文‖ 郭凱

事業(yè)合伙人：發(fā)揮人才動力和潛力

文‖ 郭凱

在經濟新常態(tài)背景下,如何有效孵化新業(yè)務、尋找新的盈利點,如何關注業(yè)務結構調整、實現業(yè)務協(xié)同,如何保留關鍵骨干、引進核心人才,成為快速成長型企業(yè)和變革轉型期企業(yè)在2016年面臨的主要挑戰(zhàn)。行業(yè)發(fā)展中,人的要素重要性會逐步加大,基于人力資本管理的要求也會日益迫切,合伙人制度正當其時。

合伙人時代全面開啟

合伙人機制最早應用于金融行業(yè)中的股權投資機構,后逐步被高科技行業(yè)、零售行業(yè)、地產行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)的眾多領先企業(yè)采用。

2014年以來,繼萬科之后,房地產行業(yè)的碧桂園、金地集團、越秀地產等,以及其他行業(yè)的美的集團、永輝超市、愛爾眼科等,均開始啟動合伙人機制。

隨著合伙人機制的逐步拓展和創(chuàng)新,合伙人機制已擁有三大豐富的內涵和核心理念：

——關注更大范圍的收益分享和風險共擔

讓員工分享比其職責范圍更大的組織利益,從而更能發(fā)揮員工的主觀能動性創(chuàng)造更大的利益；同時,更大范圍的利益分享隨之帶來的是更大范圍的風險承擔,合伙人機制不僅是激勵機制,同樣也是一種風險管控機制和約束機制。

——強化合伙人承諾

合伙人作為利益分享者需要向項目或者企業(yè)投資,作為維系合伙人身份的關系紐帶。合伙人投資在一定程度上代表著合伙人對門店、項目、基金或企業(yè)的未來發(fā)展的信心,也傳達了在明確利益一致前提下,將在之后的管理過程中會更加關注風險把控。如何建立一套合理的合伙人與企業(yè)的關系紐帶,以固化合伙人承諾是機制設計的重中之重。

——打造長期利益共同體

合伙人機制旨在建立長期的利益共同體,而非短期的收益分享機制。通過公司股份、項目收益等方式,強化合伙人共同努力創(chuàng)造并分享企業(yè)長期價值,不僅可以充分調動人才在組織發(fā)展中的重要價值,也可在一定程度上保留公司關鍵人才,避免行業(yè)優(yōu)秀人才流失風險。

方法論和要素

結合經濟新常態(tài)下合伙人機制呈現的新特點、新趨勢和新挑戰(zhàn),我們可從合伙要求、合伙人群、合伙標準、收益兌現、資金來源、權利義務和退出機制等視角討論合伙人機制的典型要素。

我們觀察到,合伙人機制在工具應用、人群選擇、額度分配和績效關聯上呈現出以下四項關鍵趨勢：

1.構建多元化的合伙機制，合伙工具“多元組合應用”成為新常態(tài)

由于市場環(huán)境的不斷變化,單一的合伙工具往往只能體現一個方面的價值和導向（如更關注增量業(yè)績貢獻、更關注利益捆綁）,或者無法滿足不同合伙對象的訴求（如股東方、高管方、核心員工方）,越來越多的企業(yè)開始探索多元化的合伙工具：以“滿足差異化人群管理特性”激勵工具組合；以“實現短期、中期、長期,及特定業(yè)務目標”為基礎的激勵計劃組合；關注“股權+現金”的組合應用,“長期激勵 + 短期激勵”的相互協(xié)同。

2.合伙對象整體范圍呈現擴大趨勢，同時更加聚焦核心骨干

安永研究發(fā)現,近三年來,隨著行業(yè)競爭加劇、人才流動越發(fā)頻繁,合伙對象在數量、占比上呈擴大趨勢,通過更廣范圍的合伙激勵,可實現更廣范圍的利益捆綁；同時,在合伙人群的選擇上,更加“聚焦”核心骨干,強調“激勵性”。越來越多的企業(yè)將合伙人激勵機制作為激勵核心人才的手段,如針對承接公司戰(zhàn)略、核心競爭力的研發(fā)、技術人才設計專門的合伙人計劃或傾斜更多的激勵資源。

3.設計合伙額度確定機制動態(tài)、靈活，同時體現人群的個性和差異

依據安永的長期研究和分析,2014-2015年超過60%企業(yè)選擇預留股份并后續(xù)滾動多次授予的方式進行合伙人激勵。通過對這些企業(yè)合伙人機制的深入分析,我們發(fā)現在額度確定上,存在以下三種趨勢：

額度分配更加靈活、動態(tài),強化對“不確定性環(huán)境”的管理。靈活動態(tài)的分配通常體現在多次授予、多次歸屬和額度動態(tài)可變三方面。在合伙有效期內,通常會配合業(yè)務發(fā)展階段、關鍵里程碑,進行合伙額度的合理分配。

體現崗位承載價值的個性或差異,通過資源分配、傾斜,引導員工實現戰(zhàn)略目標。合伙額度分配主要體現集團與業(yè)務單元差異,不同業(yè)務單元差異以及前中后臺差異。

同時,對于部分快速發(fā)展期的企業(yè)而言,往往“簡單”的額度分配規(guī)則,能夠更好激勵員工。之前,企業(yè)在進行合伙額度分配時,通常會考慮績效結果、工齡、能力、崗位、業(yè)務差異,通過一系列的因素考慮,實現“深度”的平衡。但部分快速發(fā)展的企業(yè)會采取“簡單”的額度確定機制,比如根據入職時間,確定不同級別員工的標準額度。這種做法能減少不必要的內部平衡與再平衡,鼓勵員工關注增量,并且當員工完成一定業(yè)績后,可以通過再次追加授予股份來激勵,而非事先一次授予大額激勵,體現更好激勵性。

4.不確定環(huán)境下的分層分類績效，實現全要素生產效率提升

依據安永的長期研究和分析,企業(yè)合伙人激勵機制在績效關聯上的趨勢上存在以下變化：

關聯指標上延展。傳統(tǒng)的合伙人激勵掛鉤機制體現“以財務為中心”,強調盈利提升、投資回報提升以及規(guī)模擴張?？冃е笜松贤ǔＳ小坝嵘?投資回報”“盈利提升+規(guī)模擴張”“盈利提升+規(guī)模擴張+投資回報”三種組合。而新形式下的合伙人激勵績效通常會關聯客戶、結構調整、可持續(xù)發(fā)展相關的指標,體現客戶、行業(yè)發(fā)展、結構調整、股東投資要求等。

關聯層次上突破。多數企業(yè)在實施合伙人激勵時,在解鎖/歸屬時設置績效約束條件。研究數據表明,突破以往“類大鍋飯式”的公司績效分享,對公司績效、個人績效組合要求成趨勢,已有39%的對標企業(yè)設置了“公司績效+個人績效”雙關聯的績效約束條件。

合伙人機制的風險提示與經驗分享

安永協(xié)助眾多不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)在不斷探索和實踐合伙人機制的過程中,總結出合伙人機制的主要風險點,是很多企業(yè)實施合伙人機制需要重點關注的。

合伙對象：對核心人群傾斜不明顯，造成激勵效果不佳

成熟階段企業(yè)可能會采用具有普惠性的合伙人激勵方案,對于關鍵人才的傾斜不明顯,造成人員激勵效果不佳,不能支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。

建議合伙人激勵機制應考慮建立針對不同人才不同崗位的差異化激勵體系,重點聚焦支撐核心業(yè)務轉型的管理人才。

合伙額度：未給未來核心人才進入和方案調整預留空間

有些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在實施合伙人激勵時,沒有給后續(xù)管理團隊和人才的進入預留股權通道；或者在實施合伙人激勵期間企業(yè)戰(zhàn)略由于市場變化、政策調整或者企業(yè)自身變革等原因,常常出現企業(yè)原有方案不再適用的情況。

建議通過額度分配預留機制,增加績效考核柔性,提升方案靈活性,同時設置專項審視機制,為持續(xù)招募合伙人開放通道,以實踐公司理念及目標傳承。

合伙架構：存在控制權分散的風險

在企業(yè)快速發(fā)展的過程中,由于多輪的不斷融資造成創(chuàng)業(yè)團隊股權稀釋,而前期缺少相對應的股權架構設置,導致創(chuàng)始團隊無法掌控控制權,對企業(yè)經營造成控制權流失的風險。

建議一般通過設置間接持股平臺或約束投票權的方式,確保創(chuàng)業(yè)團隊的控制權。

退出安排：該退出的無法退出，想保留的未有效留用

合伙人股權戰(zhàn)爭最大的導火索之一,是由于沒有事先約定合伙人的退出機制,導致對由于各種不同情境的合伙人退出束手無策。即便是已經有合伙人退出機制的企業(yè),退出機制的合法性、合理性、可執(zhí)行性,以及合伙人團隊對退出機制的認同感多高,也是個問題。

建議合伙人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通達成共識,做好團隊的預期管理,然后再做方案的落地,以應對合伙期間由于不同情境和變化導致的人員離職和調動,降低潛在實施風險。

(作者系安永組織轉型業(yè)務主管合伙人)