劉耀卿

摘要：項(xiàng)目管理工作以施工企業(yè)設(shè)定的需求和期望為目標(biāo)，在施工過程中運(yùn)用專門的管理知識(shí)、工具和技能，讓項(xiàng)目能夠在有限資源條件下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。項(xiàng)目管理經(jīng)過20多年歲月的洗淘，它逐漸成為了施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行施工組織和管理的良藥。項(xiàng)目管理最早應(yīng)用于民用，后來(lái)慢慢又適于工業(yè)用。隨著我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革，國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)對(duì)施工企業(yè)提出的要求還很嚴(yán)格。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；施工企業(yè)；運(yùn)營(yíng)成本

一、施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作概述

早在上世紀(jì)，項(xiàng)目管理已用作為實(shí)踐學(xué)科直至1954年，隨后CPM、PERT、GERT等技術(shù)大量涌現(xiàn)并應(yīng)用迅速確立了該新學(xué)科。我國(guó)于1955年從錢學(xué)森、許國(guó)志手中得到了運(yùn)籌學(xué)的“種子”，并在1964年被華羅庚推廣。其中值得一提的是早在云南魯布格水電站引水隧洞中的首次應(yīng)用，大大縮短了5個(gè)月的工期，與此同時(shí)還降低了40%的工程造價(jià)，可謂是邁出了卓越的一大步。施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作可定義為：“項(xiàng)目為一個(gè)具有規(guī)定開始和結(jié)束時(shí)間的任務(wù)，它需要使用一種或多種資源，具有多個(gè)為完成該任務(wù)所必須完成的互相獨(dú)立、互相聯(lián)系、互相依賴的活動(dòng)?！痹谑┕て髽I(yè)的發(fā)展歷程中，項(xiàng)目管理發(fā)揮著重要作用，隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，項(xiàng)目管理的用途也將越來(lái)越廣泛。

二、目前施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作存在的問題

（一）管理理念落后。我國(guó)的施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作起步較晚，而管理理念的落后，也不利于施工企業(yè)整體管理水平的提升，無(wú)法有效完成由粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、取得良好經(jīng)濟(jì)效益具有制約作用。部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)此認(rèn)識(shí)不深，觀念滯后，習(xí)慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去。使得規(guī)范項(xiàng)目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫。導(dǎo)致長(zhǎng)期以來(lái)，項(xiàng)目管理無(wú)序。項(xiàng)目經(jīng)理部各自為政，項(xiàng)目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴(yán)重。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者則重生產(chǎn)，輕管理，擔(dān)心項(xiàng)目管的太嚴(yán)會(huì)影響產(chǎn)值的完成，結(jié)果項(xiàng)目管理只打雷不下雨。項(xiàng)目依然是富了和尚窮了廟，項(xiàng)目管理問題越來(lái)越多。

（二）運(yùn)營(yíng)體系不完善?，F(xiàn)在目前階段的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系還待完善，前大多數(shù)建筑施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理習(xí)慣于采用項(xiàng)目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系不健全，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理仍難以控制。雖然項(xiàng)目管理的前期策劃工作較為規(guī)范，但由于缺乏全盤性的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測(cè)，企業(yè)集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的最終運(yùn)行結(jié)果心中無(wú)數(shù)。例如對(duì)工程的質(zhì)量、項(xiàng)目的成本等，都只能是事后認(rèn)賬。

（三）項(xiàng)目定位錯(cuò)亂。各個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)是把如何提高利潤(rùn)為重點(diǎn)，項(xiàng)目則應(yīng)以降低成本為重點(diǎn)。但是，目前很多項(xiàng)目以各部門利益為中心，當(dāng)項(xiàng)目和企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時(shí)，項(xiàng)目部總會(huì)多給自己一些利潤(rùn)，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項(xiàng)目部借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤(rùn)，本應(yīng)自負(fù)盈虧，實(shí)際上成了保賺不保虧。而項(xiàng)目定位錯(cuò)亂的問題成因在于施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作的資源配置問題，企業(yè)的管理職責(zé)、人員調(diào)配和權(quán)限設(shè)置的不合理性，導(dǎo)致項(xiàng)目管理體系呈現(xiàn)零散化趨勢(shì)，無(wú)法將安全生產(chǎn)原則充分貫徹落實(shí)。

（四）成本核算不合理。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制完善的同時(shí)，建筑企業(yè)也面臨著更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，施工項(xiàng)目作為建筑企業(yè)的核心基礎(chǔ)，工程質(zhì)量和文明施工要求也體現(xiàn)出了建筑企業(yè)形象。而企業(yè)為了提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)加強(qiáng)成本控制，但是由于建筑材料的價(jià)格波動(dòng)較大，并且施工過程中還會(huì)受到許多不確定因素的影響，導(dǎo)致施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作始終處于較為復(fù)雜的環(huán)境之中，使得項(xiàng)目成本核算工作成為施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作的重心，項(xiàng)目管理工作的成效也影響著建筑企業(yè)是否能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)獲得優(yōu)勢(shì)，從而促進(jìn)建筑企業(yè)的長(zhǎng)期良性循環(huán)。

但是目前施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作中的成本核算，并沒能緊緊圍繞著成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，而管理工作的缺失也使得無(wú)法對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制，對(duì)于施工方案成本、質(zhì)量成本和安全成本的控制力度較弱，主要原因在于施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作無(wú)法延伸到項(xiàng)目的各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)之中，沒能有效適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。

三、施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作存在的誤區(qū)

無(wú)論建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模大小，其項(xiàng)目管理誤區(qū)基本相似。業(yè)主方面存在的誤區(qū)和問題、監(jiān)理單位存在的誤區(qū)和問題、施工總承包單位存在的誤區(qū)和問題、施工分包單位存在的誤區(qū)和問題、設(shè)計(jì)單位存在的誤區(qū)和問題。

下面舉幾個(gè)施工分包單位存在的誤區(qū)和問題的例子

1、分包商材料質(zhì)量方面。施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作在成本核算過程中，無(wú)法對(duì)分包商充分進(jìn)行了解，而信息真實(shí)性的問題，也項(xiàng)目管理人員不能明確認(rèn)識(shí)到分包商的信譽(yù)問題，分包商由于自身的行業(yè)特點(diǎn)，能夠通過信息優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中獲取最大利潤(rùn)。因此為了追求更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，分包商也會(huì)對(duì)材料質(zhì)量進(jìn)行以次充好，采用材料性接近但品質(zhì)價(jià)格較低的材料，這也導(dǎo)致總包方雖然付出了較高成本，但卻在施工過程中埋下安全隱患，承擔(dān)著不必要的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，并且無(wú)法有效保障材料質(zhì)量問題，不利于建筑企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，部分分包商認(rèn)為承包方才是施工的主責(zé)方，管理松懈，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

3、分包商工期受到較多方面因素影響，而拖延的原因主要是由于總包方和承包方的協(xié)調(diào)問題沒能得到有效解決，而分包商也會(huì)由于投入不足和管理不善等因素，導(dǎo)致人員和機(jī)械不能及時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)法有效保障工期。

四、施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作的應(yīng)對(duì)策略

（一）明確報(bào)價(jià)策略。每個(gè)項(xiàng)目都要有一個(gè)明確的報(bào)價(jià)，要提前在施工過程中定期考核成本，開展經(jīng)常性和針對(duì)性的費(fèi)用成本分析活動(dòng)是費(fèi)用成本控制的關(guān)鍵。費(fèi)用成本考核，我們從最基礎(chǔ)開始，考核工、料、機(jī)和其他現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、考核經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行情況，認(rèn)真進(jìn)行工程進(jìn)度、產(chǎn)值、庫(kù)存、資金等盤點(diǎn)工作。要詳細(xì)的了解各項(xiàng)內(nèi)容以后做出一個(gè)合適的報(bào)價(jià)。

（二）實(shí)施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理作為現(xiàn)代管理的有效方法，能夠?qū)⒔M織和個(gè)人利益充分結(jié)合，將個(gè)人作為中心，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，在每個(gè)企業(yè)職工的積極參與下，在工作中實(shí)現(xiàn)自我控制，充分調(diào)動(dòng)個(gè)體的主觀能動(dòng)性，從而保障項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理雖然具有著種類眾多的形式，但卻基本內(nèi)容的本質(zhì)卻是相同的，加強(qiáng)施工企業(yè)項(xiàng)目管理工作，可以充分運(yùn)用目標(biāo)管理方法，自下而上的實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人利益最大化，強(qiáng)化組織中上下級(jí)之間的溝通效率，并在組織目標(biāo)確定后對(duì)上下級(jí)的責(zé)任和目標(biāo)進(jìn)行分工，并將個(gè)人貢獻(xiàn)排出標(biāo)準(zhǔn)，完善制度管理，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，并通過詳細(xì)的考勤制度，提升企業(yè)職工的責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)整個(gè)項(xiàng)目管理的市場(chǎng)前景還是很令人向往，慢慢會(huì)發(fā)展成熟，現(xiàn)在正是一個(gè)積累儲(chǔ)備的好時(shí)候。國(guó)內(nèi)IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項(xiàng)目管理的發(fā)展領(lǐng)域，最新的發(fā)展動(dòng)向則是，服務(wù)業(yè)將是下一個(gè)新天地。（作者單位：湖南科技大學(xué)商學(xué)院）

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