鄧軍孝,郭慶祥

陜西燃氣集團有限公司（陜西西安710016）

業(yè)主方項目建設全流程管理探討

鄧軍孝,郭慶祥

陜西燃氣集團有限公司（陜西西安710016）

近年來隨著國家對項目投資體制改革的深入，新材料、新工藝、新技術和新管理方法在建設項目領域的推廣，建設項目的生產關系日趨復雜，業(yè)主方風險責任加大，需要不斷提高業(yè)主方建設項目管理水平。闡述了全流程管理在建設項目管理中的應用。指出，業(yè)主方應進一步強化建設項目管理流程的重視與研究，構建科學、規(guī)范、合理的全流程項目管理體系，從而實現項目管理系統(tǒng)優(yōu)化，流程業(yè)務效率提高，達到建設項目的目標。

項目管理；業(yè)主方；全流程管理；管理體系

近年來，隨著國家對項目投資體制改革的深入，企業(yè)投資自主權得到加強的同時，在項目市場前景、經濟效益、資金籌措、產品方案等方面承擔的風險責任更大?，F代建設項目普遍具有規(guī)模大、技術新、投資高、功能復雜等特點，同時建筑行業(yè)市場化程度也逐步提升，一些新的建設項目管理模式產生，建設項目各主體間的投資、生產、經營以及建設項目產權和使用權等社會關系日益復雜，致使建設項目已不能再按照簡單的施工階段進行管理，而是按照項目策劃、可行性研究、設計、施工、竣工驗收，甚至是生產運營與投融資等方面，多方位、全過程地進行綜合管理，這樣的新格局對業(yè)主方項目管理提出了更高的要求。項目管理貫穿了項目全生命周期，為確保建設項目全過程順利平穩(wěn)推進，業(yè)主方需要與各參建方共同協作，將相互關聯的管理活動及管理工序進行深入識別與分析，確定操作程序與工作聯系，設計出流程合理、運行高效、組織規(guī)范的管理流程，有效地界定項目管理中各部門的權責利，從而保證項目建設的管控目標最終實現[1]。

1 流程管理與全流程管理的含義

流程管理（PM）也叫做企業(yè)流程管理（BPM）以及業(yè)務流程管理，是一種系統(tǒng)化方法，重點是要構造規(guī)范化、標準化的端到端的作業(yè)程序，以此產生對組織業(yè)務績效的持續(xù)不斷提升。流程管理是以企業(yè)作業(yè)程序作為中心，對企業(yè)內部的運作方式、組織結構以及行為準則進行設計?；蛘哒f，流程管理是通過對作業(yè)程序的設計、管理和控制來實現既定目標，主要是以流程為核心對組織結構進行改進，并通過各業(yè)務流程的持續(xù)完善與革新，實現企業(yè)高效運轉。

全流程管理是將產品生產周期的全部工作程序采用流程管理的一種管理模式，即以管理目標為出發(fā)點，從具體業(yè)務實際著手，分析流程現狀，對生產作業(yè)環(huán)節(jié)逐個進行規(guī)劃設計，明確管理責任，建立全流程管理的組織機構，并適時對流程進行優(yōu)化與改進。實際上，許多知名企業(yè)已構建全流程管理體系，也有少數企業(yè)在建設項目中采用類似全流程管理理念，他們不缺乏這種管理策略。然而，建設項目中的流程管理是在相對自發(fā)的前提下本著一種“隱性”意識進行全流程管理，欠缺對整個流程進行記錄、分析和比較，從而找出一種效率更高、成本更低的全流程項目管理方案[2]。

2 全流程管理的特點

全流程管理具有涵蓋流程全面、流程銜接高

效、持續(xù)完善改進等特點。涵蓋流程全面是指全流程管理通過從管理結果為起點，倒排管理過程，規(guī)劃設計產品生產整體流程，做到全方位覆蓋產品生產周期的全部工作程序。流程銜接有序是指全流程管理從企業(yè)整體角度來替換單個部門的看法，用全流程的績效來取代單個部門的績效表現，并據此理清流程之間的互相關系，讓流程之間的接口彼此相連，促進組織結構內的各流程順暢運行。持續(xù)改進是指全流程管理要求定期對整體流程運行情況進行監(jiān)測分析，發(fā)現系統(tǒng)改進機會并確定實施改進措施，從而持續(xù)地改進流程運行、流程管理體系運行，不斷提高組織核心競爭力。建設項目也可以看作是企業(yè)生產的產品一種，同樣具備全流程管理的這些基本特點[3]。

3 全流程管理在建設項目管理中的應用

業(yè)主方項目管理機構存在著金字塔式層峰結構組織體系，分為決策層、管理層和執(zhí)行層，類似層峰結構的管理分工和職能不同，全流程管理也可劃分為總體統(tǒng)籌流程、業(yè)務管理流程和作業(yè)處理流程3個層級。為使建設項目全流程管理取得預期效果，達到項目全生命周期“上有規(guī)劃、中有管控、下有執(zhí)行”的管控目的，在項目管理中應重點抓好三層級構建的基礎工作，特別是處理好各流程之間的關系與資源分配，從而解決項目建設管理不夠精細、效率低下、戰(zhàn)略執(zhí)行能力不足等問題，實現管理水平的提高[4]。

3.1 總體統(tǒng)籌流程

總體統(tǒng)籌流程是對項目流程管理的高層規(guī)劃，由業(yè)主方決策層根據企業(yè)運行模式，結合項目建設實際情況，規(guī)劃構建完善高效的流程管理框架，以此成為構建下一層級流程的指導綱領性文件。總體統(tǒng)籌流程的主要特點就是全程性，即貫穿建設項目全過程，從全局視角為工程項目管理提供指導，明確建設項目全生命周期的起始。同時總體統(tǒng)籌流程還具有階段性，就是根據項目特點類型對建設階段進行合理劃分，各階段起始具有明確的里程碑事件，便于有針對性地對建設項目開展管控（圖1）。

從圖1可看出，一個建設項目完整的生命周期從項目概念提出到項目交付使用，一般可分成7個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)均按明確的任務節(jié)點進行合理劃分，有助于項目階段的銜接，便于更好地進行管控。但是在進行建設項目總體統(tǒng)籌流程設計時，也要根據建設項目的具體特點、業(yè)主方項目管理的經驗以及該類型項目市場化成熟水平，對于采取EPC總承包或PC總承包等建設模式的項目，制定相適應的項目管理總體統(tǒng)籌流程。

3.2 業(yè)務管理流程

對建設項目總體統(tǒng)籌流程某一特定專業(yè)領域中所涉內容的管控就是業(yè)務管理流程，各個職能部門在業(yè)務管理流程中產生聯系，形成一定互相依賴、互相影響的關系，構成一個完整的管理過程，這也是項目管理的基本邏輯關系。業(yè)務管理流程其主要特點是全面性，即構建時首先要遵守總體統(tǒng)籌流程確定的總體目標，對建設項目的質量、進度、投資、安全、合同、信息等各專業(yè)領域的業(yè)務管理流程規(guī)劃設計，體現全流程管理涵蓋流程全面的特點。業(yè)務管理流程的另一個特點就是嚴密性，即通過流程管理對各專業(yè)領域管理中的所有步驟進行明確，形成環(huán)環(huán)緊扣的業(yè)務管理流程，實現閉環(huán)管理，實現全流程管理的流程銜接高效。由于不同建設項目有著不同管理重心，在建立業(yè)務管理流程時，需要對項目管理展開具體詳細分析，確定項目管理工作流程、操作程序、邏輯關系，使各專業(yè)領域的業(yè)務管理流程各有側重并協調統(tǒng)一。同時，業(yè)務管理流程構建中要注意各相關部門相互之間的監(jiān)督制約，通過流程管理減少違規(guī)風險。

圖2是建設項目進度管理流程具體案例，通過PDCA循環(huán)管控，使項目進度處于動態(tài)管理中，不斷發(fā)現偏差并糾正，實現目標到結果的閉環(huán)管理，保證工程項目進度目標的有效實現。該業(yè)務管理流程將項目進度管理相關行為活動進行了梳理和整合，反映出了業(yè)主方項目進度管理的基本程序，體

現了進度流程管理的嚴密性特點。

3.3 作業(yè)處理流程

對業(yè)務管理流程某項工作或某一環(huán)節(jié)的具體操作過程叫做作業(yè)處理流程，即項目管理的執(zhí)行層對業(yè)務管理流程的具體落實。建立作業(yè)處理流程就是要制定項目管理具體的工作規(guī)范，明確各項工作處理的執(zhí)行規(guī)則和操作程序，通過詳細具體的工作指南，最終讓全流程管理體系實現按既定目標運轉。作業(yè)處理流程其主要特點是可操作性，流程要滿足作業(yè)處理的規(guī)范，符合作業(yè)處理的規(guī)律，并最大限度地優(yōu)化作業(yè)程序，提高作業(yè)處理執(zhí)行效率，盡可能地減輕操作人員的工作強度，以此實現全流程管理方案的有效推進。

以圖3為例，針對FIDIC合同中如何進行項目變更處理進行了清晰的規(guī)范，保證項目變更處理程序的統(tǒng)一、有序。業(yè)主方不僅要將業(yè)務管理流程的具體工作進行細化分解，建立作業(yè)處理流程，同時還要根據專業(yè)領域的實際需求，設立與作業(yè)處理流程相配套的崗位職責，構建工作績效考核機制，形成對流程管理體系有效實施的制度保障。最后針對每個業(yè)務領域存在的重復作業(yè)，合并形成公共流程，從而確保作業(yè)處理流程的簡潔一致[5]。

4 結論與建議

建設項目全流程管理能夠較好地實現企業(yè)特點、項目特征和項目建設程序的有機結合，形成一套科學、規(guī)范、合理的管理體系，不僅能有效縮短管理鏈條，精確部門崗位職責定位，提高管理成效，將

繁瑣復雜項目管理變得清晰簡潔，還能促進業(yè)主方建設項目管理水平的有效提高，是當前業(yè)主方建設項目管理的發(fā)展方向和追求目標。

同時，在推行全流程建設項目管理中還應注意和加強以下幾點：首先需要業(yè)主方決策層的重視和身體力行，全流程項目管理是將項目建設過程中的具體事務借助流程進行規(guī)范約束，如建設項目要改變某項政策，或者調整決策時，應當把下命令的作法轉變成修改流程方式，帶動建設項目全流程管理水平提升。其次是一套系統(tǒng)的、跨部門的、高效運作的全流程管理流程體系需要業(yè)主方持續(xù)地優(yōu)化完善。全流程項目管理體系的構建不但要選擇專業(yè)的流程方法進行規(guī)設計劃并嚴格執(zhí)行，還需要業(yè)主方結合企業(yè)及項目實際，經過問題診斷、流程設計、實施、評估、優(yōu)化完善這五個階段的反復循環(huán)，建立一套適合企業(yè)自身管理、隨同企業(yè)不斷發(fā)展的全流程管理體系。

[1]丁興良,林俊,黎燕.項目流程管理[M].北京:經濟管理出版社,2008.

[2]項目管理協會.項目管理知識體系指南[M].王勇,張斌,譯.4版.北京:電子工業(yè)出版社,2009.

[3]趙衛(wèi)東,俞東慧.流程管理[M].北京:知識產權出版社,2007.

[4]曾暉,成虎.重大工程項目全流程管理體系的構建[J].管理世界,2014(3):184-185.

[5]周新會.建立工程項目的流程管理體系[J].項目管理技術, 2011,9(1):55-58.

In recent years, with the gradual deepening of the structural reform and the promotion and application of new materials,new tech?nologies,new techniques and new management methods in the construction of engineering projects,the production relation in the project con?struction becomes more and more complicated,and the owner’s risk is also increasing.There fore,it is required to constantly improve owner'smanagemen tlevel to the construction project.It is pointedout that the owner should streng then there searchon the management process of theconstruction project, and build a scientific, standardized and reasonable whole process project management system

project management;owner;whole process management;management system

梅

2016-07-10

鄧軍孝（1969-），男，高級工程師，現主要從事公司系統(tǒng)人力資源工作。