邵明路

德魯克曾經斷言，所謂的利潤是一個引人誤解的名詞，“沒有利潤，只有成本”。利潤和企業(yè)的關系就好比食物和人的關系，利潤是維持企業(yè)生存的食糧。然而，企業(yè)的目的卻不是利潤，企業(yè)成功經營的衡量標準也不是利潤最大化，就像人雖然需要吃飯，但不是為了吃飯而活著一樣，人體健康的標志也不是吃得多多益善，而是正常的機能和創(chuàng)造的活力。關于企業(yè)目的唯一正確的定義就是創(chuàng)造顧客需要的價值，關于企業(yè)成功經營唯一正確的衡量標準就是這種價值創(chuàng)造能力的最大化。

雖然利潤不是經營的目的而是結果，但是利潤是需要計劃的。這種計劃的著眼點不是什么最大化的利潤，而是維持企業(yè)生存和發(fā)展至少需要準備多少利潤才安全，才足以支付成本。在正確理解利潤的前提下，就可以用它作為有效的管理工具（雖然不是唯一的工具），來衡量一個企業(yè)全部努力的正確性和凈效率。

如果我們已經了解利潤的真相，參透了它的本質，那么，應該做些什么和怎么做，才能承擔起相關的責任？以下是我試圖按照德魯克的思路，給管理者尤其是企業(yè)高管提出的若干建議。

尋找市場定位 通過有計劃地放棄舊業(yè)務和持續(xù)創(chuàng)新，不斷檢討企業(yè)的市場定位，謀求自身的“生態(tài)適當位置”，才能源源不絕地創(chuàng)造出經濟增加值?！吧鷳B(tài)適當位置”是指企業(yè)跟別人相比可能事半功倍、做得出類拔萃的某個特定領域，這可能是還沒有人涉足的空白領域，也可能雖然已經有人去做，但是做得不好。創(chuàng)新就是從發(fā)現(xiàn)和識別這樣的機會開始的。

人人成為企業(yè)家 營造一種機制和氛圍，

鼓勵和幫助每一位同事包括一線員工，在

不同程度上成為創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的工作者，并讓他們分享創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的果實。使企業(yè)中的每一個人都以不同的方式，在不同的程度和范圍內成為企業(yè)家，重拾自信、自豪和自尊。

合理定價 為產品和服務制定合理的價格政策，既不受“利潤最大化”的迷惑，高價追求超額利潤，也不受市場壟斷地位的引誘，為了擴大市場份額而低價競爭。歷史悠久的杜邦公司始終保持清醒的頭腦，即使它發(fā)明的產品處于專利權保護的期間，定價也只在當時市場可接受價格的百分之六十左右，因為他們明白利潤總額永遠等于利潤率乘以銷售量。

不謀求壟斷 德魯克曾經專門探討過什么是一個企業(yè)最佳的市場份額，太小了容易淪為邊緣企業(yè)，在經濟不景氣時被淘汰出局；太大了則容易使人昏昏欲睡，不求上進。有遠見的企業(yè)家，應該自覺地不允許自己的企業(yè)成為行業(yè)壟斷者，不謀求壟斷。

管理利潤 企業(yè)家每年要估算企業(yè)繼續(xù)經營所需的成本和費用，據(jù)此建立“備用資金蓄水池”，并且根據(jù)“蓄水池”所需的資金量規(guī)劃利潤。用是否能實現(xiàn)這個要求而不是按每年實現(xiàn)的會計利潤數(shù)字，作為對管理者績效評估的衡量指標之一。在企業(yè)出現(xiàn)真正的利潤，也就是我們在本文中反復強調的經濟增加值時，企業(yè)家要明智地把它配置到經營投資、風險補償金和資本成本這三個方面的成本中去。