劉明海 上海鐵路局勞動和衛(wèi)生處

構建貨運考核激勵體系的實踐與思考

劉明海 上海鐵路局勞動和衛(wèi)生處

鐵路總公司實施貨運組織改革，鐵路局成為市場經營的主體后，如何調動各級人員的積極性，成為加快適應鐵路改革發(fā)展、創(chuàng)建現代物流企業(yè)步伐的關鍵因素。對貨運組織架構的設置、組織職責的分工、分層分類構建考核激勵體系等進行了分析，提出了具體考核激勵措施，以進一步調動各類人員經營創(chuàng)效的積極性，提高企業(yè)經營效益，擴大鐵路貨運市場占有率。

貨運；考核激勵；體系；實踐思考

實施貨運改革是鐵路走向市場邁出的關鍵一步，對于加快轉變鐵路發(fā)展方式、提高經濟效益、更好地服務經濟社會發(fā)展具有重要意義。如何構建有效的貨運考核激勵機制，調動全局貨運人員積極性，全面提升貨運服務水平和市場競爭力，既是推進貨運改革的重要內容，又是保障貨運改革順利推進的重要支撐。本文結合我局貨運改革實際，就如何構建多層次、全員性貨運考核激勵機制進行研究和探討。

1 構建貨運考核激勵體系的實施背景

（1）構建貨運考核激勵體系是順應貨運改革大局、確保改革取得實效的需要。貨運改革是一項系統(tǒng)性、復雜性的工作，要確保改革期到必成、收到實效，就需要建立一套程序規(guī)范、導向明確、考核有效、兌現及時、科學合理的貨運考核激勵機制，充分調動人的主觀能動性，使之成為推動貨運改革的強大助力。為真正實現方便快捷、貨暢其流的目標，必須實施精神、物質雙驅動模式的激勵機制，既要堅持以正確的理想、信念為主題，形成全體干部職工思想凝聚、目標同向、勇挑重擔、開拓市場的強大合力，更要采取物質刺激的手段，對相關部門和人員實施經濟掛鉤獎懲，通過健全考核激勵機制，真正體現多勞動多得、多創(chuàng)效多得、多服務多得，激發(fā)職工工作潛能，更好地提升貨運市場競爭力。

（2）構建貨運考核激勵體系是充分傳遞經營壓力、更好激發(fā)營銷活力的需要。2013年6月份，路局根據鐵路總公司的貨運改革部署，將原分散在車務站段、裝卸企業(yè)、物流企業(yè)中的“門到門”運輸相關業(yè)務、人員、資產進行整合，組建了9個貨運中心，承擔貨運生產經營工作。由于貨運中心是新組建單位，成立之初出于穩(wěn)定隊伍的考慮，收入分配基本沿用傳統(tǒng)模式，存在著明顯的“大鍋飯”現象。如經營部對貨運站、貨運站對職工的分配簡單地套用原先車務站崗位系數分配辦法，對工作實績的分配體現不明顯，同崗位、同職級但不同貢獻人員的收入未拉開差距；對經營部負責人的收入分配固定部分比重大、考核部分比重小，沒有很好地導向經營效益；貨運中心對經營部的工效掛鉤考核存在著指標權重“一刀切”、動態(tài)調整不及時、清算單價不科學、導向作用不明顯等問題。上述問題歸結為一點，就是在分配上經營壓力傳遞不夠、營銷績效體現不明顯，影響了職工積極性，制約了貨運中心走向市場，迫切需要對分配體系進行重構，建立健全強有力的貨運考核激勵機制。

2 構建貨運考核激勵體系的主要內容

2.1 貨運組織架構和職責分工分析

對于貨運工作來說，職責分工與考核激勵如車之兩輪、鳥之兩翼，兩者必須互相匹配、互為支撐，才能形成推動貨運市場化經營的整體合力。為了科學構建貨運考核激勵機制，首先需要對整個貨運組織架構、各層面職責分工進行分析。目前，全局共有徐州、蚌埠、合肥、淮南、南京、蕪湖、上海、杭州、金華9個貨運中心，作為貨運生產經營的“前店”，實行“貨運中心——經營部——貨運站”三級管理模式。

——貨運中心。主要負責區(qū)域貨運市場營銷，客戶需求受理及相關業(yè)務管理，貨運、裝卸作業(yè)組織和安全管理，“門到站、站到門”接取送達服務等工作，承擔相應的經營和安全責任。內設8個職能科室，其中營銷工作主要由市場營銷科負責。

——經營部。各貨運中心按“貨裝合一”原則下設經營部，按車間管理。主要負責管內各貨運站貨物運輸、裝卸作業(yè)、煤炭抑塵、接取送達、運輸代理、延伸服務的組織實施工作，同時負責區(qū)域內市場營銷、客戶關系管理等工作。

——貨運站。經營部下設貨運站，具體負責貨運業(yè)務受理和裝卸等工作，按班組管理。

從貨運中心生產經營崗位性質來看，可以分為三類：

——專職營銷人員。主要負責按區(qū)域或業(yè)務板塊收集市場信息，提出貨運產品、價格、服務以及市場推廣等營銷工作建議，按照批準的方案實施開展貨運營銷活動，并承擔營銷業(yè)績指標，對接維護客戶關系。

——貨運受理、核算等內勤人員。主要負責在貨運營業(yè)廳內為客戶辦理貨運受理、費用核算和收取、單據審核交付、貨損理賠等工作。

——貨運接取送達、裝卸等外勤人員。主要負責“門到站”、“站到門”的接貨送貨、汽車短駁以及站內貨物裝卸車等工作。

此外，全局還有25個車務站段，作為貨運生產經營的“后廠”，主要承擔貨車取送、運輸組織等工作，其工作效率情況直接影響貨物運到時限。

2.2 分層設計貨運考核激勵體系

根據“貨運中心是以經營為主的物流企業(yè)”的功能定位，按照“突出績效、聯(lián)掛聯(lián)考、分類考核”的思路，對貨運中心收入分配機制進行重建和優(yōu)化，為全局貨運改革發(fā)展提供機制保障。

2.2.1 優(yōu)化路局對貨運中心、車務站段的考核激勵

建立健全以工效掛鉤考核激勵為主、專項考核激勵為輔的考核機制，同時按照抓“關鍵少數”的原則，將貨運中心、車務站段領導班子成員的收入上移由路局直接考核分配。

（1）優(yōu)化工效掛鉤考核辦法，加強對單位整體工作的考核激勵。按照效益優(yōu)先、按勞分配的原則，制定貨運中心工效掛鉤辦法，修訂完善車務站段工效掛鉤辦法。一是制訂貨運中心工效掛鉤辦法。將貨運中心的工資總額與“門到門”運輸總收入、裝卸車數、其他業(yè)務收入和財務收支結果進行掛鉤考核，根據各貨運中心的主營業(yè)務、工作內容和承擔的主要職責的不同，區(qū)別設置掛鉤指標、權重和考核基數。其中，重點加大工資總額與運輸收入、財務收支結果等效益指標完成情況的掛鉤考核力度，促進貨運中心全面完成路局下達的生產經營任務指標，不斷提高經營效益。二是修訂車務站段工效掛鉤辦法。將貨運中心貨運總收入與對應的車務站段聯(lián)掛聯(lián)考，體現“前店”與“后廠”責任共擔、效益共享，促進車務站段和貨運中心加強協(xié)調配合、形成工作合力。三是加大正向激勵力度。對掛鉤考核指標超額完成幅度較大的，增加提取效益工資的比例，鼓勵多做多得、多創(chuàng)效益，進一步調動各單位增收創(chuàng)效的積極性和主動性。

（2）制訂專項激勵辦法，加強對單位重點工作的考核激勵。在實施工效掛鉤、強化對單位全面工作考核的同時，選取影響貨運的關鍵指標，進一步強化對單位重點工作的考核，增強考核有效性和針對性。一是制訂挖潛提效考核辦法。將運用車、卸空車、停留時間等效率指標與貨運中心、車務站段進行聯(lián)掛聯(lián)考，強化貨運中心與車務站段的聯(lián)勞協(xié)作，加快貨車周轉，提高運輸效率和貨物運到時限。二是制訂運輸總收入考核辦法。對貨運中心按照運輸總收入大小，在完成月度貨運收入計劃時分檔給予專項獎勵，另對各單位的“零散白貨”發(fā)送量、接取送達收入完成情況加大正向激勵，鼓勵各貨運中心在穩(wěn)定大宗貨物運量的同時，積極拓展零散白貨等社會化物流市場，做大接取送達等全程物流服務業(yè)務。

（3）優(yōu)化經營業(yè)績考核辦法，加強對單位領導班子的考核激勵。單位領導班子特別是黨政主要領導的工作狀態(tài)，直接決定了單位的經營業(yè)績。為充分調動單位領導班子積極性，統(tǒng)一分配模式，同時避免發(fā)生因自行管理所帶來的問題，路局對貨運中心領導班子工資收入進行直接管理，實施經營業(yè)績考核。一是考核指標和權重的選擇上，主要考核其運輸收入、貨物發(fā)送量、白貨發(fā)送量、接取送達收入，根據上述指標在貨運中所占份量和鐵路總公司政策導向，建議考核權重分別為30%、30%、30%、10%。二是在考核力度上，將經營者工資收入與經營績效加倍掛鉤考核，強化效益導向，實行“上不封頂、下不保底”，以此激勵經營者主動抓營銷、抓創(chuàng)效。同時，將貨運中心的貨運總收入完成情況與對應的車務站段領導班子收入進行聯(lián)掛聯(lián)考，充分調動“后廠”保障“前店”的積極性和主動性。

2.2.2 優(yōu)化貨運中心內部的考核激勵

（1）科學設計貨運中心對經營部的分配模式。按照層層傳遞經營壓力的要求，細化對各經營部的工效掛鉤考核。一是優(yōu)化工效掛鉤指標?？傮w上可分兩大類，一類是正激勵的獎勵指標，由貨運收入、貨物發(fā)送量、白貨發(fā)送量、卸車數、裝車數、接取送達、集裝箱發(fā)送箱等指標構成，體現多干多得、多創(chuàng)效多得；另一類是負激勵的懲罰指標，由貨車停時、貨運理賠、服務質量等，體現必須做好，做不好要處罰。二是合理確定指標權重和清算單價。根據各經營部具體工作內容和生產特點，分類細化考核項目，以貨運收入為主指標，合理確定各項掛鉤指標的所占權重和清算單價，同時針對外部影響、企業(yè)關停、營銷重點等變化，在工效掛鉤的實施過程中及時進行動態(tài)修正。如：有的經營部位于港口，以裝車為主，則裝車數所占權重應相對較大；有的經營部管內電廠多，以到達卸車為主，則卸車數和停時指標所占權重應相對較大，通過這種政策導向，促進各經營部努力完成其擔負的主要工作。三是加大工效掛鉤捆綁和考核力度。為保證工效掛鉤考核獎勵的投入，應大力壓縮其他單項和一次性獎勵，把錢用在刀刃上；同時，打破職工崗位工資旱澇保收的現狀，將崗位工資中的大部分納入工效掛鉤捆掛考核，進一步降低“死工資”比例，加大對經營部的獎罰力度，切實拉開收入差距。

（2）科學設計貨運中心內部不同崗位的分配模式。結合貨運中心不同崗位的工作性質和特點，分別制定與營銷業(yè)績、辦理業(yè)務、裝卸車數等掛鉤考核的分配模式。一是對工作量能夠準確計量、安全質量要求明確的貨運裝卸等外勤作業(yè)人員，實行以計件為主的分配模式，將其工資收入與其完成工作量和安全質量情況掛鉤考核。二是對崗位性較強、以服務客戶為主要職責的貨運受理、核算等內勤人員，實行以工作標準化、服務質量為主要指標的綜合考評分配模式，將其工資收入與標準化作業(yè)和服務質量完成情況掛鉤考核。三是對營銷人員實行“底薪+業(yè)績提成”的分配模式。底薪由各貨運中心根據所在地經濟水平情況和所在地貨運市場具體情況確定，業(yè)績主要根據不同的營銷崗位性質設置不同的掛鉤內容。其中營銷員的業(yè)績主要與貨源增量掛鉤，客戶代表（營銷員）的業(yè)績主要與客戶服務質量掛鉤，區(qū)域營銷經理的業(yè)績與區(qū)域內的營銷員、客戶代表業(yè)績加成掛鉤。另外，在重點體現增量激勵的同時，建立營銷人員的綜合業(yè)績考評機制，并設置季度評比、評定年度營銷模范、營銷標兵等方式對營銷員進行獎勵。

3 構建貨運考核激勵體系應注意的問題

（1）加大對職工個人的考核激勵是關鍵。內部分配直接到人，是所有激勵辦法的最終落腳點。單位應下功夫抓好內部分配，切實解決對職工個人考核激勵力度小、收入差距拉不開等問題。一是加大對工作任務、工作質量的掛鉤比例，應逐步占到職工考核收入的一半以上；二是加強對車間、班組內部分配的監(jiān)管，規(guī)范對職工個人的考核激勵，做到真考核、真兌現。要讓職工知道干多少活拿多少錢，干好活能多拿多少錢；完不成任務、作業(yè)不達標甚至造成損失的，要扣多少錢，切實拉開收入差距，增強收入考核激勵的效果。

（2）創(chuàng)新以市場為導向的分配模式是重點。一是路局對貨運中心實行模擬法人核算管理辦法,核定盈虧基數,自負盈虧,按照增盈(減虧)的一定比例增減工資總額,促進貨運中心落實市場主體責任,拓展市場營銷,提升經營能力,增強經濟效益;二是貨運中心對條件具備的經營部可探索模擬全成本核算，實行經營部工資總額與實現考核利潤掛鉤的工資收入分配模式,通過合理界定經營部的責、權、利，完善財務核算體系，劃小核算單元，試行全成本核算，并按實現考核利潤多少計提掛鉤考核工資，進一步增強經營部的市場經營意識和增收創(chuàng)效的內在動力。三是對職工個人，可探索打破目前執(zhí)行的崗位技能工資制，試行崗位績效工資制，對原有的工資標準進行封存，建立以崗位評價為基礎的崗位績效工資制，進一步簡化工資結構，突出效益工資考核，提高職工個人的工作積極性。

責任編輯：萬寶安

來稿日期：2016-11-18