高琳

摘要：隨著國網(wǎng)集團(tuán)三集五大的戰(zhàn)略部署進(jìn)一步落實(shí)，省市公司如何做好新形勢(shì)下項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管控工作，是擺在各級(jí)公司管理層面前的現(xiàn)實(shí)需要。W供電公司從市級(jí)分公司管理角度，積極實(shí)踐并努力探索提升項(xiàng)目預(yù)算全過程管控的方式與方法，從厘源頭開始，梳理項(xiàng)目預(yù)算所涉及的各環(huán)節(jié)管理難點(diǎn)和要點(diǎn)，通過二年來的實(shí)踐與應(yīng)用，推動(dòng)項(xiàng)目預(yù)算全過程跟蹤管控力度，實(shí)現(xiàn)了公司項(xiàng)目預(yù)算管理從“財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型”向“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型”的根本性轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行管控從“相互推諉”轉(zhuǎn)向“責(zé)任承包”，公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合度取得突破與飛躍，增強(qiáng)了公司全面預(yù)算管控鏈條的深度與廣度。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 戰(zhàn)略 項(xiàng)目 預(yù)算管控

近年來，國家電網(wǎng)公司實(shí)施“三集五大”戰(zhàn)略體系建設(shè)，逐步加快推進(jìn)步伐，通過整合企業(yè)資源，實(shí)行高效管理，推動(dòng)國網(wǎng)企業(yè)資源配置及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率全面提升。電網(wǎng)財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，強(qiáng)化預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)控，推進(jìn)項(xiàng)目與資金一體化管控是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的重要手段與方式。省級(jí)公司作為國網(wǎng)公司的全資子公司，通過預(yù)算制度推進(jìn)和綜合計(jì)劃進(jìn)度管控等多重建設(shè)規(guī)劃，為所屬分公司構(gòu)建了項(xiàng)目預(yù)算統(tǒng)一管控平臺(tái)、充實(shí)制約項(xiàng)目預(yù)算推進(jìn)因素庫，引導(dǎo)分公司開展項(xiàng)目全過程跟蹤管理，推動(dòng)項(xiàng)目預(yù)算管控管理工作再上新臺(tái)階。

一、形成的背景

（一）國網(wǎng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)代化與精益化提升要求

隨著國家電網(wǎng)公司（以下稱國網(wǎng)公司）建設(shè)“三集五大”戰(zhàn)略體系步伐的加快，日趨嚴(yán)峻的內(nèi)、外部監(jiān)管形勢(shì)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)代化管理及精益化水平提出了更高要求。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要體現(xiàn)在財(cái)力集約化目標(biāo)與財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用兩大方面。

（二）財(cái)力集約化目標(biāo)與財(cái)務(wù)信息化深化應(yīng)用要求

省級(jí)公司（以下稱省級(jí)公司）的年度財(cái)力集約化目標(biāo)要求：深化全面預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算計(jì)劃協(xié)同銜接，加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過程管控，提升項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行均衡度，促進(jìn)價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)鏈的有機(jī)融合。在財(cái)務(wù)信息化深化應(yīng)用方面，牽頭開展 “構(gòu)體系、建平臺(tái)，強(qiáng)基礎(chǔ)、提職能”項(xiàng)目預(yù)算管控部署，落實(shí)對(duì)基層單位項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析考核，縮短項(xiàng)目在不同業(yè)務(wù)職能部門中反映出的進(jìn)度差異，要求各類項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度不低于現(xiàn)場(chǎng)形象進(jìn)度的20%。因此，如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算全過程管控，提高項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，是擺在各分公司管理層面前的現(xiàn)實(shí)需要。

二、內(nèi)涵和特征

強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算全過程管控，一是要理順預(yù)算與計(jì)劃、能力與需求之間的關(guān)系，推動(dòng)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理平臺(tái)和項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫建設(shè)。二是要加強(qiáng)預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的統(tǒng)籌平衡和服務(wù)保障，做好各專業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃信息與財(cái)務(wù)預(yù)算模塊的集成，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)開放、信息共享；三是要促進(jìn)業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的支撐與協(xié)同作用，組織各業(yè)務(wù)部門協(xié)同參與項(xiàng)目預(yù)算編制、執(zhí)行控制與分析考評(píng)等工作，共同履行預(yù)算管控職責(zé)。

W供電公司（以下稱W公司）按照統(tǒng)一部署，立足分公司管理角度，以提升項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度為出發(fā)點(diǎn)，探索建立“管項(xiàng)目?jī)?chǔ)備源頭、強(qiáng)過程持續(xù)監(jiān)控、重考核執(zhí)行效率”的項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理體系，對(duì)分公司層面的項(xiàng)目預(yù)算實(shí)現(xiàn)協(xié)同推進(jìn)，使公司項(xiàng)目預(yù)算管控由“財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型管理”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型管理”，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)縱橫一體的項(xiàng)目預(yù)算全過程管控機(jī)制。

三、主要做法

（一）管源頭，優(yōu)化管理方式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備合規(guī)

1、厘清項(xiàng)目業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)職責(zé)界面

梳理各類項(xiàng)目預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的職責(zé)界面，明確項(xiàng)目預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的對(duì)應(yīng)關(guān)系，推動(dòng)項(xiàng)目預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算緊密銜接。構(gòu)筑項(xiàng)目業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)對(duì)接機(jī)制，落實(shí)源頭管控職責(zé)。

2、多渠道征求管理路徑，優(yōu)化管理方式

拓展多元化溝通渠道，積累溝通經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化管理思路。以往的項(xiàng)目管理，因各業(yè)務(wù)職能部門所處的不同專業(yè)管理角度，對(duì)同一項(xiàng)目存在管理溝通分歧，如：開展項(xiàng)目?jī)?chǔ)備申報(bào)時(shí)，常常出現(xiàn)項(xiàng)目資本性、成本性支出界定模糊，項(xiàng)目分類儲(chǔ)備不明晰、存在串項(xiàng)、重復(fù)的情況。為達(dá)到從項(xiàng)目申報(bào)時(shí)就能合規(guī)的儲(chǔ)備管理要求，W公司積極謀劃， 通過開展業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合座談會(huì)等不同方式，尋找各項(xiàng)目管控部門的最佳管理方法和管理路徑；用通暢的溝通渠道確保項(xiàng)目預(yù)算儲(chǔ)備合規(guī)的管理目地有效傳遞。

3、扎實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫建設(shè)

W公司按照專業(yè)劃分的原則構(gòu)建電網(wǎng)分專業(yè)項(xiàng)目等儲(chǔ)備機(jī)制，完善全口徑項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫制度。參照“規(guī)劃引導(dǎo)、突出重點(diǎn)、匹配合理、注重實(shí)效”原則進(jìn)行安排；并結(jié)合省級(jí)公司規(guī)劃和年度投資計(jì)劃調(diào)整情況，與發(fā)展策劃部門一起，從業(yè)務(wù)歸口和管理歸口的不同角度出發(fā)，合理歸集儲(chǔ)備項(xiàng)目。由于公司項(xiàng)目管理存在業(yè)務(wù)歸口與管控歸口不一致，容易引起業(yè)務(wù)與管理交叉。如：公司低壓下火線路維護(hù)項(xiàng)目沒有明確的統(tǒng)一歸口管理部門，其運(yùn)行業(yè)務(wù)屬于配電運(yùn)檢，但管理職能又屬于營銷服務(wù)，形成業(yè)務(wù)發(fā)生后找不到預(yù)算的歸口部門。針對(duì)該情況，W公司通過多次協(xié)調(diào)，明確該類業(yè)務(wù)預(yù)算類別申報(bào)應(yīng)由管理職能部門提交，但具體項(xiàng)目業(yè)務(wù)量審核由運(yùn)檢部負(fù)責(zé)，從管理路徑上理順了項(xiàng)目的儲(chǔ)備渠道，增強(qiáng)了項(xiàng)目?jī)?chǔ)備合規(guī)性。公司結(jié)合經(jīng)營能力，充分考慮年度績(jī)效預(yù)控目標(biāo)，在國網(wǎng)投資能力測(cè)算系統(tǒng)中開展次年投資評(píng)估工作，合理確定次年儲(chǔ)備庫的投資規(guī)模。

4、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算源頭管控

W公司通過樹立“有預(yù)算不一定要支出、無預(yù)算一定不能支出”的管控理念，堅(jiān)持“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的原則，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算管控目標(biāo)。一是通過細(xì)化項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)和執(zhí)行的顆粒度，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算分解均落實(shí)到每一類具體小項(xiàng)，不允許打包切塊、包干使用。對(duì)電網(wǎng)基建等資本性項(xiàng)目不僅區(qū)分上年結(jié)轉(zhuǎn)、本年續(xù)建、年度新建，還要求根據(jù)項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)度，完善項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行支出；二是利用財(cái)務(wù)預(yù)算管控、套裝軟件SAP系統(tǒng)及PMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)等相關(guān)專業(yè)系統(tǒng)的項(xiàng)目集成信息，通過專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算的發(fā)布、進(jìn)度跟蹤提醒、超預(yù)算發(fā)布預(yù)警。統(tǒng)一預(yù)算信息發(fā)布和流轉(zhuǎn)路徑，確保無預(yù)算不能創(chuàng)建項(xiàng)目和發(fā)生支出。

（二）強(qiáng)監(jiān)控，全程持續(xù)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行情況

1、梳理并明確資本性、成本性項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，確保公司項(xiàng)目預(yù)算有序執(zhí)行

根據(jù)省級(jí)公司預(yù)算管控辦法，落實(shí)公司資本、成本項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行管控4大階段、28個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控流程、管理層次、職責(zé)分工、協(xié)同要求，促進(jìn)公司各層級(jí)、各專業(yè)順暢銜接。通過節(jié)點(diǎn)梳理，分析項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)工作及注意事項(xiàng)，確保項(xiàng)目執(zhí)行有據(jù)可依。

2、建立項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度影響因素庫，并根據(jù)制約進(jìn)度成因及時(shí)更新完善

按照項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，依據(jù)制約項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度重要因素，建立本級(jí)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度影響因素庫。充實(shí)項(xiàng)目管理10個(gè)階段，共約70項(xiàng)制約因素。該因素庫將隨各項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行中實(shí)際情況，不斷更新和優(yōu)化。

3、利用信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行全程跟蹤監(jiān)控

利用套裝軟件SAP系統(tǒng)，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)、需求提報(bào)、招標(biāo)采購、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、發(fā)票校驗(yàn)、財(cái)務(wù)入賬、項(xiàng)目結(jié)決算等項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)信息進(jìn)行提取和整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類項(xiàng)目預(yù)算多維度、縱細(xì)深、動(dòng)態(tài)化的跟蹤監(jiān)控；并對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行中項(xiàng)目和資金如何單一匹配的難點(diǎn)進(jìn)行攻堅(jiān)。加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的跟蹤分析。建立健全項(xiàng)目跨年結(jié)轉(zhuǎn)管理流程，及時(shí)清理關(guān)閉已完工項(xiàng)目。公司按月提取項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，反饋歸口管控部門和公司管理層，及時(shí)協(xié)調(diào)解決和降低預(yù)算執(zhí)行差異。

為解決項(xiàng)目閉環(huán)管理上單個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度與資金支付進(jìn)度動(dòng)態(tài)獲取匹配的管理難點(diǎn)，W公司通過積極思考、征求管理意見，尋找項(xiàng)目資金鏈匹配獲取方式和控制流程，探索管控流程突破點(diǎn)，目前在公司層面取得了資金閉環(huán)管理立項(xiàng)申請(qǐng)，目前已完成前期業(yè)務(wù)需求與初步流程論證，下一步在將開展在資金預(yù)算申請(qǐng)、提報(bào)和后續(xù)財(cái)務(wù)制證環(huán)節(jié)的流程植入、按月動(dòng)態(tài)獲取展示等的落實(shí)階段，從資金申請(qǐng)到提報(bào)支付、會(huì)計(jì)制證等環(huán)節(jié)上體現(xiàn)項(xiàng)目資金一體化閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)從每一筆業(yè)務(wù)上找到了項(xiàng)目與資金歸集渠道，確保公司項(xiàng)目對(duì)應(yīng)資金支付的準(zhǔn)確歸集與動(dòng)態(tài)獲取。

（三）重執(zhí)行，深化專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行分析

1、深入分析項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度數(shù)據(jù)明細(xì)構(gòu)成

公司強(qiáng)化對(duì)各類明細(xì)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息分析，并追溯數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確來源，通過業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)追蹤，穿透每個(gè)子項(xiàng)業(yè)務(wù)原始單據(jù)，直至項(xiàng)目底層顆粒，提高了該項(xiàng)目預(yù)算管理精細(xì)度水平。

2、構(gòu)筑項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行模型，深化專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行分析

W公司通過構(gòu)建“數(shù)據(jù)挖掘-多維分析”結(jié)合的專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行分析模型，通過不同項(xiàng)目性質(zhì)、建立進(jìn)度圖表，全方位多維度展示專業(yè)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行全過程。組織財(cái)務(wù)與項(xiàng)目主管部室定期進(jìn)行不同層次、不同范圍的多次溝通與探討，結(jié)合制約因素庫查找差異分析獲取破解癥結(jié)的方法渠道，推進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算的業(yè)財(cái)協(xié)同融合。

3、完善項(xiàng)目預(yù)算分析通報(bào)與反饋制度

建立“月通報(bào)、季分析、年總結(jié)”的項(xiàng)目預(yù)算分析通報(bào)反饋制度，查找問題，落實(shí)責(zé)任，探索建立預(yù)算執(zhí)行獎(jiǎng)懲模式；切實(shí)改變項(xiàng)目預(yù)算“重安排、輕跟蹤、弱評(píng)價(jià)”現(xiàn)象。在公司項(xiàng)目管控部門的配合與支持下，財(cái)務(wù)部門以價(jià)值管理為主線，月中反饋實(shí)時(shí)進(jìn)度，月底通報(bào)執(zhí)行結(jié)果；專業(yè)管控部門以業(yè)務(wù)鏈為主線，對(duì)照“項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度影響因素庫”，針對(duì)具體項(xiàng)目、滯后環(huán)節(jié)等采取管控措施，層層落實(shí)責(zé)任。根據(jù)項(xiàng)目完成進(jìn)度，及時(shí)開展階段性工作總結(jié)，分析制約進(jìn)度協(xié)同原因，落實(shí)措施改進(jìn)程度，對(duì)仍存在的問題進(jìn)一步點(diǎn)評(píng)，確保管控到位、管出實(shí)效。

四、實(shí)施成效

在安徽公司預(yù)算集約調(diào)控的總體部署下，W公司瞄準(zhǔn)全面預(yù)算管理中項(xiàng)目預(yù)算管控這個(gè)硬骨頭，以推動(dòng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析過程管控向業(yè)務(wù)前端延伸為目標(biāo)，努力理順預(yù)算工作體系，利用信息化管理平臺(tái)，增強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管控能力。通過二年多來項(xiàng)目預(yù)算管控實(shí)踐與探索，發(fā)揮了預(yù)算管理對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的促進(jìn)作用；推動(dòng)了公司財(cái)務(wù)管理職能向價(jià)值管理和決策支持的轉(zhuǎn)變。

一是截至2015年末，W公司當(dāng)年項(xiàng)目項(xiàng)目預(yù)算完成進(jìn)度達(dá)85.6%；公司集約化預(yù)算集約調(diào)控考評(píng)連續(xù)兩年處于全省前列。

二是2014、2015年W公司一批重要技改大修項(xiàng)目如期投產(chǎn)，電網(wǎng)的供電能力、供電可靠性有了顯著提高，配網(wǎng)低電壓、卡脖子現(xiàn)象得到有效消除，并順利通過了二年來臺(tái)風(fēng)過境、夏季持續(xù)高溫等考驗(yàn)，2016年春節(jié)期間實(shí)現(xiàn)了配變零燒損的項(xiàng)目管理目標(biāo)。

三是通過理順管理路徑，優(yōu)化管理方式，破解了專業(yè)管理角度相互推諉難題，拓寬了管理層的管理思路，實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行閉環(huán)管控“人人有動(dòng)力、個(gè)個(gè)有指標(biāo)”的的雙贏管理模式。W公司的專業(yè)管理模式入選了省級(jí)公司“三集五大體系建設(shè)財(cái)務(wù)管理最佳實(shí)踐”。

五、下一步改進(jìn)方向

W公司項(xiàng)目預(yù)算全過程管控雖然已取得了一定的管理成效，但在國網(wǎng)公司“三集五大”戰(zhàn)略部署實(shí)施后，項(xiàng)目預(yù)算過程管控與資金閉環(huán)管理如何做好更緊密的銜接，公司管控手段與標(biāo)準(zhǔn)還進(jìn)需一步細(xì)化與量化；而項(xiàng)目執(zhí)行在具體操作層面落實(shí)后，如何有利于后續(xù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控和保持持續(xù)提升是我們將要面臨的問題；因此，W公司需進(jìn)一步落實(shí)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的滲透、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，加強(qiáng)項(xiàng)目與資金閉環(huán)管理、實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行的推動(dòng)和促進(jìn)作用。