孔世華

摘要：目前我國(guó)很多施工企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“法人管項(xiàng)目”的管理模式，但多數(shù)項(xiàng)目管理并沒有達(dá)到“法人管項(xiàng)目”的力度，也沒有正確認(rèn)識(shí)“法人管項(xiàng)目”的意義。本文從資金集中管理方面入手就“法人管項(xiàng)目”對(duì)施工企業(yè)的重要意義，資金集中管理在“法人管項(xiàng)目”中的重要作用，如何加強(qiáng)施工企業(yè)的資金集中管理及應(yīng)注意問題展開論述。

關(guān)鍵詞：法人管項(xiàng)目；資金集中管理；施工企業(yè)

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2016）01-0132-02

一、“法人管項(xiàng)目”的意義

“法人管項(xiàng)目”是目前建筑行業(yè)間普遍推行的一種管理模式，它是以法人單位作為項(xiàng)目的責(zé)任主體，充分行使法人對(duì)項(xiàng)目的管理權(quán)，實(shí)現(xiàn)法人對(duì)項(xiàng)目的人力資源集中管理、資金集中管理、物資設(shè)備集中管理、合同集中管理，提高法人對(duì)項(xiàng)目的集約化、模式化、精細(xì)化管理水平。項(xiàng)目部作為臨時(shí)派出的機(jī)構(gòu)，受法人代表委派行使項(xiàng)目管理權(quán)。

推行“法人管項(xiàng)目”并非用一種新的工程項(xiàng)目管理模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，也不是簡(jiǎn)單的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。長(zhǎng)期以來，建筑施工企業(yè)采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，將項(xiàng)目實(shí)施的全部權(quán)利都交給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管制流程的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)，項(xiàng)目核算體系、資金管理體系完全獨(dú)立，進(jìn)而造成項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中責(zé)權(quán)利過度集中，造成企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對(duì)等，資金的控制及企業(yè)的效益得不到保證。項(xiàng)目信息不能及時(shí)上傳和共享，致使公司的決策管理層無(wú)法全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握項(xiàng)目管理流程、資金運(yùn)行情況。“法人管項(xiàng)目”是強(qiáng)化企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目全過程的控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)、權(quán)、利的理性回歸，是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的糾偏和提升，能有效的堵塞項(xiàng)目管理的漏斗，防止管理人員犯錯(cuò)誤，保護(hù)人才資源，預(yù)防腐敗。

“法人管項(xiàng)目”的核心是法人對(duì)項(xiàng)目管理的全過程實(shí)行有效監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的集中管理。這里的法人不是指具體的哪個(gè)人，而是項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)要根據(jù)企業(yè)法人規(guī)定的各種規(guī)章制度及管理辦法來進(jìn)行?！胺ㄈ斯茼?xiàng)目”下的項(xiàng)目經(jīng)理只是代表企業(yè)去管理項(xiàng)目，是執(zhí)行人而不是決策者，項(xiàng)目經(jīng)理要嚴(yán)格體現(xiàn)企業(yè)管理項(xiàng)目的旨意，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理項(xiàng)目的規(guī)范制度，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在最小的消耗條件下獲得最大的利益。

二、資金集中管理在“法人管項(xiàng)目”的重要性

目前大多數(shù)施工企業(yè)項(xiàng)目的管理模式還是處于項(xiàng)目經(jīng)理“一支筆“模式或是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目書記的黨政會(huì)簽?zāi)Ｊ?。?xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)水平的高低直接關(guān)系到項(xiàng)目的盈虧，直接關(guān)系到職工的工資收入，直接關(guān)系到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目前許多施工企業(yè)雖然積極響應(yīng)上級(jí)單位提出的法人管項(xiàng)目的理念，但項(xiàng)目管理還沒有達(dá)到法人管項(xiàng)目的力度；雖然都制定出了相關(guān)的管理規(guī)定及辦法，但并沒有真正落實(shí)到的法人管項(xiàng)目的具體措施上。大多數(shù)企業(yè)的法人管項(xiàng)目只是換湯不換藥，把“法人管項(xiàng)目”僅作為一個(gè)口號(hào)，浮于工作的表面。如何采用有效的機(jī)制來加強(qiáng)法人管項(xiàng)目的實(shí)施力度，如何找到一個(gè)切實(shí)可行，行之有效的突破口？本文探討從四個(gè)集中管理的資金集中管理入手，從法人層面加強(qiáng)項(xiàng)目資金集中管理方面來論述貫徹和落實(shí)“法人管項(xiàng)目”的理念。

資金是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，是企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的命脈，資金存量充足、結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)用順暢是企業(yè)成長(zhǎng)、壯大的重要保障。尤其在施工企業(yè)，下屬項(xiàng)目部數(shù)量較多，資金分散，無(wú)法形成資金集中優(yōu)勢(shì)。為了充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，法人層面要加大對(duì)各項(xiàng)目資金管理權(quán)的控制，監(jiān)控項(xiàng)目資金運(yùn)作的全過程。過程如果可控，項(xiàng)目的最終效益便是可以預(yù)期的。

資金管理是施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，通過公司法人層面通過資金集中管理，可以準(zhǔn)備把握項(xiàng)目的資金存量和流量，隨時(shí)掌握項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，從而規(guī)范從項(xiàng)目到公司的計(jì)劃管理、合同簽訂、結(jié)算審批、資金支付等業(yè)務(wù)管理流程，強(qiáng)化公司對(duì)項(xiàng)目過程中的成本管控和糾偏力度，完善項(xiàng)目成本管理運(yùn)行機(jī)制。以資金支付為管控手段來倒逼成本管理流程有序、有效執(zhí)行，保證公司各項(xiàng)目在同一類型債務(wù)支付比例、支付時(shí)間的均衡和統(tǒng)一，促進(jìn)項(xiàng)目債務(wù)管理水平和資金集中度的提高，將項(xiàng)目的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、協(xié)作隊(duì)伍管理、收入成本管理、材料物資管理等串起來、實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本和預(yù)算目標(biāo)。

三、加強(qiáng)施工企業(yè)資金集中管理的方式

（一）加大公司法人對(duì)項(xiàng)目資金管理權(quán)的控制

1.加強(qiáng)銀行賬戶的管理力度

（1）為提高法人對(duì)項(xiàng)目的管控能力，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公司所有新開工的項(xiàng)目部應(yīng)施行項(xiàng)目資金的高度監(jiān)管和控制。所有新開工項(xiàng)目均應(yīng)在企業(yè)法人實(shí)施資金池管理的協(xié)議銀行開立賬戶。一個(gè)項(xiàng)目部原則上只能開立一個(gè)銀行賬戶。開戶必須報(bào)公司審核批準(zhǔn)，嚴(yán)禁私自開立賬戶。開戶完成后，項(xiàng)目部將賬戶有關(guān)的資料報(bào)送公司財(cái)務(wù)部備案。

（2）開戶時(shí)必須開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。在開戶一周內(nèi)（偏遠(yuǎn)地區(qū)在十日內(nèi)），應(yīng)將銀行所有的網(wǎng)銀盾交至公司財(cái)務(wù)部。若是公司未設(shè)置專門的核算中心或者財(cái)務(wù)部門人員較少，項(xiàng)目部應(yīng)將復(fù)核功能的網(wǎng)銀盾交至公司財(cái)務(wù)部。

（3）項(xiàng)目部可保留銀行預(yù)留印簽章，未經(jīng)過公司批準(zhǔn)，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員嚴(yán)禁使用該預(yù)留印簽章購(gòu)買銀行票據(jù)，辦理付款事項(xiàng)。

通過以上方面的控制，公司層面便能從源頭把握和控制資金的使用，能有效控制項(xiàng)目資金的流出。

2.合理規(guī)劃項(xiàng)目建設(shè)資金的使用

（1）建立公司統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)控制平臺(tái)，工程項(xiàng)目管理信息化。

第一，條件允許的公司可以和軟件公司合作，建立以財(cái)務(wù)管理為核心的業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)。以財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、資金監(jiān)控為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)傳遞將各個(gè)項(xiàng)目的資料集中到公司法人層面進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，實(shí)現(xiàn)公司法人對(duì)項(xiàng)目的事前預(yù)警、事中控制、事后分析。各項(xiàng)目的勞務(wù)施工合同、物資采購(gòu)合同、設(shè)備租賃合同從簽訂、到結(jié)算、到付款均通過網(wǎng)絡(luò)軟件進(jìn)行會(huì)簽。先由項(xiàng)目起草各種合同，然后在網(wǎng)絡(luò)軟件上提交，公司相關(guān)部門在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)審核評(píng)審。未經(jīng)公司評(píng)審?fù)ㄟ^的合同，項(xiàng)目部在軟件系統(tǒng)內(nèi)無(wú)法辦理結(jié)算及付款事項(xiàng)。通過審批的合同按月進(jìn)行計(jì)量申報(bào)，申報(bào)經(jīng)公司相關(guān)部門在規(guī)定期限內(nèi)審核批準(zhǔn)。核準(zhǔn)后的計(jì)量數(shù)據(jù)才能進(jìn)入支付程序。在批準(zhǔn)對(duì)外支付款項(xiàng)時(shí)，公司按照系統(tǒng)上各款項(xiàng)的應(yīng)付總額，根據(jù)項(xiàng)目部工程性質(zhì)的類別，在一定的金額比例范圍內(nèi)批準(zhǔn)項(xiàng)目部本次擬支付的金額。通過該系統(tǒng)軟件，公司相關(guān)部門就能夠比較直觀的了解各項(xiàng)目的工程進(jìn)度及資金狀況。項(xiàng)目的資金在各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作透明有序，滿足公司層面的管理控制的需要，也避免了人為調(diào)整數(shù)據(jù)的弊端。

第二，未開通網(wǎng)絡(luò)軟件會(huì)簽的公司可采用表格報(bào)送的形式。合同簽訂、結(jié)算均要報(bào)送至公司相關(guān)部門審核批準(zhǔn)。付款時(shí)填制《資金集中管理審批表》，表格上必須強(qiáng)調(diào)突出的是本次申請(qǐng)款項(xiàng)占應(yīng)付賬款的比例。在每期收到業(yè)主計(jì)量款時(shí)，根據(jù)賬面欠款情況，填制資金集中管理支付表格提交公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部按次序找相關(guān)部門會(huì)簽，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)把會(huì)簽的結(jié)果反饋給項(xiàng)目部，然后根據(jù)比例付款。相比軟件管理，該形式容易人為調(diào)整數(shù)據(jù)，更適用于法人管項(xiàng)目的試行期。

第三，項(xiàng)目部應(yīng)嚴(yán)格按照公司批復(fù)的金額、用途進(jìn)行付款。嚴(yán)禁私自更改資金金額、用途。對(duì)于網(wǎng)銀盾全部交到公司財(cái)務(wù)部的，由公司相關(guān)核算中心進(jìn)行款項(xiàng)支付；對(duì)于制單盾留在項(xiàng)目部的，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員根據(jù)公司批復(fù)的金額進(jìn)行制單，提交公司審核。項(xiàng)目部不得擅自對(duì)外支付任何款項(xiàng)。

（2）合理核定項(xiàng)目運(yùn)作中的付款比例

付款比例的控制原則要遵循為最低或較低額資金的付出保證項(xiàng)目的正常運(yùn)作。公司在核定付款比例時(shí)，根據(jù)各在建項(xiàng)目的實(shí)際情況，如公路在建設(shè)過程中的整體付款比例可控制為：勞務(wù)公司支付比例不得高于50%，主要材料供應(yīng)商支付比例不得高于60%，地材供應(yīng)商支付比例不得高于80%，其他材料供應(yīng)商支付比例不得高于60%，設(shè)備租賃支付比例不得高于50%，非生產(chǎn)性支出按責(zé)任成本預(yù)算控制。

通過該流程管理和比例的控制，公司便能有效的利用、合理的控制各個(gè)項(xiàng)目部的資金，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目對(duì)公司的正向現(xiàn)金流。規(guī)范債務(wù)確認(rèn)原則和債務(wù)支付程序，統(tǒng)一債務(wù)的支付比例，合理控制債務(wù)規(guī)模，防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也可預(yù)防預(yù)付賬款（合同有規(guī)定的預(yù)付賬款的除外）的支出，有效防范資金不合理的流出。公司可根據(jù)項(xiàng)目部施工的進(jìn)度和資金使用的計(jì)劃，在保證項(xiàng)目部正常運(yùn)作的條件下合理規(guī)劃閑置資金。將各項(xiàng)目閑置的資金，形成集中優(yōu)勢(shì)，促使資金快速流轉(zhuǎn)，提升公司整體資金使用效率和履約能力，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，控制有息負(fù)債規(guī)模，降低資產(chǎn)負(fù)債率，形成資金集中的良性循環(huán)。

（二）建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

1.建立公司運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，監(jiān)督施工項(xiàng)目的執(zhí)行過程。公司層面要成立專項(xiàng)檢查小組，要對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行定期、不定期檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正項(xiàng)目財(cái)務(wù)行為甚至生產(chǎn)行為。通過監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施過程中流動(dòng)資金的運(yùn)作以確保項(xiàng)目正常的建設(shè)及項(xiàng)目的最終盈利。

2.積極開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，不斷建立和完善經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度。每個(gè)施工項(xiàng)目，每月定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析專題分析會(huì)，從工程的形象進(jìn)度和工程數(shù)量，工程質(zhì)量和安全，機(jī)械、設(shè)備的利用情況，工程成本各項(xiàng)費(fèi)用的消耗情況及節(jié)超原因，非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支情況，項(xiàng)目資金的回收及使用情況等，做出詳細(xì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告。不能將此項(xiàng)工作應(yīng)付了事，應(yīng)明確該項(xiàng)工作的目的。通過分析，提供項(xiàng)目最真實(shí)的工程成本節(jié)超情況，自查項(xiàng)目存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出解決問題的方法。公司層面應(yīng)將此項(xiàng)作為年度考核的一項(xiàng)指標(biāo)，納入項(xiàng)目的考核中。

3.全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度。為了建立健全會(huì)計(jì)監(jiān)督約束機(jī)制，確保會(huì)計(jì)核算的真實(shí)性和合法性，使信息在公司、項(xiàng)目間的透明化，防止項(xiàng)目中主管領(lǐng)導(dǎo)的不規(guī)范行為，各項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員包括財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、出納的選派、任免及業(yè)績(jī)考核均由公司層面集中統(tǒng)一委派，避免項(xiàng)目經(jīng)理自己選擇財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期和同一項(xiàng)目經(jīng)理合作的現(xiàn)象。

四、資金集中管理應(yīng)注意的事項(xiàng)

盡管資金集中管理可以提高財(cái)務(wù)管理的效率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也會(huì)給帶來以下問題，如抑制項(xiàng)目組織的積極性，不利于調(diào)動(dòng)項(xiàng)目開源節(jié)流積極性及經(jīng)營(yíng)靈活性。施工過程中突發(fā)事件不可預(yù)計(jì)，可能會(huì)因?yàn)榱鞒痰膶徟斐蓻Q策效率的下降。

（一）要建立合理的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的工作積極性

“法人管項(xiàng)目”的管理模式下，既要求對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有效的約束，又要最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。公司層要將項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核與執(zhí)行資金集中管理控制的結(jié)果相掛鉤，采取與企業(yè)現(xiàn)實(shí)和社會(huì)規(guī)范相適應(yīng)的合理獎(jiǎng)勵(lì)限度，保證兌現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員的責(zé)任獎(jiǎng)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目全員的工作積極性。

（二）權(quán)利集中適當(dāng)

由于施工企業(yè)項(xiàng)目部一般遠(yuǎn)離公司法人，施工過程中不確定因素較多，天氣地質(zhì)的突變等情況都會(huì)給工程進(jìn)度帶來嚴(yán)重的影響，因而突發(fā)事件較多。公司層面要在一定程度上進(jìn)行有原則、有限額的分權(quán)，比如按一定的期限撥付給項(xiàng)目一定數(shù)額的備用金管理模式或是公司按月核定出項(xiàng)目的本級(jí)管理費(fèi)用，在核定金額內(nèi)，給予項(xiàng)目一定的資金支付權(quán)等措施。

（三）有效平衡資金余缺

建立資金管理中心的目的是在于規(guī)范好資金的使用，以保持資金流的穩(wěn)定。各項(xiàng)目暫時(shí)閑置的資金都由公司層面管理和支配，公司層要做好各種渠道的資金融資，確保證資金的相對(duì)平衡，一旦有資金缺口，要采取多種渠道、最有利的籌集方式。防止項(xiàng)目流入的資金，在項(xiàng)目需要使用時(shí)流不回去，進(jìn)而影響工程的進(jìn)度，也造成項(xiàng)目人員對(duì)“法人管項(xiàng)目”資金集中管理的抵觸，形成惡性循環(huán)，不利于項(xiàng)目及公司的發(fā)展。

（四）各項(xiàng)目要做好與業(yè)主的溝通工作

資金集中管理對(duì)企業(yè)本身說益處多多，但從業(yè)主方面，出于擔(dān)心建設(shè)資金被施工項(xiàng)目的上級(jí)單位挪用，從而影響本工程進(jìn)度和質(zhì)量，業(yè)主方肯定不愿意將自己支付給項(xiàng)目的建設(shè)資金歸入項(xiàng)目上級(jí)資金集中管理中。有的業(yè)主方也監(jiān)控項(xiàng)目資金流出的額度和方向，大額資金或與本工程無(wú)關(guān)的資金，未經(jīng)過業(yè)主同意批準(zhǔn)，不能流出。這就需要項(xiàng)目的管理人員與業(yè)主進(jìn)行溝通，向其說明公司層的管理及資金運(yùn)作方式，爭(zhēng)取業(yè)主的理解和支持。

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[責(zé)任編輯：王 鑫]