□烏魯木齊　于天琪

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雙元理論研究的回顧與展望

□烏魯木齊于天琪

雙元性理論在研究組織的各種悖論中正成為學(xué)術(shù)界研究的焦點，學(xué)者們通過對個人、團(tuán)體、組織、企業(yè)戰(zhàn)略和組織間等結(jié)構(gòu)去探索組織雙元性在處理各種矛盾的方法。倡導(dǎo)雙元理論的學(xué)者都認(rèn)為在日益動態(tài)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中，組織往往面臨著各式各樣的管理悖論，如效率與柔性、探索與開發(fā)、漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革、競爭與合作、全球性整合與本地化響應(yīng)等等。成功的組織往往是雙元型的，它們能夠有效地追逐同時并存卻又彼此相異甚至相互矛盾的目標(biāo)。本文將從雙元理論的來源不同視角以及如何通過構(gòu)建雙元組織去解決組織經(jīng)營過程中的難題。

一、雙元理論的理論源泉

隨著戰(zhàn)后世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展的20多年，企業(yè)在面對著日新月異的技術(shù)革命和來自行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的快速競爭。企業(yè)陷入了保持生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性與面對未來不確定性之間的挑戰(zhàn)之間的囚徒困境。所以正是在這種背景之下，雙元理論登上了歷史舞臺。那么雙元理論是如何形成的？本文綜合了前人研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行了總結(jié)和梳理。

1. 組織進(jìn)化理論：企業(yè)就像是有機(jī)的生命組織一樣，從幼兒到成人最后到衰老。在企業(yè)成長的過程中，企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境當(dāng)中的漸進(jìn)式變革和突變式變革。只有企業(yè)能適應(yīng)這種變革，企業(yè)才能防止衰老。Ducan在Burns和Staker的基礎(chǔ)之上，提出了組織雙元的概念，他將組織分為有機(jī)式和機(jī)械式，有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)對于未來的挑戰(zhàn)而機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)注重于現(xiàn)在的績效。

2.組織學(xué)習(xí)理論：March（1991）《組織學(xué)習(xí)中的探索與利用》的文章提出了“探索式學(xué)習(xí)”與“利用式學(xué)習(xí)”。其中，探索是指利用企業(yè)探索新知識拓展新領(lǐng)域而利用是指利用是指利用現(xiàn)有的資源、知識和人力資本旨在開發(fā)利用現(xiàn)有的企業(yè)財富并且注重短期績效。根據(jù)傳統(tǒng)的權(quán)衡取舍論，由于主客觀因素的限制，企業(yè)不能同時獲得一對矛盾的主體。這種非此即彼的觀念，造成了一種失衡。所以，考慮到探索與應(yīng)用這一對矛盾體如何平衡的獲得企業(yè)的稀缺資源。他提出了“雙元性能力”的概念。雙元性能力是指具有應(yīng)用于現(xiàn)有知識的能力同時獲得開發(fā)未來應(yīng)用的能力。組織必須保持雙元性能力才能在企業(yè)競爭中立于不敗之地。

3.組織情境理論：不同于組織的雙元結(jié)構(gòu)性，Gibson和Birkinshaw的理論提出了一個全新的概念。他們認(rèn)為在組織中可以在同一個組織內(nèi)由員工擁有一種雙元能力，并且在應(yīng)用與探索中相互協(xié)調(diào)。同時，企業(yè)更加注重組織文化與組織管理方式，并且按照一定的管理模式激發(fā)出員工相互學(xué)習(xí)和交流的能力。當(dāng)然Gibson和Birkinshaw也同意在具有雙元思維高管領(lǐng)導(dǎo)下可以通過組織情景設(shè)計來實現(xiàn)組織的雙元管理。

4.組織戰(zhàn)略聯(lián)盟：隨著全球一體化的不斷發(fā)展，組織間的關(guān)系日益提升。同時，組織間的競爭更加的上升到組織聯(lián)盟當(dāng)中的競爭。在這種競爭中，規(guī)模小、資源小和不利于構(gòu)建雙元能力的組織甚至具有雙元性的組織未必會在這種競爭中立于不敗之地。所以，企業(yè)的視角更加注重組織聯(lián)盟間的關(guān)系。在聯(lián)盟中，所有的組織必須在共同的愿景下進(jìn)行彼此之間的分工，確定自己各自的優(yōu)勢?；诮M織戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙元性研究，組織應(yīng)該在所處的組織地位與組織外部的多樣性中去構(gòu)建組織的雙元能力。

二、雙元組織的分類與比較

1.結(jié)構(gòu)性雙元。結(jié)構(gòu)型雙元一般是一種自上而下的組織形式，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組成元素的特征來決定組織結(jié)構(gòu)，并負(fù)責(zé)對空間上分離的結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。除組織的高層領(lǐng)導(dǎo)和子結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人必須具備雙元型思考和行為能力以外，其他員工一般不必具備雙元條件，而只需根據(jù)專業(yè)分工的原則從事某些固定的任務(wù)范圍較窄的工作。同時，Reilly 和 Tushman （2004）通過 15 個業(yè)務(wù)單元的案例研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)具備結(jié)構(gòu)獨立并且集中到高層管理者層級的業(yè)務(wù)單元時，這些企業(yè)比其他類型的組織架構(gòu)更成功。

2.情境型雙元。隨著對結(jié)構(gòu)雙元的研究不斷深入，學(xué)者們逐漸發(fā)現(xiàn)了雙元結(jié)構(gòu)的局限性。并假設(shè)如果結(jié)構(gòu)的分離可能對一些大企業(yè)更加的適用。于是Gibson和Birkinshaw （2004）正式提出了情境型雙元的概念，認(rèn)為情境型雙元是指在整個業(yè)務(wù)單位范圍內(nèi)同時展現(xiàn)一致性（alignment）和適應(yīng)性（adaptability），并且通過情境的一致性來實現(xiàn)組織的雙元性而不是結(jié)構(gòu)上的雙元。其中，這里的情境指的是情境是指影響個體層面行為的系統(tǒng)、流程、信念（Ghoshal 和Bartlett，1994），這

種情境的設(shè)計應(yīng)該能夠鼓勵和促進(jìn)組織成員如何能夠最好地在探索和利用這兩個矛盾活動之間分配時間和精力，成功的組織表現(xiàn)為能夠有效地平衡硬性部分（紀(jì)律和伸展性）和（軟性部分組織支持和信任）之間的平衡，通過建立一系列的組織系統(tǒng)和流程促進(jìn)組織內(nèi)部探索和利用行為的發(fā)現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行雙元創(chuàng)新。同時與結(jié)構(gòu)式雙元不同，情景式雙元更加注重個體成員在探索與應(yīng)用行為當(dāng)中進(jìn)行協(xié)調(diào)與配合，通過有效的溝通進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)。而且在情景雙元組織中，企業(yè)的決策者往往是由基礎(chǔ)員工、辦公室文員和一線銷售人員，組織更加注重權(quán)利的下放，并且員工的管理者的職責(zé)是構(gòu)建情景式的組織結(jié)構(gòu)，并且在組織中員工通常擁有各種技能，可以在不同的角色間轉(zhuǎn)換。

3.領(lǐng)導(dǎo)力視角。高層理者因素，包括 CEO、創(chuàng)業(yè)者及高管團(tuán)隊等方面的特征，在促進(jìn)組織雙元性方面具有重要的影響。隨著情境視角研究的深入，學(xué)者們逐漸開始關(guān)注高層管理者對組織雙元的作用，因為高層管理者不僅是組織情境的設(shè)定者，也是實現(xiàn)結(jié)構(gòu)和情境雙元性的支持因素，并且能夠影響組織其他成員的態(tài)度和行為（Raisch 和 Birkinshaw 2008；凌鴻， 趙付春和鄧少軍， 2010），在與員工交流過程中可以實現(xiàn)雙元性建設(shè)（Tushman和 O'Reilly， 1997）。同時，部分學(xué)者在研管究領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊背景發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊構(gòu)成，尤其是管理成員先前工作的企業(yè)情況，是企業(yè)探索式和利用式行為的重要影響因素。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊先前工作企業(yè)的多樣性積極影響探索式戰(zhàn)略，而先前工作企業(yè)的重疊性對利用式戰(zhàn)略存在積極影響，當(dāng)團(tuán)隊成員的先前工作企業(yè)同時存在多樣性和重疊性時，企業(yè)表現(xiàn)出更高的雙元性（Beckman，2006）。同時，Peretti 和 Negro（ 2006）發(fā)現(xiàn)了類似有意思的結(jié)果：團(tuán)隊成員中“新進(jìn)入者”和“老前輩”間的混合組織雙元性存在積極影響。

三、雙元組織的構(gòu)建途徑

本文已經(jīng)討論的雙元理論的理論來源并且對比和討論了各種類型雙元組織。那么在實踐中如何去處理好三種類型的雙元，以及如何在組織中構(gòu)建雙元形組織？為回答上述問題，我將構(gòu)建過程分為三個階段，即：選擇路徑、發(fā)現(xiàn)階段和執(zhí)行階段。

1.選擇路徑：各自的組織有其各自的文化背景、組織規(guī)模和市場定位，在決定建設(shè)何種雙元型組織時候，組織必須考慮其處于的是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)，同時組織產(chǎn)品當(dāng)中處于生命周期的何種階段。企業(yè)的規(guī)模、文化和人力資本都是構(gòu)建雙元型組織的必要條件。

2.發(fā)現(xiàn)階段：在此階段當(dāng)中，組織應(yīng)都過各種路徑去觀察組織當(dāng)中的各種悖論，并識別組織當(dāng)中這些悖論形成的原因，并且預(yù)測這些悖論會給組織帶來的不利影響。為了將不利因素降低到最低，組織必須廣泛進(jìn)行掃描、尋找并且探索組織當(dāng)中的各種復(fù)雜因素。為了使組織當(dāng)中各個部門保持信息流暢，管理者應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)的信息傳播通道，信息進(jìn)行及時的監(jiān)控，并且傳遞有效的信息。

3.執(zhí)行階段：在執(zhí)行階段，雙元理論必須建立在一定的戰(zhàn)略構(gòu)架當(dāng)中，在一個科學(xué)的戰(zhàn)略下，探討可能實現(xiàn)的路徑。并且通過分配資源、制定組織結(jié)構(gòu)、建立組織文化等途徑來保證悖論元素當(dāng)中發(fā)揮各自的作用，同時起到彼此之間的協(xié)同作用。在確定路徑以后，組織必須硬性與軟性的手法去支持構(gòu)建雙元型組織。首先，組織管理者在確定的組織戰(zhàn)略目標(biāo)下通過紀(jì)律和薪酬等硬性的東西和伴隨著升職和英雄人物等軟性的條件做輔助去鼓勵員工構(gòu)建雙元組織。其次，高管們在進(jìn)行決策時必須達(dá)成一定的共識。因為在組織中的高管們，其背景、文化和管理履歷不同的情況下，管理成員很有可能在一定的問題上達(dá)不成一致，那么這會造成信息之間傳遞的不通暢，同時會造成管理之中的非建設(shè)性沖突，從而影響企業(yè)對待外部環(huán)境適應(yīng)性。再其次，組織高管們應(yīng)該處理好“差異化”與“整合”之間的矛盾。這里的差異化是與傳統(tǒng)的組織價值觀和管理理念不符合的事物，而整合是在承認(rèn)差異化的條件下，保持組織各部分之間的聯(lián)系與交流。只有在差異化與整合之間保持穩(wěn)定的平衡才有利于企業(yè)長期的績效。

四、總結(jié)

在各國學(xué)者研究的文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，本文探討了雙元理論的理論源泉。并且介紹了結(jié)構(gòu)雙元、情景雙元和領(lǐng)導(dǎo)雙元的概念和優(yōu)缺點。最后，通過選擇路徑、發(fā)現(xiàn)階段和執(zhí)行階段說明了雙元組織的構(gòu)建過程。希望本文在中國經(jīng)濟(jì)下行壓力下，政府和企業(yè)如何在雙強(qiáng)（強(qiáng)市場、強(qiáng)政府）的背景下，希望雙元理論對組織經(jīng)營面對的各種悖論中起到啟示作用。

（作者單位：新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）