鄒憬

摘要：戰(zhàn)略成本管理是在市場經(jīng)濟日漸激烈的過程中的一種必然的選擇，是石油公司戰(zhàn)略管理的重要策略。本文在分析戰(zhàn)略成本管理含義的基礎(chǔ)上對國內(nèi)外的石油公司的戰(zhàn)略成本管理方法進行了闡述。

關(guān)鍵詞：國內(nèi)外石油公司 戰(zhàn)略成本管理

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

顧名思義，戰(zhàn)略成本管理起源于戰(zhàn)略管理和成本管理兩大理論，是在市場經(jīng)濟競爭日益激烈的大背景下的必然選擇和現(xiàn)實產(chǎn)物。將公司的成本管理置于戰(zhàn)略管理的高度是戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)在要求，企業(yè)企業(yè)為了實現(xiàn)現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略就必須大規(guī)模地進行公司和競爭對手的信息收集，并以戰(zhàn)略為指導(dǎo)來不斷尋找公司運營成本降低的方法，并循環(huán)反復(fù)、源源不斷進行下去。

首先，戰(zhàn)略成本管理建立在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的一種管理方式。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該具備和戰(zhàn)略管理一樣的管理方法和管理模式，它主要是在戰(zhàn)略管理的過程中加入了成本分析和成本管理的方法和內(nèi)涵，并使之貫徹管理全過程，令其在戰(zhàn)略管理管理之中發(fā)揮高度的作用。

其次，相對成本的降低是戰(zhàn)略成本管理的主要目標(biāo)，追求競爭優(yōu)勢是其管理的核心追求。戰(zhàn)略成本管理并不是以追求成本最小化為目標(biāo)，而是以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢為目的，公司進行戰(zhàn)略成本管理需要在二者之間進行權(quán)衡和衡量。

最后，戰(zhàn)略成本管理建立在對傳統(tǒng)成本管理的一種綜合吸收和摒棄的基礎(chǔ)上。市場經(jīng)濟發(fā)展愈加深化、競爭愈加管計劃，而成本管理還依然僅僅停留在生產(chǎn)過程管理，設(shè)備采購、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品營銷管理層面，戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上還要消除對增加企業(yè)價值無益的成本消耗，注重內(nèi)部組織管理的價值，獲取足夠的競爭優(yōu)勢。

二、國內(nèi)外石油公司實施戰(zhàn)略成本管理的策略

（一）采取兼并和聯(lián)合的發(fā)展戰(zhàn)略，形成規(guī)模經(jīng)濟

在國際范圍內(nèi)實施大規(guī)模的兼并和聯(lián)合，可以便于各個公司之間進行生產(chǎn)要素的流動和優(yōu)化配置，實現(xiàn)資源的強強聯(lián)合，從而產(chǎn)生雙方的協(xié)同和互補，這也是一些大規(guī)模的降低成本首選的方式和途徑。比如美國的?？松驹?jīng)在上世紀(jì)末以高達810億美元的價格收購了美孚石油公司，而收購之后的?？松梨谑凸镜氖袌鰞r值飆升到2380一按美元，一躍成為世界上最大的石油公司。二者的合并主要是為了增強各自在國際市場上的競爭力，因為在上世紀(jì)末石油價格受到全球原油過程的影響達到了歷史新低，并且在短期內(nèi)難以看到回升的希望。這些石油大鱷紛紛通過資產(chǎn)重組和兼并合并來找到新的出路。所以?？松召徝梨谑菫榱藢崿F(xiàn)多元化經(jīng)營、提升自身的組織規(guī)模，降低地區(qū)經(jīng)濟波動帶來的沖擊。大的石油公司之間的兼并和合并可以在短期內(nèi)實現(xiàn)大規(guī)模的成本降低，使得生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模得到擴大，競爭力得到提升。

（二）采取資產(chǎn)置換和調(diào)整戰(zhàn)略，降低經(jīng)營成本

國際石油公司可以采取資產(chǎn)置換和優(yōu)化升級，強化自身核心業(yè)務(wù)，規(guī)避和減少非核心業(yè)務(wù)，從而降低經(jīng)營成本，這樣做可以實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提升、資產(chǎn)質(zhì)量的提高和盈利水平的提升。舉例來說，殼牌集團曾經(jīng)通過資產(chǎn)置換對上游的戰(zhàn)略成本進行了調(diào)整，實現(xiàn)了對重點區(qū)域的連片開發(fā)，降低了操作成本，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。它是通過將自身的油田和另外一個公司的油氣資產(chǎn)來實現(xiàn)經(jīng)營成本的降低的。

（三）采取機構(gòu)精簡、減人增效的方式來降低成本

石油公司要貼近市場，就必須對市場的變化做出快速的反應(yīng)，能夠隨時進行機構(gòu)的調(diào)整和改革，精簡機構(gòu)可以達到這一目標(biāo)，有效降低管理費用和人工成本減少管理層次和幅度。阿莫科公司曾經(jīng)在九十年代初進行了大規(guī)模的人力裁員和費用削減，取消了中層管理層這一管理層級，讓公司成為一級法人，使得高級管理者和客戶、市場的關(guān)系更加貼近，還建立了公共服務(wù)部門將原有的輔助科室集中整合到一起，這使得阿莫科公司可以在一年內(nèi)節(jié)省12億美元的管理費用和辦公費用。減人增效是國內(nèi)外的是由管理在削減戰(zhàn)略成本的時候都首選的一種途徑和方式，減人是對原有的機構(gòu)和業(yè)務(wù)進行重新調(diào)整的過程，使得冗余的部門和人員能夠及時得以清除，減人本身是一種管理的手段；增效是指在減人的過程中實現(xiàn)的管理效率的不斷提升，增效是戰(zhàn)略成本管理要達到的目標(biāo)。

（四）采取加強資金管理、優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)的方式降低財務(wù)費用

國內(nèi)外大型的石油公司雖然在規(guī)模上龐大，但是對財務(wù)管理和資金管理依然不能忽視，選擇投資項目和投資方向的時候要極其慎重，保證較高的投資回報率。從根本上降低成本、提升效益。近年來，我國的石油公司也在資金管理上加強管理力度，中石化集團成立了中石化財務(wù)公司以實現(xiàn)資金的集約化管理，提高資金的使用效率，其中注冊資金達到了25億美元，資產(chǎn)規(guī)模近一千億美元，財務(wù)公司主要為集團提供投資活動和融資活動。當(dāng)前很多石油公司的資金來源于短期借款，利用上比較困難、償還期限短的特點，企業(yè)發(fā)展過程中的一些中長期戰(zhàn)略和技術(shù)改造是難以通過短期融資獲得滿足的，成立屬于自己的財務(wù)公司可以通過發(fā)行債券獲得中長期資金，為集團的資金來源提供完善的服務(wù)。

總而言之，國內(nèi)外使用公司可以通過兼并、聯(lián)合、減人增效、資產(chǎn)置換、加強資金管理和購置大型裝置等方式來實現(xiàn)戰(zhàn)略化的成本管理。

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