劉醒

誕生于工業(yè)時代的組織形態(tài)——公司，在信息時代面臨變革和升級。一種適應未來生產力的組織關系正在誕生，它將不用流程實現控制，而充分挖掘組織內每個成員的潛力，自驅動、自管理。

所有商業(yè)競爭，到最后都會變成組織的競爭。當信息文明全面取代工業(yè)文明，公司作為工業(yè)時代的組織形態(tài)，也將面臨變革和升級。這是所有企業(yè)面向未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。

未來組織會演變成什么樣子，現在雖然還很難看清楚，但越來越多不喜歡循規(guī)蹈矩的企業(yè)所進行的探索表明：未來組織最重要的功能是賦能，而非管理或激勵。

賦能而非管理

根據《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書，賦能型組織不同于以科層為特征、以管理為核心職能的公司，它不激勵、不管理，只為組織參與者提供更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。

賦能的原則有三大特征——

第一，激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調的是激起創(chuàng)意人的興趣與動力，給予挑戰(zhàn)。唯有發(fā)自內心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。

第二，賦能比激勵更依賴文化。價值觀、使命感吻合是吸引未來人才的關鍵，為了享受適合自己的文化，精英們愿意付出、擁護、共創(chuàng)。

第三，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人的互動。

谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉里·佩奇貼在墻上的任務挑戰(zhàn)說明，一個周末就把AdWords算法搭建完成的。而且這5個人沒有一個人是廣告部門的。這個傳奇背后是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調動資源的能力等。

賦能，是未來組織創(chuàng)新最重要的任務。

阿里巴巴CEO張勇認為，賦能型組織有三個關鍵點：從樹狀組織向網狀組織轉變，形成“小前端、大中臺”的架構，放手讓更多年輕人掌舵。

組織網狀化

傳統(tǒng)公司的管理架構如同一座金字塔，張勇認為在這樣的架構下，一個人最多只能有7個人直接向他匯報。但互聯網時代的組織，人與人之間的鏈接需要更高效、瞬時和扁平。因此，賦能型組織是從樹狀結構轉變成網狀，管理理念是從控制轉變?yōu)橘x能。

最近，阿里巴巴正在嘗試通過“班委制”來達成這一轉型。

在網狀結構下，公司內不同團隊會基于共同認知，在工作上相互交融，以“滿足客戶需求為中心”自我驅動地工作。2014年初，阿里把淘寶、手機淘寶和搜索三塊業(yè)務放到統(tǒng)一的事業(yè)部框架下面，以“手淘躍進”為清晰一致的目標，搜索、算法、無線產品和垂直行業(yè)幾個團隊網式互動，在一年之內手機淘寶的活躍用戶翻倍。

不僅在企業(yè)內部，未來企業(yè)間的關系也會互相結成網狀。邊界消失了，你中有我、我中有你將成為未來企業(yè)間關系的主流，這些網交織起來就是生態(tài)。阿里和商家、物流伙伴的關系就是最典型的例子。他們之間沒有行政關系、沒有資本關系，但大家為了“服務好客戶”的共同目標，結成了共同體。阿里經常會派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會派員工到阿里。

張勇認為，在未來全社會大協作中，企業(yè)與企業(yè)間的網狀鏈接形成的生態(tài)，會成為構建新經濟的重要形態(tài)。

小前端+大中臺

最近，阿里巴巴進行了一次組織升級，設立中臺事業(yè)群，同時在淘寶、天貓，嘗試讓一群年輕人組成的“班委”具體負責需要快速反應的前端業(yè)務。

這些在業(yè)務前線磨練過的年輕人，幾十人甚至十幾人組成小團隊，授予充分的人事、財務、決策權力，給予充分的技術和數據支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標，獨立領導一個個小團隊去推進業(yè)務，并且針對市場變化做出快速反應。這樣的小團隊目標清晰、反應迅速，有自由決策的空間，在數據和技術的“炮火支援”下，撬動的生產力往往可以抵上一個大型企業(yè)。

這一切的前提是有一個強大的中臺系統(tǒng)。中臺在企業(yè)內部提供共享的技術、數據、產品和標準，維護更新交易體系、營銷體系、支付體系。針對必須長期投資的基礎技術，比如搜索、算法、圖像識別、語音，定位等，大中臺又可以化身為企業(yè)內創(chuàng)新研究院，結合業(yè)務場景進行深入研發(fā)。

中臺事業(yè)群也會成為阿里巴巴最重要資產“數據”的管理者和開發(fā)者。用戶數據、商品數據、商家數據等數據，只有在規(guī)?；煤蛧栏竦牧鞒滔?，才有望誕生各種應用和商業(yè)決策工具，驅動商業(yè)場景升級。只有依靠強大的中臺這條“航空母艦”賦能前臺，數據化決策才可能實現，前線業(yè)務才能得到足夠的產品、數據和技術支援。

角色扮演與徽章薪酬

“小前端”具體是如何運作的？這在美國鞋類電商Zappos表現更為明顯。

Zappos的員工不再有具體職位，傳統(tǒng)職位的職能被分解為一個個“角色”，每個角色都有約定好的職責范圍。員工可以自行選擇自己的角色（可以多選），并根據角色要求決定工作內容。以市場營銷圈為例，圈內的角色包含社交媒體、廣告、網絡營銷、品牌發(fā)展等。

“角色”的自驅動和自管理有三種機制。

第一個機制是“領導鏈”，負責制訂本團隊的目標、給員工指派角色、監(jiān)督員工表現。通過這樣的方式，Zappos對員工保持一定程度的控制。不過，這種控制是針對角色而非員工本人的。

第二個機制是“代表鏈”。每個單元自行選出的成員代表，負責將單元里產生的問題與困惑向有更高權限的單元匯報，以確保團隊的健康運行。

第三個機制是開會。如果員工對如何開展工作產生分歧，他們能在定期舉行的“管理會議”上提出，管理會議會明確不同角色的職責范圍，制定Zappos的發(fā)展方向和目標。與此同時還有“策略會議”，讓員工交流彼此的工作進度，討論出現的困難并制定下一步行動計劃。所有員工都能在會議上暢所欲言。

在傳統(tǒng)公司，升職是對員工資歷和工作表現的認可。Zappos的薪酬是由角色決定的，徽章代表了這些角色背后的工作或技能。

每個員工將根據自己擁有的各種角色和技能獲得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以獲得“瑜伽大師”徽章。員工可以自主決定在Zappos扮演怎樣的角色，角色越多，獲得的徽章也越多，薪酬也就越高。

因此，員工如何“升級打怪”走向人生巔峰？Zappos的答案是：多學習不同的技能吧！

（本文部分資料來自阿里巴巴CEO張勇的演講）