羅東

如果梳理國內互聯網金融創(chuàng)新和發(fā)展樣板，阿里余額寶和京東白條是兩個標志性的產品：前者直接刷新了傳統(tǒng)理財方式，后者則是第一次提出和實踐如何把金融產品打造成快消品。一個理財，一個消費，二者在路徑上完全不同。

這種差異性源于產品背后兩個企業(yè)完全不同的資源和能力：支付寶是阿里的核心能力，所以阿里能依靠支付寶“輕松”打通儲蓄卡與余額寶，做到即時的理財與支出；而京東的模式“很重”，其電商模式以自營商品和物流為核心價值，勝在對整個消費體驗的設計與控制。 所以，京東金融的“爆款”產品“白條”，實際上是一場以金融為工具的消費場景化之旅。二者都完成了一次關于貨幣轉移流程的重塑，不同的是，前者側重工具的革新和應用，后者依靠一個個“單點”切入市場，再連點成面。

“白條”的定義不復雜——向用戶提供無手續(xù)費的分期消費付款，但京東金融為其設計了豐富的應用場景。京東金融消費金融事業(yè)部總經理許凌對《二十一世紀商業(yè)評論》記者描述了白條的總體設計邏輯：“消費金融競爭的本質是如何利用我們專長的競爭力連接場景和消費者，我們希望京東白條定位成金融快消品?！鹑诳煜酚腥齻€標準：一是融入場景，消費者在各個消費場景里直接獲得京東白條的服務，粘性是最直接的；二是提升白條的移動體驗；三是在風控前提下，確保消費者借錢容易，買商品簡單。金融只是工具，最終，我們不能簡單地給消費者一筆錢，還是要促進消費?！?p>

在風控基礎上，提升消費者在不同消費場景下的消費效率，這個目標說起來簡單，但在日新月異的互聯網金融競爭環(huán)境下，平衡速度與風險，需要合理的執(zhí)行路徑規(guī)劃。

許凌介紹，白條在2014年的任務是搶先。因為當時互聯網金融市場還只關注理財和P2P，所以在2014年除了迅速搭建產品設計框架，還用了一整年時間搭建風控體系。為此，白條剛上線時，只開放給50萬用戶。2014年年末，京東金融的風控體系已經可以為1000萬用戶提供服務，所以2015年其戰(zhàn)略就變成加速推出不同的白條場景化產品，其應用場景已經不局限在京東商城，還涉及到租房、旅游、裝修等涵蓋日常生活的各方面。

當然，對京東金融來說，這時的考驗不僅是基于數據的風控。畢竟當用戶規(guī)模擴大后，國內存在已久的“黑金”產業(yè)鏈也會盯上白條，所以2015年的白條還在實踐中琢磨各種反黑金手段，比如，利用京東自營的物流優(yōu)勢，通過物流最后一公里，利用人力方式增強風險控制能力。

許凌期待京東金融的風控體系最終能夠完全數據化和智能化，充分發(fā)揮京東在數據方面的優(yōu)勢，打造一套風控的算法和模式，實現自動化的實時的風控體系。

此外，當消費場景擴大化，產品體驗流程的設計也加了難度。比如，租房和裝修，看上去都是家居行業(yè)，但租房市場是個相對壟斷的市場，和鏈家等較成熟的企業(yè)合作，只需要解決雙方如何對接的問題就行。但裝修是個非常碎片化的行當，過程又難以管理，所以如何選擇合作企業(yè)和加強過程控制和管理，還需要精心打磨。

即便如此，許凌對2016年充滿信心：“我們期待從品牌、創(chuàng)新、核心能力、風控四個維度全面領先市場，最終使得規(guī)模領先成為一個順其自然的結果。”