)。

更為重要的是，達(dá)巴瓦拉與協(xié)會(huì)是成員關(guān)系，而不是雇傭關(guān)系。達(dá)巴瓦拉每月要上交15盧比作為協(xié)會(huì)管理費(fèi)，工作滿半年后便可以入股，享有分紅的權(quán)利，同時(shí)，協(xié)會(huì)還為他們提供緊急援助、子女就學(xué)、健康醫(yī)療等福利。

也就是說，達(dá)巴瓦拉不是為某個(gè)老板打工，而是在做自己的事業(yè)。所以，達(dá)巴瓦拉的職業(yè)忠誠(chéng)度和幸福感非常高，歷史上從未出現(xiàn)過罷工的記錄，人員流失率極低。正如達(dá)什拉斯所說，“我們追求簡(jiǎn)單和快樂”。

達(dá)巴瓦拉沒有嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和科層體系，但卻能把一個(gè)5 000人的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作得有條不紊?？瓷先?，他們的組織運(yùn)作缺乏現(xiàn)代管理學(xué)支撐，實(shí)際卻蘊(yùn)含著樸素的管理智慧——大道行簡(jiǎn)，以人為本。

不靠互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，靠人肉

1/800萬的“逆天”差錯(cuò)率，讓達(dá)巴瓦拉入選了吉尼斯世界紀(jì)錄。

要知道，5 000多個(gè)達(dá)巴瓦拉每天要處理20萬個(gè)去往不同地區(qū)的午餐盒，他們是如何做到的？

通常來說，一盒午餐從顧客家里到辦公室要經(jīng)過5道程序，對(duì)應(yīng)有5組達(dá)巴瓦拉經(jīng)手，具體流程是：

1.上午8點(diǎn)，A組的取餐員挨家收取餐盒，取餐順序和路線都經(jīng)過詳細(xì)考慮，每人要負(fù)責(zé)30到40名顧客。

2.10點(diǎn)半，A組趕到距離最近的一個(gè)城郊火車站，將收集來的餐盒交給B組并按照目的地進(jìn)行分揀、歸類。

3.B組將分揀后的餐盒交由C組帶上開往城區(qū)的火車，10：40至11：30這段時(shí)間里，火車會(huì)在途中?？扛鱾€(gè)站點(diǎn)，每個(gè)站停留的時(shí)間是兩分鐘。

4.此時(shí)，在各個(gè)站臺(tái)上等候的D組送餐員將接過C組的餐盒，按照顧客的工作地點(diǎn)，再次進(jìn)行分揀，并落實(shí)到E組頭上。

5.12點(diǎn)半前，E組送餐員把餐盒送到顧客指定的地點(diǎn)，顧客吃過飯后將餐盒放回原處，達(dá)巴瓦拉就會(huì)按照來時(shí)的方法，在下午5點(diǎn)半前把它運(yùn)送回顧客家中。

達(dá)巴瓦拉的送餐流程可謂嚴(yán)絲合縫，所有業(yè)務(wù)一環(huán)扣一環(huán)，分工極為精細(xì)。這樣，每個(gè)人各司其職，做好自己的工序，效率和差錯(cuò)率都能很好地控制。

達(dá)巴瓦拉的時(shí)間管理能力還源自信條。“無論發(fā)生什么，必須準(zhǔn)時(shí)送達(dá)！”這是達(dá)巴瓦拉不可打破的鐵律，所有成員必須遵守。

有一次，英國(guó)王子查爾斯訪問印度，指名要見達(dá)巴瓦拉。但達(dá)巴瓦拉協(xié)會(huì)卻告知查爾斯需要提前預(yù)約，而且只同意在某個(gè)送餐匯合地點(diǎn)簡(jiǎn)短見面，因?yàn)檫@樣不會(huì)影響送餐時(shí)間。還有一次，一名達(dá)巴瓦拉遭遇車禍身亡，同伴們趕到后，有人處理善后事宜，有人立即繼續(xù)他未完的工作，當(dāng)盒飯到達(dá)目的地時(shí)，只比平時(shí)晚了十多分鐘。

達(dá)巴瓦拉的準(zhǔn)時(shí)高效，除了嚴(yán)格的時(shí)間管理和協(xié)作分工。更為重要的是，他們有一套簡(jiǎn)單實(shí)用的編碼機(jī)制。

達(dá)巴瓦拉成員受教育程度很低，大多目不識(shí)丁，也沒有智能手機(jī)。因此，他們只好采取可視化的編碼機(jī)制來保證送餐的準(zhǔn)確率—用色卡和簡(jiǎn)單的字母來管理餐盒。

—每種顏色代表不同的區(qū)域、街區(qū)，而橫桿、打叉、圓點(diǎn)則代表街道、建筑物甚至樓層，單一顏色的代碼，則表明是優(yōu)先派送的業(yè)務(wù)。比如，餐盒蓋子上的9E12是目的地編碼，9代表目的地達(dá)巴瓦拉的編號(hào)，E指辦公建筑的名字，12是指樓層。

事實(shí)上，這些看似天書的簡(jiǎn)單編碼非常實(shí)用，不僅極大提升了餐盒分揀的速度，還可以讓每個(gè)達(dá)巴瓦拉輕易地找到顧客的位置。甚至，在這個(gè)過程中他們不需要任何紙張和單據(jù)，幾乎不增加額外成本。

盡管缺乏技術(shù)驅(qū)動(dòng)，但達(dá)巴瓦拉憑借一套行之有效的“笨辦法”，將工作流程化繁為簡(jiǎn)，成為世界上最高效的物流團(tuán)隊(duì)之一。

O2O贏不了？

近年來，無論是中國(guó)還是印度，大量外賣O2O蜂擁而至，它們通過誘人的折扣、免費(fèi)送餐服務(wù)、豐富的菜品選擇來吸引顧客。盡管這些外賣服務(wù)能夠提供達(dá)巴瓦拉無法提供的東西，但實(shí)際情況并不樂觀，甚至出現(xiàn)倒閉潮。

達(dá)巴瓦拉們認(rèn)為，“外賣O2O一味燒錢追求用戶數(shù)量，不僅導(dǎo)致成本攀升，送餐速度和準(zhǔn)確性也難以保證”。在他們看來，外賣O2O雖然能提供多種用餐選擇，但在系統(tǒng)穩(wěn)定性上很難超越達(dá)巴瓦拉。

這足以給火熱的外賣O2O帶來啟示。

仔細(xì)分析，外賣O2O和達(dá)巴瓦拉雖然都是做餐食配送服務(wù)，但實(shí)際上卻是兩套不同的系統(tǒng)—

1.長(zhǎng)期預(yù)訂單VS臨時(shí)訂單：達(dá)巴瓦拉的顧客都是長(zhǎng)期穩(wěn)定的，一切是可預(yù)估的，不會(huì)有爆單或訂單量突然下降的情況。而外賣O2O的訂單波動(dòng)性很大，要應(yīng)對(duì)很多隨機(jī)事件。另外，達(dá)巴瓦拉無需對(duì)菜品進(jìn)行前段把控，顧客本身就是系統(tǒng)的一部分，而外賣O2O則要應(yīng)付顧客對(duì)菜品的多元選擇。

2.單一數(shù)據(jù)VS變量數(shù)據(jù)：達(dá)巴瓦拉可以分布式地存儲(chǔ)、利用數(shù)據(jù)，收餐員只維護(hù)收餐信息，送餐員只維護(hù)送餐信息。加上顧客的穩(wěn)定性，數(shù)據(jù)得到了沉淀，午餐盒上需要更新的編碼非常少。相比之下，外賣O2O需要處理顧客姓名、電話、訂單內(nèi)容、要求送達(dá)時(shí)間、折扣信息等復(fù)雜的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)每天都在變化。

所以，僅就系統(tǒng)穩(wěn)定性和準(zhǔn)時(shí)性而言，絕大多數(shù)外賣O2O很難與達(dá)巴瓦拉一較高下。

達(dá)巴瓦拉的傳奇在企業(yè)界、管理界和商學(xué)院系統(tǒng)中聲名鵲起，成為許多巨頭公司的座上賓。一些品牌廠商認(rèn)識(shí)到達(dá)巴瓦拉的影響力，紛紛尋求與之合作。2015年4月，印度電商巨頭Flipkart與達(dá)巴瓦拉達(dá)成合作意向，希望借此提高“最后一公里”的包裹投遞效率。同時(shí)，達(dá)巴瓦拉還為一些科技型商品配送公司提供培訓(xùn)課程。

傳統(tǒng)并非一成不變。現(xiàn)在，達(dá)巴瓦拉也建立了網(wǎng)站，顧客可以通過郵件或手機(jī)短信預(yù)訂服務(wù)。協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人表示，要在推廣、營(yíng)銷上與時(shí)俱進(jìn)，采用新技術(shù)，但在核心業(yè)務(wù)和管理上仍將保持自己的傳統(tǒng)。目前，達(dá)巴瓦拉的業(yè)務(wù)以每年5%～10%的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)，他們相信，不管外部環(huán)境怎樣改變，午餐盒都會(huì)一直在他們手中傳遞下去。

事實(shí)上，達(dá)巴瓦拉通過上百年迭代出的配送系統(tǒng)，帶給現(xiàn)代企業(yè)的啟示不在于創(chuàng)造了多少商業(yè)收益，而是如何做到高效穩(wěn)定的精益管理。