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回首華為一次未成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

在國內(nèi)企業(yè)中，華為屬于早期實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的吃螃蟹者，雖然難免走一些彎路，但他們的探索對目前的企業(yè)具有很大的價值和意義。

敢于第一個吃螃蟹的

早在2000年的下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

當(dāng)時，數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實施第二次有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措，實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

2000年，正是華為歷史上發(fā)展比較迅猛的時期，在市場發(fā)展良好的情況下進(jìn)行大型的人員調(diào)整，大家認(rèn)為，不會對公司的生存產(chǎn)生太大影響。

未能如愿

有分析認(rèn)為，始于2000年的華為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”舉措，卻并未產(chǎn)生理想效果。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，華為希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結(jié)果卻沒能如愿。老員工持有大量的內(nèi)部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之當(dāng)時美國愛默生公司將要收購華為電氣業(yè)務(wù)的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。退一步講，即使在華為業(yè)績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。

這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機(jī)會，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。

華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實證明，對于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張的需要，必然會像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時與華為的競爭對手結(jié)盟，就是直接成為華為的競爭對手。

實際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是IT的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對華為的威脅，可能會超過中興、UT斯達(dá)康等傳統(tǒng)對手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強(qiáng)大的文化體系，是其十?dāng)?shù)年發(fā)展壯大的內(nèi)在動力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強(qiáng)化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn)象。

成敗核心

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式為何在華為水土不服？

有專家分析認(rèn)為，原因有幾點：

首先，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成果應(yīng)該為企業(yè)的戰(zhàn)略布局服務(wù)。因此，母體企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身戰(zhàn)略需要對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展方向保持一定的可控性，這可以通過股權(quán)控制或者明確的協(xié)議簽訂來實現(xiàn)。股權(quán)控制是最直接和最有效的控制途徑，比如松下在支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的同時，明確要求在員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的股份占比達(dá)到51%及以上以保持控制權(quán)。而通過協(xié)議簽訂，規(guī)定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營范圍，不與母體企業(yè)的主營業(yè)務(wù)發(fā)生沖突，則可防止同質(zhì)化競爭。

在“大華為”的構(gòu)想中，任正非將非核心業(yè)務(wù)剝離作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，預(yù)期這批內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者成為其戰(zhàn)略布局的協(xié)作者，那么這種明確的角色定位就離不開母體企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)初期的培育和控制。但考察在2000年進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，2006年因與華為形成競爭被華為花費17億收購的港灣網(wǎng)絡(luò)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，你會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者李一男持股24%，風(fēng)投持股達(dá)51%，其他員工持股25%，而作為母體企業(yè)的華為竟然沒有任何股份。隨著風(fēng)投私募等外部資本的介入，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)在必要時為了自身利益和生存，難免與母體企業(yè)發(fā)生同質(zhì)化競爭，失控之后的局面也就完全抹殺了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃的初衷，得不償失。

其次，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃的篩選機(jī)制應(yīng)發(fā)揮重要作用。僅有創(chuàng)業(yè)精神而不具備成熟的操作條件，只會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃落空，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理念也就僅僅成為泛泛而談。在華為的這波內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱潮中，除了港灣網(wǎng)絡(luò)、鈞天科技和格林耐特以外，絕大多數(shù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者都無所作為。這一現(xiàn)象說明了當(dāng)年華為在執(zhí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃之時，粗放地海量播種，卻無科學(xué)合理的篩選機(jī)制，不僅造成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃成功率極低甚至胎死腹中，而且還浪費企業(yè)的大量資源和精力。

再次，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)形成長效機(jī)制，而非運動式開展。我們知道，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式在激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力、改善內(nèi)部分配機(jī)制、擴(kuò)大市場領(lǐng)域和管理人才梯隊的建設(shè)等方面有著不可比擬的優(yōu)勢，而這些目標(biāo)并不能“畢其功于一役”， 難以短時間之內(nèi)完成。因此，只有將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正植入企業(yè)的治理體系內(nèi)，形成長效機(jī)制，才能充分發(fā)揮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的作用，企業(yè)才能分享其帶來的紅利。華為運動式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃轟轟烈烈，卻不見下文，缺乏漸進(jìn)的節(jié)奏和持續(xù)的耐性，也沒有明確的評價機(jī)制可以依循，因此不僅沒有給企業(yè)帶來發(fā)展契機(jī)，反而在內(nèi)耗中流失了大量骨干人才。

最后，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功離不開科學(xué)的配套制度設(shè)計，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的利益與母體企業(yè)的利益捆綁也必不可少。合理的員工持股計劃可以使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時主動考慮母體企業(yè)的利益，避免了可能的利益沖突。華為李一男當(dāng)初離開華為時，已經(jīng)用所持有的華為股份作為對價換取了設(shè)備與資金，實際上已經(jīng)割斷了與母體企業(yè)之間的利益臍帶，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在市場上實際形成了“放養(yǎng)”的狀態(tài)，母體企業(yè)的存亡已事不關(guān)己，更遑論企業(yè)文化與歸屬感，那么華為還能依靠什么去約束和激勵港灣網(wǎng)絡(luò)等協(xié)同者的發(fā)展方向與戰(zhàn)略定位呢？

華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)探索，無疑帶給我們重要啟示：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并非“萬能”，這一模式必須輔以適宜的執(zhí)行策略和配套的制度設(shè)計；否則，水土不服的情況將時有發(fā)生。

（本刊記者孫玉敏根據(jù)相關(guān)資料整理）