王旭　高婧

摘要：縱觀各國(guó)公司制度，一個(gè)不容否認(rèn)的趨勢(shì)是公司治理正在從“股東中心主義”向“董事會(huì)中心主義”轉(zhuǎn)變，董事會(huì)的地位與作用受到了前所未有的重視。本文在簡(jiǎn)要梳理董事會(huì)的起源與發(fā)展的基礎(chǔ)上，對(duì)董事會(huì)的職能及相互作用進(jìn)行了分析。同時(shí)，也對(duì)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)及其作用機(jī)制進(jìn)行了簡(jiǎn)單的探討。

關(guān)鍵詞：董事會(huì)制度 演進(jìn) 職能

一、董事會(huì)制度與職能探源

據(jù)考證，董事會(huì)的雛形發(fā)端于中世紀(jì)的商人公會(huì)，如倫敦的一個(gè)綢布商人公會(huì)每年選出4名業(yè)主來(lái)治理公會(huì)，并規(guī)定，商會(huì)的重要事情需召開(kāi)商會(huì)全體會(huì)議來(lái)決定。從職能上看，這四名業(yè)主類似于當(dāng)今的“經(jīng)理”。后來(lái)，由于厭惡了商會(huì)全體會(huì)議的低效率，商會(huì)萌發(fā)了所謂的“董事會(huì)制度”，即每年再選出12名助理來(lái)代替全體成員表決，并協(xié)助“經(jīng)理”執(zhí)行工作。

近代，在英美公司的兩個(gè)典型形式（規(guī)約公司和合股公司）中，董事會(huì)制度經(jīng)歷了其初創(chuàng)和初步成型階段。規(guī)約公司具有壟斷的同業(yè)公會(huì)性質(zhì)，成員以自己的名義經(jīng)營(yíng)，各自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。“董事會(huì)”的職能主要是對(duì)內(nèi)充當(dāng)“裁判者”，協(xié)調(diào)各成員的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)外維護(hù)行業(yè)的壟斷。

不同于規(guī)約公司，合股公司，如東印度公司，設(shè)1名總督和24名董事組成董事會(huì)，擔(dān)任董事的資格被城市商人所壟斷。董事會(huì)變成了實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于不夠資格擔(dān)任董事的股東而言，他們成了完全意義上的資本提供者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)有了一定程度上的分離。

如今的董事會(huì)，由于公司規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和專業(yè)化分工的加強(qiáng)，董事會(huì)職能也隨之發(fā)生了變化。目前比較集中的觀點(diǎn)是，在公司治理中，董事會(huì)主要承擔(dān)戰(zhàn)略咨詢與監(jiān)督控制兩個(gè)職能。

二、董事會(huì)制度變遷與職能梳理

從制度變遷理論出發(fā)，董事會(huì)職能的變遷或者說(shuō)董事會(huì)制度的變遷顯然是由誘致性變遷到強(qiáng)制性變遷的過(guò)程。中世紀(jì)“董事會(huì)”的出現(xiàn)完全是出于普通的代議制思想，是業(yè)主們?yōu)闇p少麻煩而選出代表“代理”執(zhí)行或協(xié)助執(zhí)行公會(huì)工作。在規(guī)約公司中，受益于當(dāng)時(shí)的特許經(jīng)營(yíng)制度，為了維護(hù)行業(yè)利益的需要，董事會(huì)職能包括了對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)和對(duì)外壟斷的功能。

到合股公司階段，董事會(huì)制度有了部分強(qiáng)制色彩。普通的資本提供者沒(méi)有資格進(jìn)入董事會(huì)，在某種意義上，主要由城市商人組成的董事會(huì)剝奪了普通股東的權(quán)力。但這種制度安排符合作為國(guó)家對(duì)外擴(kuò)張工具的東印度公司的角色發(fā)揮。而反觀當(dāng)代各國(guó)的公司治理，在經(jīng)歷過(guò)歷史的檢驗(yàn)和學(xué)術(shù)界的論證后，董事會(huì)制度已經(jīng)赫然呈現(xiàn)在各國(guó)的公司法律法規(guī)當(dāng)中，人們對(duì)董事會(huì)的職能和作用的重視也達(dá)到了空前的高度。

在董事會(huì)職能的歷史變遷中，董事會(huì)擔(dān)任過(guò)“裁判者”“經(jīng)營(yíng)者”“監(jiān)督者”?？梢?jiàn)，董事會(huì)職能不是與生俱來(lái)的，也不是一成不變的。如今，有關(guān)董事會(huì)的制度安排主要有三種模式，一是以美國(guó)為代表的單層模式，這種模式中，股東會(huì)下設(shè)單一的董事會(huì)，董事會(huì)既承擔(dān)決策與執(zhí)行職能，也承擔(dān)監(jiān)督職能。二是以德國(guó)為代表的雙層模式，該模式下，股東會(huì)下設(shè)監(jiān)事會(huì)，履行決策和監(jiān)督的職能；監(jiān)事會(huì)下設(shè)董事會(huì)，主要承擔(dān)執(zhí)行功能。三是以日本為代表的網(wǎng)絡(luò)模式，該模式在股東會(huì)下設(shè)執(zhí)行董事和監(jiān)督董事，分別承擔(dān)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能。

各種模式關(guān)于董事會(huì)職能的安排差別主要集中在決策、執(zhí)行、監(jiān)督方面。如何實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)職能的權(quán)衡，以更好地服務(wù)于公司的目標(biāo)，這就不得不考慮“股東大會(huì)-董事會(huì)-經(jīng)理層”的三層公司治理結(jié)構(gòu)的相互作用機(jī)理。從董事會(huì)的歷史變遷中可以看出，中世紀(jì)的商人公會(huì)選舉出來(lái)的“經(jīng)理”實(shí)際承擔(dān)著執(zhí)行的職能，后來(lái)萌發(fā)的“董事會(huì)”實(shí)際承擔(dān)著代理決策的職能。在真正意義上的董事會(huì)職能成型階段，合股公司，由城市商人組成的董事會(huì)承擔(dān)的也是經(jīng)營(yíng)管理職能，這種經(jīng)營(yíng)管理更加側(cè)重于決策和執(zhí)行功能?？梢?jiàn)，本質(zhì)上董事會(huì)的執(zhí)行職能先于決策職能，決策職能先于監(jiān)督職能。

引起董事會(huì)職能變遷的重要因素在于現(xiàn)代股份公司的出現(xiàn)。由于市場(chǎng)的擴(kuò)大，國(guó)際分工進(jìn)一步細(xì)化，公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)量隨之空前的膨脹。股份公司的董事會(huì)無(wú)力繼續(xù)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理的職能，于是執(zhí)行功能分配給了具備專業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理層，董事會(huì)保留著決策職能。這是各種模式安排中具有共性的一面。個(gè)性的一面在于監(jiān)督職能的引入：隨著科技的進(jìn)步，對(duì)于非人力資本來(lái)說(shuō)，人力資本的談判相對(duì)價(jià)值有了顯著提高，管理層對(duì)公司控制權(quán)的爭(zhēng)奪與日俱增，這就不得不增加對(duì)管理層職責(zé)的監(jiān)督。而各種模式關(guān)于監(jiān)督職能的安排也各有千秋，如單一模式下的監(jiān)督職能主要依賴于獨(dú)立董事，雙層模式下的監(jiān)督職能依賴于監(jiān)事會(huì)，網(wǎng)絡(luò)模式下的監(jiān)督職能依賴于監(jiān)督董事。我國(guó)公司法對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督職能既依賴監(jiān)事會(huì)又依賴獨(dú)立董事，雖是機(jī)關(guān)重重，可實(shí)際效果不容樂(lè)觀。

三、有關(guān)董事會(huì)職能的幾個(gè)問(wèn)題

且不論各種模式的制度安排孰優(yōu)孰劣，筆者認(rèn)為，考慮有關(guān)董事會(huì)職能的制度安排，有幾個(gè)根本問(wèn)題應(yīng)該首先予以澄清：

第一，股份公司的發(fā)展產(chǎn)生了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，從這里出發(fā)，董事會(huì)首先迎合的是決策和執(zhí)行職能的需要。然后，兩權(quán)分離下，由于各利益主體契約的不完全性及股東行使權(quán)力的能力有限性，必然產(chǎn)生代理成本。為節(jié)約代理成本，就需要監(jiān)督職能的引入。

第二，在“股東大會(huì)-董事會(huì)-經(jīng)理層”三者的關(guān)系中，有幾種值得商榷的作用機(jī)制。

首先可以明確的是，與大多數(shù)國(guó)家相同，我國(guó)目前的機(jī)制安排是，由股東會(huì)產(chǎn)生董事會(huì)，負(fù)責(zé)決策管理；再由董事會(huì)產(chǎn)生經(jīng)理層，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的執(zhí)行。這種二級(jí)單鏈條模式最大的特點(diǎn)在于代理鏈條長(zhǎng)，從而代理成本可能出現(xiàn)“1+1>2”的效果；再者，從對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督角度看，雖然這種模式有利于加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的了解和控制，但從經(jīng)理的角度看，“收買”為數(shù)不多的與其具有“委任-被委任”關(guān)系的董事會(huì)成員（包括獨(dú)立董事）未必有多少困難。這種模式下，依賴董事會(huì)為節(jié)約代理成本發(fā)揮其監(jiān)督職能很難確保會(huì)取得良好的效果。

另一種可以商榷的模式是，由股東會(huì)產(chǎn)生經(jīng)理層，負(fù)責(zé)決策和執(zhí)行；同樣也由股東會(huì)產(chǎn)生董事會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)理層和董事會(huì)均單獨(dú)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)。這種一級(jí)雙鏈條模式類似于中世紀(jì)的商人公會(huì)，不同之處在于公會(huì)的“董事”沒(méi)有特定職能，只是經(jīng)理的助手。該模式的特點(diǎn)在于代理鏈條縮短了，可能會(huì)形成“1+1=2”的代理成本。另外，從監(jiān)督的角度看，董事會(huì)與經(jīng)理層屬于同級(jí)別并相對(duì)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，監(jiān)督效果可能更好。只是這種模式在實(shí)際操作中可能會(huì)存在困難，且該模式對(duì)股東會(huì)的要求更高、責(zé)任更大。

第三種治理模式源于最簡(jiǎn)單、樸素的代議制思想，即由股東會(huì)選舉有經(jīng)營(yíng)管理能力的股東代表經(jīng)營(yíng)公司，這些代表既負(fù)責(zé)決策又負(fù)責(zé)執(zhí)行。這種模式的特點(diǎn)在于代理鏈條較短，代理成本極低，且基本不需要考慮監(jiān)督的問(wèn)題。該模式在公司規(guī)模相對(duì)較小的時(shí)期發(fā)揮過(guò)正面作用，在股份公司規(guī)模普遍壯大以后黯然失色。然而，內(nèi)化于其中的思想并未隨之沒(méi)落，“兼任”現(xiàn)象便是該模式的影子在當(dāng)今公司治理機(jī)制中的升華。本文所說(shuō)的“兼任”現(xiàn)象，是指董事會(huì)成員與經(jīng)理人員交叉任職。實(shí)證研究表明，該現(xiàn)象在公司治理實(shí)踐中有著愈演愈烈的趨勢(shì)。有關(guān)“兼任”對(duì)代理成本以及對(duì)經(jīng)理層監(jiān)督效果等方面的影響已成為學(xué)術(shù)界的一個(gè)新興熱點(diǎn)。

第三，董事會(huì)的監(jiān)督職能是繼“執(zhí)行”“決策”職能之后派生出的職能。該職能的出現(xiàn)是為了減少代理問(wèn)題引起的額外交易費(fèi)用，包括內(nèi)部人控制現(xiàn)象。值得討論的是，履行監(jiān)督職能的主體有沒(méi)有必要落在董事會(huì)身上？誠(chéng)然，相對(duì)于其他主體，由于存在“委托-被委托”關(guān)系，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層了解的更多，也更加容易對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督控制。但是“了解”程度的增加必然也會(huì)導(dǎo)致獨(dú)立性的降低。相反，主要由股東代表和職工代表組成的監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層的關(guān)系相對(duì)獨(dú)立的多，但是對(duì)其“了解”的更少。理想的獨(dú)立董事制度是既“了解”又獨(dú)立的監(jiān)督主體。但在實(shí)際中，尤其是我國(guó)，獨(dú)立董事既不“獨(dú)立”也不“董事”已然成為公開(kāi)的秘密。如何能使該制度真正實(shí)現(xiàn)“理想化”是一個(gè)尚待解決的問(wèn)題。

四、現(xiàn)代公司治理中董事會(huì)職能的履行

如前文述及，董事會(huì)從執(zhí)行者到裁判者、再到監(jiān)督者的身份轉(zhuǎn)變；董事會(huì)職能從執(zhí)行到?jīng)Q策，再到如今兼決策與監(jiān)督于一體的轉(zhuǎn)變，印證了當(dāng)代公司治理模式由“股東中心主義”向“董事會(huì)中心主義”轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，也印證了生產(chǎn)要素中人力資本的重要性超越非人力資本的傾向。在這一背景下，董事會(huì)主要承擔(dān)戰(zhàn)略咨詢與監(jiān)督控制的職能已成為現(xiàn)代公司治理理論的主流觀點(diǎn)。

筆者認(rèn)為，董事會(huì)要想更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略咨詢功能首先應(yīng)重視董事會(huì)成員的素質(zhì)，只有具備一定專業(yè)素養(yǎng)和知識(shí)閱歷的成員才能更好地為經(jīng)理層提供咨詢并進(jìn)行戰(zhàn)略決策。無(wú)論是獨(dú)立董事還是非獨(dú)立董事的選擇，都要重點(diǎn)考察該成員的知識(shí)、閱歷，盡量避免為大股東所操縱。其次，戰(zhàn)略咨詢功能的履行要求董事會(huì)集中精力研究公司的戰(zhàn)略方向、政策選擇等，因此要求董事從具體業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，盡量少插手執(zhí)行部門的工作，同時(shí)，也要求董事盡量從其他兼職工作中解放出來(lái)，以更好地為公司的戰(zhàn)略服務(wù)。

董事會(huì)要想更好地承擔(dān)監(jiān)督控制職能首先應(yīng)當(dāng)聚焦于經(jīng)理層的任用上，任用一個(gè)專業(yè)素質(zhì)和道德品行都過(guò)硬的經(jīng)理將極大地減輕董事會(huì)的負(fù)擔(dān)，減少代理成本。其次，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督應(yīng)更加重視獨(dú)立董事的作用，避免使其淪為“花瓶”和擺設(shè)，如獨(dú)立董事制度。再者，對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督不能忽視監(jiān)事會(huì)的作用，而是應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的互補(bǔ)機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)，以董事會(huì)為中心，獨(dú)立董事主要承擔(dān)事中控制的職能，而監(jiān)事會(huì)大可發(fā)揮事后監(jiān)督的職能。對(duì)于經(jīng)理層的控制，筆者認(rèn)為，董事會(huì)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理層的關(guān)注及對(duì)其工作的檢查、審議等；同時(shí)，制定嚴(yán)格而明確的職務(wù)升降及任免制度，使經(jīng)理層感覺(jué)到壓力與動(dòng)力并存，極力避免“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”。

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