王菲

摘 要：寶潔公司根據(jù)自身條件與市場需求情況，在實施多品牌戰(zhàn)略過程中，不僅巧妙克服了多品牌戰(zhàn)略成本過高、管理難度大等弊端，還充分發(fā)揮了多品牌戰(zhàn)略增加銷量與利潤的優(yōu)點以及其他各種優(yōu)勢。如，有效避免混淆公司形象；占領更多市場份額；增強企業(yè)競爭能力，獲得范圍經濟；擊敗競爭者，提高市場進入壁壘；提高企業(yè)抗風險能力等。寶潔公司成功運用多品牌戰(zhàn)略的案例，在我國經濟增長出現(xiàn)新常態(tài)的今天，尤其值得我國眾多企業(yè)借鑒。

關鍵詞：多品牌戰(zhàn)略；寶潔公司；選擇成本；品牌信用度；新常態(tài)

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）25-0013-05

前言

隨著經濟全球化與信息化的高速發(fā)展，產品種類日益豐富，產品數(shù)量不斷增加，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。單靠價格優(yōu)勢或質量優(yōu)勢已不能為企業(yè)帶來更多的效益，只有在二者基礎上創(chuàng)造更大的品牌優(yōu)勢才能使企業(yè)成為最后的贏家。企業(yè)若想在競爭中獲取最大勝利，選擇與制定正確的品牌戰(zhàn)略尤為重要。本文通過利用品牌經濟學的相關理論來分析企業(yè)運用多種品牌戰(zhàn)略的內在動因，以P&G運用多品牌的案例進行實證分析，發(fā)現(xiàn)在某些行業(yè)的產品中，多品牌戰(zhàn)略明顯要優(yōu)于單一品牌戰(zhàn)略，能夠提高消費者對企業(yè)產品的總需求量并相應增加企業(yè)利潤。但是多品牌戰(zhàn)略也有一定的弊端和相應的適用條件，只有明確了適用條件并克服弊端，企業(yè)才能更好地運用多品牌戰(zhàn)略，從而在激烈市場競爭中脫穎而出。

一、寶潔公司與多品牌戰(zhàn)略概述

（一）寶潔公司簡述

寶潔（簡稱P&G），始創(chuàng)于1837年的美國俄亥俄州，是全球日用消費品行業(yè)的龍頭企業(yè)。1998年P&G入駐我國市場，于是國內首家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司隨之成立，P&G中華區(qū)的總部便設在廣州，在上海、韶關、成都、北京等地也均建有寶潔分公司。如今，P&G擁有員工近14萬人，擁有23個年銷售額，在全球大約80個國家和地區(qū)開展業(yè)務，所運營的300多個品牌的產品暢銷180多個國家和地區(qū)，服務將近40億人。

寶潔公司最初只生產肥皂和蠟燭，而現(xiàn)在不僅生產護發(fā)用品、護膚品，還生產洗衣粉、清潔劑、剃須刀、食品和止痛藥等等，產品范圍十分廣泛，跨越多個行業(yè)。在中國，P&G的品牌已有20多種，如大家耳熟能詳?shù)呐随谩⑹婺w佳、汰漬、幫寶適、吉列等等。2014年，P&G年總收入達到近840億美元。2015年，P&G旗下多種品牌成功入選工信部2015C-BPI中國第一品牌榜。那么，寶潔為何能夠如此成功地運作這么多品牌產品，而成為日化行業(yè)的翹楚呢？很明顯與其開創(chuàng)的多品牌戰(zhàn)略緊密相關。由于運用多品牌戰(zhàn)略取得較大成功，寶潔因此被尊稱為“品牌教父”，成為品牌管理制度的開山祖師。

（二）多品牌戰(zhàn)略的界定及分類

1.多品牌戰(zhàn)略的界定。多品牌戰(zhàn)略，是企業(yè)進行品牌建設與管理的一種戰(zhàn)略選擇，與品牌延伸策略有很大不同。主要指企業(yè)對相同品類或不同品類的產品進行差異化命名，從而通過不同品牌間的互補效應來實現(xiàn)品牌組合資產的最大化。品牌延伸策略，是指企業(yè)在新創(chuàng)造一個產品時，要么延用原品牌，要么將新品牌與原品牌結合使用。其品牌間往往關聯(lián)度很大，一定程度上存在母子品牌與家族品牌的關系。

2.多品牌戰(zhàn)略的分類。陳祝平（2004）將多品牌戰(zhàn)略劃分為有兩類：一類為以市場多樣化導向的多品牌策略，一類為以產品多樣化導向的多品牌策略。前者是指公司對相同品類的產品在不同的細分市場采用不同的產品名稱，即“一品多牌”；其著重點是細分市場的差異和多樣化，通過創(chuàng)造不同的品牌來適應細分市場的特殊性。如寶潔公司的洗發(fā)水行業(yè)有海飛絲、潘婷、沙宣等不同品牌，海飛絲專注于去屑，潘婷專注于柔順而沙宣則代表專業(yè)和時尚。每個品牌的著眼點存在差異，可以滿足不同市場區(qū)間消費者的個性化要求，從而擴大公司總銷售額。而后者是指同一個企業(yè)的多樣品類或同一品類多樣品種的產品采用不同的品牌，即“多品多牌”；其著重點是產品品類和品類品種的差異，以不同品牌來代表不同品類或品種的差異。如寶潔公司就對其不同產品品類（洗發(fā)水、化妝品、剃須刀等）采用不同的品牌。

二、多品牌戰(zhàn)略的利益與弊端

（一）多品牌戰(zhàn)略的主要利益：增加銷售量與利潤

1.單一品牌戰(zhàn)略的利潤分析

孫曰瑤、劉華軍（2006）利用“選擇成本”將品牌引入品牌經濟學的分析框架，選擇成本與價格共同構成制約消費者進行消費選擇的條件。因此，根據(jù)品牌經濟學的相關理論，本文構建新的需求函數(shù)：Q=F（P，CC（BC））。其中Q是需求量，P是產品價格，CC是選擇成本，BC為品牌信用度。所謂選擇成本，是指消費者在花費了一定的人力、物力，搜尋到目標信息并建立起備選集后，在做出最優(yōu)決策時所發(fā)生的成本。品牌信用度一般指通過異他性品類符號向目標消費者做出并做到某單一利益點承諾的程度，BC=bs，b為品類度，s為品牌策略值。由于b∈（0，1），s=0或s=1，所以BC∈（0，1）。一般在品牌策略操作無誤時，BC與CC負相關；又在經濟學理性人假設條件下，消費者有趨利避害的特性，即CC與Q負相關。因此，BC與Q正相關，即品牌信用度與需求數(shù)量成正比。

根據(jù)以上分析，以P&G的洗發(fā)水市場為例。假設開始只有“海飛絲”這一品牌，其產量等于市場需求量且等于銷售量，邊際成本為0。構建簡單反需求函數(shù)P=BC-aQ，則TR=BCQ-aQ2。根據(jù)MR=MC的均衡前提即可推出最大需求量Q0=，最大利潤π0=。

隨著消費者對頭發(fā)的其他保養(yǎng)需求產生，公司又推出具有柔順功效的洗發(fā)水，但仍采用“海飛絲”這一品牌名稱。因此，“海飛絲”品牌便有兩個品類：A品類，偏去屑作用；B品類，偏柔順作用。因二者同為洗發(fā)水產品，故存在相似部分，以相似度θ表示品類A與B相似的程度，θ∈（-1，1），B=θA。當θ∈（-1，0）時，品類B與A存在對立不可替代性，目標市場不同，不會發(fā)生利益沖突；當θ∈（0，1）時，品類B與A存在可替代性，單一利益點沖突，對應的目標市場存在交集。因二者品牌名均為“海飛絲”，BC不變，故利用品類相似度θ分別構建品類A與B的反需求模型：PA=BC-a（QA+θQB）；PB=BC-a（QB+θQA）；由此易得TR=[BC-a（QA+θQB）]QA+[BC-a（QB+θQA）]QB。其中，PA、QA為品類A的價格和需求數(shù)量；PB、QB為品類B的價格和需求數(shù)量；TR為總收益。

令==0，得最大利潤均衡解：QA=QB=；所以總需求量Q1=；總利潤π1=。由于θ∈（-1，1），Q1=，Q0=，Q1-Q0=>0；π1=，π0=，π1-π0=>0。

可見“一牌兩品”的需求量和利潤大于“一牌一品”的需求量和利潤。如此便知，在一定條件下，企業(yè)可通過研發(fā)新的產品類別、細分品類市場的策略來擴大目標顧客范圍，提高市場份額，進而增加總收益。

2.多品牌戰(zhàn)略的利潤分析

單品牌戰(zhàn)略通過細化品類能夠帶來銷售量及利潤增加，但單品牌品類并非可以無限增加。這是因為，若對過多品類只采用一種品牌，消費者可能無法明確該品牌的定位，品牌信用度急劇下降，促使消費者不再選擇該商品或服務，銷量大減。另外，顧客的選擇成本伴隨產品品類不斷細化而逐漸增加，使得品類品牌的需求量減少，企業(yè)利潤下降。那么，如何使品類增加卻不影響品牌總需求量呢？創(chuàng)立多種品牌能夠很好地克服這一難題，因此多品牌戰(zhàn)略應運而生。

仍然采用與單一品牌類似的分析方法，以寶潔的“海飛絲”和“潘婷”這兩種品牌為例。海飛絲廣告訴求是專注于去屑，潘婷是在海飛絲之后新創(chuàng)造的品牌，廣告訴求是護發(fā)，柔順，健康。潘婷在剛上市時多數(shù)顧客并不知其是P&G旗下的產品，雖然各自功效側重點不同，但同為洗發(fā)水，故二者屬于相互競爭的產品。假設不同品牌的品牌相似度為γ，γ∈（-1，1），與品類相似度性質相同，是表示不同品牌間相似程度的指標。當γ∈（-1，0）時，品類對立，品牌互斥，目標市場不同，各自利益點不重合，但品牌信用度大小難以確定；γ∈（0，1）時，品類存在可替代性，品牌類似，所對應的目標市場存在大面積交集，兩種品牌利益點沖突。因為品類相似度過大，顧客對新創(chuàng)造的品牌不太熟悉，考慮到機會成本和其他因素，他們依然會選擇原有品牌而不會使用新品牌，因此新品牌的品牌信用度小于等于原品牌的品牌信用度。設P'A、Q'A為“海飛絲”的價格和需求量，P'B、Q'B為“潘婷”的價格和需求量，潘婷品牌信用度為B'C=（1-γ）BC，γ∈（-1，1）。所以構建兩種品牌的反需求函數(shù)：P'A=BC-a（Q'A+θQ'B），P'B=（1-γ）BC-a（Q'B+θQ'A），總收益TR'=[BC-a（Q'A+θQ'B）]Q'A+[（1-γ）BC-a（Q'B+θQ'A）]Q'B。按照MR=MC的均衡條件，令=0，=0，得Q'A=（1+）；Q'B=（1-）總需求量Q2=Q'A+Q'B=（2-γ），由以上單一品牌兩個品類的分析可知，所以Q'=Q2-Q1=；因BC∈（0，1），γ∈（-1，1），所以當Q1=γ∈（-1，0）時，θ∈（-1，0），Q'>0；γ∈（0，1）時，θ∈（0，1），Q'<0。

上式表明，當品牌相似程度極小，品類性質對立，品牌的單一利益點不重合時，多品類多品牌所帶來的銷售量要大于多品類單一品牌的銷售量；當品牌相似度極大，品類具有可替代性，品牌間利益存在多處交集，多品類單一品牌的銷售量要大于多品類多品牌的銷售量，多品牌效果不佳。這是因為當品類的品牌相似時，品牌間相互競爭，顧客更傾向于熟悉的品牌而不愿冒險嘗試一個陌生品牌，機會成本加大，導致總的市場需求量較小，所以帶來的總效益不如單一品牌策略。這就是許多公司模仿P&G運用多品牌戰(zhàn)略，卻走向失敗的根本原因。而當品類品牌的相似程度較小甚至有很大不同時，選擇成本和轉移成本小，可以滿足顧客多樣化的需求，市場需求量便隨之增加，廠商的利潤也必然增加。

（二）多品牌戰(zhàn)略的其他利益

1.可有效避免混淆公司形象。作為一家國際性大企業(yè)，寶潔公司經營的產品品種從洗發(fā)水、牙膏，到咖啡、土豆片，再到剃須刀、紙尿布、感冒藥等等。如果這些聯(lián)系不緊密的產品均采取同一品牌，必然會導致顧客對P&G的形象定位模糊，品牌信用度下降，銷量減少。而多品牌戰(zhàn)略在一定程度上可以克服這些弊端，如P&G有很多為大眾所熟知的品牌名稱，但很少有人知道這些品牌都是P&G旗下的，可見寶潔公司在進行產品宣傳時，著重品類品牌而不是企業(yè)品牌。

2.填補市場空白，占領更多市場份額。需求的變化不僅和時代有關，隨著地域不同，需求也千差萬別。寶潔運用多種品牌策略，對產品進行清晰的差異定位，創(chuàng)造多樣情感訴求，從而迎合細化市場的多樣化需求。如在中國，為了適應我國消費者的個性化需求，將“Rejoice”改名為“飄柔”，塑造了能夠使頭發(fā)光滑柔順的柔美形象，“潘婷”則是發(fā)質健康的鄰家女孩形象。據(jù)2001年我國35個城市消費者的調查結果顯示，寶潔公司在日化市場品牌占有率總達51%，可見多品牌戰(zhàn)略效果明顯。

3.獲得范圍經濟，提高企業(yè)的競爭力。寶潔公司主要有六類洗發(fā)水品牌，十大洗衣劑品牌，三種剃須刀品牌以及多種其他類品牌，可以滿足不同細分市場消費者的需求。但這些同品類的產品間，相似度很大，難免造成內部競爭。但只要這些品牌是以為顧客提供利益為基礎，且市場上還存在其他品牌的生存空間，寶潔寧愿讓同門品牌競爭也不給其他競爭對手搶占品牌空缺的機會。雖然個別品牌利益可能會受損，但是適度的競爭有利于提高士氣和工作效率，使得企業(yè)的總效益增加，達到1+1>2的效果。如寶潔公司將“Rejoice”品牌的“洗發(fā)潤發(fā)一次完成”的核心技術引入到“海飛絲”，使得公司總銷售量大增。一種品牌通過充分借用另一種品牌的核心競爭力從而推動公司營銷效力極大提升，取得范圍經濟，使企業(yè)綜合競爭力得到顯著提高。

4.擊敗競爭者，提高進入壁壘。多品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)勝競爭者，提高市場進入壁壘最好的武器。一方面，企業(yè)通過構建產品價格、功效、性質等的差異來劃分市場，滿足每個差異細分市場的多樣需求，培養(yǎng)顧客忠誠度，使得競爭對手難以插足，加大進入成本；另一方面，企業(yè)利用多品牌策略在分銷過程中減少競爭對手進攻的可能。如占用銷售商更多貨架空間，擠壓和侵占競爭對手的貨架面積，以此提高進入壁壘，令潛在競爭者望而卻步。

5.減小品牌操作風險，增強企業(yè)抵御風險的能力。在金融投資領域有“不把雞蛋放在同一個籃子里”的投資組合策略，運用多品牌戰(zhàn)略也同樣如此。多品牌戰(zhàn)略能夠分解公司品牌運營的集體風險，使公司避免將全部資本集中于一種品牌而造成巨大損失。

（三）多品牌戰(zhàn)略的弊端

1.投入成本高。多品牌戰(zhàn)略，一般需要投入巨大的品牌管理成本，操作難度大，對企業(yè)經濟實力和人才實力要求很高。通過P&G的洗衣粉和洗發(fā)水幾種不同品牌的廣告訴求就可看出，多品牌戰(zhàn)略建立在大量數(shù)據(jù)收集和市場分析以及成功的營銷組合的基礎之上。這些都需要足夠多的資金投入，非實力雄厚的大型企業(yè)是無法駕馭的。

2.品牌管理難度大?！皩⑵放飘斪魇聵I(yè)來經營”是P&G在品牌管理方面的至理名言，針對品牌管理，P&G開創(chuàng)了品牌經理制。品牌管理需要有具備專業(yè)品牌管理能力的人才來擔任，每個品牌經理負責一個品牌產品，相互之間很可能存在競爭，如果競爭過度就會造成低效；而且過多品牌易造成彼此間難以協(xié)調，加大整體管理難度，一般需要企業(yè)具備較強的品牌整合實力。

3.不能借用已有品牌的品牌信用度，品牌建立初期發(fā)展緩慢。多品牌戰(zhàn)略還有個弊端是無法充分利用已有品牌信用度，在初期發(fā)展可能較慢。但是寶潔公司卻沒有出現(xiàn)這個問題，因為其用強大的廣告宣傳和營銷組合彌補了這個缺點；而對于一般企業(yè)，若沒有搭配適時的廣告宣傳和配套的營銷策略，多品牌戰(zhàn)略運用必將走向失敗。

結論及建議

（一）多品牌戰(zhàn)略的適用條件

1.緊密結合行業(yè)特點和產品特性。多品牌戰(zhàn)略并非萬能的通式，相對來說，多品牌戰(zhàn)略更適合運用于顧客對產品個性化需求較多的行業(yè)，如日化用品、食品和紡織品等行業(yè)。消費者對個性特征需求不多，只對品質、技術方面有要求的則無須采用多品牌戰(zhàn)略，如電器產品行業(yè)更適合采用單一品牌戰(zhàn)略而非多品牌戰(zhàn)略。

2.雄厚的企業(yè)實力。多品牌戰(zhàn)略的投入成本較大，運營管理難度大，需要不斷投入廣告和周密的營銷組合來打造品牌。所以，企業(yè)需要結合自身實力來衡量是否具有雄厚的資本實力以及多品牌戰(zhàn)略的管理能力和技巧，進而決定是否采用多品牌戰(zhàn)略。

3.建立與消費者緊密聯(lián)系機制，縝密調查市場，尋找產品差異。多品牌戰(zhàn)略并非簡單貼上幾個商標那樣簡單，是建立在對消費者心理有深刻理解和縝密分析市場以尋求產品差異的基礎之上的。寶潔公司建立了龐大的顧客信息數(shù)據(jù)庫，縝密分析顧客需求并不斷升級產品功能，從而能夠更好地迎合已有客戶的個性化需求，并不斷發(fā)展?jié)撛诳蛻簟?/p>

4.細分品牌的市場容量足夠大。多品牌戰(zhàn)略需要每一細分品牌的市場容量足夠大，能夠為企業(yè)帶來相應利潤。若該細分市場的容量極小，不能充分支撐企業(yè)品牌的推廣和生存需要，無利可圖，那么運用多品牌戰(zhàn)略弊大于利，只會拖累企業(yè)。

5.順應市場變化，隨時調整品牌數(shù)量，切忌貪多。多品牌戰(zhàn)略重點強調“品牌在精不在多”。隨著時代進步，消費者消費觀念不斷改變，消費需求也逐漸變化，企業(yè)要不斷順應市場需要，調整品牌定位，剔除零效益品牌或給企業(yè)帶來的效益不大的品牌。如寶潔公司就在做“瘦身運動”，要剔除那些投資回報率較低的品牌以減少管理成本，從而集中優(yōu)勢資源發(fā)展主力品牌。

（二）新常態(tài)經濟下對我國企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展建議

新常態(tài)經濟下，企業(yè)要時刻以辯證的視角來對待多品牌戰(zhàn)略，不僅要善于利用多品牌戰(zhàn)略的各種優(yōu)點，還要學會規(guī)避多品牌戰(zhàn)略的各種弊端，真正做到揚長避短；不僅要關注企業(yè)利潤增長的速度，更要不斷提高企業(yè)發(fā)展的質量效益，真正做到健康可持續(xù)發(fā)展。以下是對我國企業(yè)發(fā)展的幾點建議：

1.由以上分析可知，多品牌戰(zhàn)略在一定程度上優(yōu)于單品牌戰(zhàn)略，能夠增加企業(yè)的銷量和利潤，但我國企業(yè)必須明確多品牌戰(zhàn)略的適用條件，對企業(yè)和本行業(yè)有清晰認識和定位，結合自身實力綜合考慮，切忌盲從；同時也要避免固步自封，盲目自大。

2.強化以顧客為導向的市場調研。多品牌戰(zhàn)略實施的一個條件就是需要對顧客的需求有充分了解。我國企業(yè)需要不斷加強市場調研，加大對消費者需求的研究投入，準確定位顧客需求進而輔之以廣告來擴大宣傳，而不是單純依靠提高廣告密度來培育市場。

3.要不斷提高品牌定位的能力和品牌營銷管理能力，可以適當借鑒品牌經理制。如果企業(yè)自身實力允許，可通過品牌經理制為每個差異品牌量身打造一套發(fā)展模式，綜合品牌實力必會大增。

4.要不斷提高自主創(chuàng)新能力。利用當?shù)貎?yōu)勢，集中資源發(fā)展優(yōu)勢品牌，不斷進行品牌整合與創(chuàng)新，同時不斷強化以顧客需求為導向的營銷觀念和營銷創(chuàng)新能力。

5.準確抓住顧客的消費心理且產品優(yōu)質是推動一個品牌走向成功的必要前提。因此，我國企業(yè)還需在開創(chuàng)新品類的同時不斷提高產品品質，生產適銷對路的產品，而不能僅僅依靠多品牌的空殼子。

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Abstract：During the process of implementing multi-brand strategy，Procter & gamble（P&G），in light of interior condition and exterior demand，has tactfully overcome the disadvantages of the strategy such as high cost，tough management and etc.Moreover，it also has given full expression to the underlying advantages of this policy in effectively increasing sales and profits，avoiding confusing company image，increasing market share.In this way，enterprises are apt to enhance their competition capacity，gain economy of scope，beat their competitors，and even improve the market entry barriers，thus improving their risk resistance ability and so on.Todays China，embarking on an economic era of New Normal，P&Gs marvelous success in implementing the multi-brand strategy is worthy of reference for many domestic enterprises.

Key words：multi-brand strategy；P&G；alternative costs；brand credit degree；new normal

[責任編輯 吳高君]