首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京世紀(jì)壇醫(yī)院（100038）賈宇飛 周保利

管理大師彼得·德魯克提出：“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來。”這一提法，將人事管理理論和實踐推進(jìn)到一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段[1]。在醫(yī)療行業(yè)中，人力資源的重要性更加明顯。醫(yī)院作為知識密集型的服務(wù)群體，人才必然成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的根本保證[2]。因此對人力資源的管理就顯得格外重要。但是目前在國內(nèi)很多公立醫(yī)院往往還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，或者正在向人力資源管理階段轉(zhuǎn)變。很多醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務(wù)部門，不能為本醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)的人力資源和服務(wù)，影響和制約著醫(yī)院的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求[3]。人才的重要作用難以真正發(fā)揮。

1 概念

1.1 人事管理 傳統(tǒng)的醫(yī)院人事管理，主要包括考勤、檔案、合同、績效考核、職稱評定和發(fā)放工資福利等行政性事務(wù)工作。強(qiáng)調(diào)的是以“事”為中心，看重人對工作的適應(yīng)性，采用嚴(yán)格的制度、命令式和簡單式的監(jiān)督[4]。過往的人事管理主要依靠的是依據(jù)國家出臺的政策、上級主管部門下發(fā)的文件，在此基礎(chǔ)上執(zhí)行命令。精力多集中于事務(wù)性工作上，重點往往放在文件、命令是否執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果是否正確上。而對于執(zhí)行后，職工的反應(yīng)和由此帶來的影響研究不多，忽視了人員的主觀能動性和自我實現(xiàn)的需要。對于人事的管理被安排在組織內(nèi)部固定的部門，由固定人員長期管理。此種情況在目前多數(shù)公立醫(yī)院基本存在。即使一些醫(yī)院將人事管理部門更名為“人力資源部”，但從醫(yī)院管理體制上可看出，對人員的管理基本上仍是傳統(tǒng)的人事管理，這是組織歷史以及組織格局和體制的必然[5]。由于在組織中，專注于執(zhí)行大量的行政命令和文件，將個人的事務(wù)分散處理，使得組織對人的長期系統(tǒng)性發(fā)展，往往缺乏統(tǒng)一規(guī)劃、也因此缺少對個人的定位、開發(fā)、持續(xù)培養(yǎng)。員工體現(xiàn)自我價值的動力，更多來自個人本身，組織缺少相關(guān)管理、引導(dǎo)。這就使得人員發(fā)展更多依靠個人，沒有系統(tǒng)管理，組織的人力資源價值難以真正體現(xiàn)。

1.2 人力資源管理 人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，建立在全新的理論與管理思維之上的，運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動性，開發(fā)員工的潛能[4]。人力資源管理在事務(wù)性管理完成的基礎(chǔ)上，對管理整體進(jìn)行考慮。將碎片式的事件進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，不再局限于個人利益、某個時點的事件，而是能考慮人的感覺、人才的發(fā)展、培訓(xùn)，投入精力去設(shè)計、規(guī)劃、開發(fā)人力資源，真正體現(xiàn)其價值。其內(nèi)涵就是通過一定手段，調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造力，把人力資源由潛能轉(zhuǎn)為財富[6]。它更加注重以人為本，提倡“人性化”管理，在薪酬分配、績效評估、員工激勵和未來的職業(yè)生涯規(guī)劃等方面更加符合現(xiàn)代醫(yī)院管理的要求[5]。實現(xiàn)高效人力資源管理的醫(yī)院，有機(jī)會獲得更高水平的人才，在行業(yè)競爭中享有專家人才帶來的技術(shù)、資金優(yōu)勢，進(jìn)一步發(fā)展本單位。

2 人事管理與人力資源管理的主要區(qū)別

首先對人員價值的認(rèn)識不同。人事管理把人視為組織的成本，而人力資源管理把人視為組織的資源[7]。人事管理更加注重辦理事務(wù)性工作，對于人員重點在于執(zhí)行行政命令上，人員變成了工作對象，單位成本。而人力資源管理，更多地強(qiáng)調(diào)

個人的連續(xù)發(fā)展，個人基本事務(wù)只是工作的基礎(chǔ)。因此人力資源管理是在人事管理基礎(chǔ)上，涵蓋更多內(nèi)容的更高級的管理方式。其次管理模式不同。人事管理所依靠的部門在組織中通常為人事部門，是一個保證組織運(yùn)行的行政部門。人力資源管理雖然以人事部門主導(dǎo)，但同時需要更多部門參與完成，才能最大限度開發(fā)人力資源。最后時間點不同。人事管理主要以事務(wù)為中心，主要著眼于某時間點上的人員情況。人力資源管理則以人為中心，所涉及的方方面面是一個長期的過程，考慮組織、人員長期的規(guī)劃，不局限在某段時間中。

3 公立醫(yī)院人事管理面臨的部分問題

3.1 管理觀念陳舊、工作重心集中于人事管理 醫(yī)院人事部門的工作重心仍然更多的集中于事務(wù)性基礎(chǔ)工作。考勤管理、工資核定、職稱晉升等，占據(jù)了大量的工作時間。而對于人力資源的開發(fā)往往滯后，無暇顧及人力資源開發(fā)、人才培訓(xùn)。同時仍有將人力資源與日常人事管理混為一談的情況，對人力資源的認(rèn)識僅限于“招聘、錄用、考核、獎懲、薪酬福利”等人事管理的范圍，缺少對整體人力資源體系的認(rèn)識[1]。3.2 人員流動機(jī)制不完善 目前公立醫(yī)院存在人員橫向、縱向流動的渠道復(fù)雜、不通暢，人員能上不能下，能進(jìn)不能出，人才引進(jìn)困難的問題。雖然員工能進(jìn)能出、能上能下的機(jī)制已經(jīng)初步建立，但在很多單位尚未完善。同時很多醫(yī)院受制于編制緊張問題，難以引進(jìn)真正急需的人才。當(dāng)前人員招聘的主要范圍是招聘應(yīng)屆畢業(yè)生和調(diào)進(jìn)緊缺人才，形式是須先向政府衛(wèi)生主管部門報告請示，由衛(wèi)生主管部門與相關(guān)人力資源管理部門批準(zhǔn)，按照醫(yī)院編制、非京生源畢業(yè)生指標(biāo)數(shù)進(jìn)行批復(fù)，同意后方可將開展招聘、辦理相關(guān)手續(xù)。在醫(yī)院的內(nèi)部人員流動上，更是一個長期得不到解決的問題，行政后勤干部的聘用脫不開“聘用易、解聘難”的束縛[8]。經(jīng)常出現(xiàn)不適合某些崗位的人員，經(jīng)過簡單輪換后繼續(xù)任職，或者有能力的人很難在其所適用的崗位上工作的情況。

3.3 績效考核體系不科學(xué) 大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用事業(yè)單位工作人員年度考核制度?？己说姆秶m已經(jīng)從原先各專業(yè)、層次的人員，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化考核表，變成專業(yè)技術(shù)、管理、工勤分開考核。但是，所考核的內(nèi)容也很單一、籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的真實工作水平[9]?？己藘?nèi)容雷同，結(jié)果多流于形式，不利用人力資源部門根據(jù)考核結(jié)果對人員做出調(diào)整。

3.4 缺乏人員長期規(guī)劃，人員結(jié)構(gòu)不合理 部分醫(yī)院在發(fā)展過程中缺乏人力資源管理規(guī)劃，導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員與行政后勤人員結(jié)構(gòu)不合理，行政，后勤隊伍龐大，冗余多。另一方面醫(yī)生與護(hù)理人員配比結(jié)構(gòu)不合理，護(hù)理人員偏少。在醫(yī)生隊伍中，建設(shè)不合理。高年資、高職稱醫(yī)師及低年資、低職稱醫(yī)師過多，而中間層次的醫(yī)師較少[9]。

3.5 激勵機(jī)制單一 對于人員的激勵，目前醫(yī)院仍然普遍使用政策文件規(guī)定的基本工資、績效工資的方式。除經(jīng)濟(jì)激勵外，其他激勵方式較為欠缺。人才接受獎勵后激發(fā)潛能的動力不足。而且受事務(wù)性管理拖累，對激勵機(jī)制的探索不足。類似工作分析(崗位分析)，制定崗位說明書，做薪酬市場調(diào)查，績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理很難談得上。醫(yī)院的責(zé)、權(quán)、利難以統(tǒng)一起來，從而難以啟動有效的激勵機(jī)制[10]。

3.6 缺少人力資源管理計劃 人力資源的管理普遍缺少組織層面的有效規(guī)劃。一些有關(guān)于人員的規(guī)劃，僅停留在科室層面。而關(guān)于人員的整體規(guī)劃，往往只在涉及招聘或者總結(jié)計劃時提出，沒有能夠按照規(guī)劃開展相關(guān)工作。

4 由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的方法

4.1 樹立正確的人力資源管理意識 人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。人力資源管理者要打破傳統(tǒng)人事管理觀念束縛，主動地去開發(fā)人力資源，發(fā)揮職工的主觀能動性，使職工最大限度地發(fā)揮才能，滿足自我

實現(xiàn)的需求。人力資源是組織的一種重要的資源，能給醫(yī)院帶來巨大的效益。高水平的人才能為醫(yī)院帶來技術(shù)、資金、聲望等眾多有形和無形資產(chǎn)。人力資源管理者必須認(rèn)識到，對于人員所開展的工作，涉及的成本固然存在。但是經(jīng)過開發(fā)、整合的人力資源創(chuàng)造的相關(guān)價值遠(yuǎn)高于事務(wù)性工作所產(chǎn)生的人員成本。因此，優(yōu)秀的人力資源管理者，要堅持“以人為本”的思想，想方設(shè)法做到“用事業(yè)凝聚人才、用精神激勵人才、用感情關(guān)心人才、用適當(dāng)待遇留住人才”[5]。

4.2 調(diào)整管理工作重心 人事管理工作是人力資源管理的組成部分，是開展高層次管理工作的基礎(chǔ)，其確實非常重要。但是相關(guān)管理者應(yīng)當(dāng)通過調(diào)整工作人員、合理安排工作時間、利用先進(jìn)管理工具等方式，在不降低人事管理工作質(zhì)量的情況下，將管理重心向人力資源管理轉(zhuǎn)移。確保人力資源管理者有精力去從事更高級的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、開發(fā)等工作。

4.3 建立科學(xué)的人員流動機(jī)制 醫(yī)院要建立一套科學(xué)合理的選拔制度。只有公開、公正、擇優(yōu)的選拔制度，選擇與所需崗位相匹配的人才，才能為人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)[3]。建立能上能下，能流動的人員管理機(jī)制，最大限度的保證各崗位人員能從事最適合自己的工作。外部招聘人才時，在嚴(yán)格按照規(guī)定操作的同時，應(yīng)該盡量摒棄非技術(shù)因素影響，拓寬招聘、用工方式，更多考慮人才的工作能力、技術(shù)等方面因素，招聘到優(yōu)秀的人員。

4.4 建立健全績效考核體系、激勵機(jī)制 探索更全面的人員考核方式，對不同崗位人員、同一崗位人員進(jìn)行有針對性的考核。優(yōu)化經(jīng)濟(jì)分配方案，建立按崗位、按工作成績定酬的分配激勵機(jī)制。目的就是保持并激發(fā)員工的工作、學(xué)習(xí)熱情。同時對具體的激勵形式進(jìn)行改革，在保證經(jīng)濟(jì)激勵的同時，根據(jù)人員情況，設(shè)計不同的激勵方式。同時將人力資源管理理念融入到醫(yī)院文化中。醫(yī)院職工多是知識型人才，知識型員工更有滿足高層次需要的要求。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)很注重在一些細(xì)節(jié)上滿足醫(yī)務(wù)人員的心理需求，打造一種適合知識型員工特點的醫(yī)院文化。創(chuàng)造一個和諧、溫馨、有序的工作環(huán)境和氛圍，從而激發(fā)了員工的工作熱情，主動、積極地工作[11]。具有向心力的醫(yī)院文化，有助于留住人才，團(tuán)結(jié)員工共同為醫(yī)院建設(shè)奮斗。

4.5 做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃，就是根據(jù)個人的興趣、愛好和所具備的知識、技能以及相關(guān)的人際關(guān)系等因素來設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展的計劃。醫(yī)院是員工職業(yè)生涯得以發(fā)展的載體，應(yīng)該為員工提供一個不斷成長和挖掘自身潛力的環(huán)境。員工作為醫(yī)院的一份子，影響著醫(yī)院的每一步發(fā)展。做好員工生涯的長期規(guī)劃，能在微觀上為員工個人指出方向，能在宏觀上為管理者提供人力資源開發(fā)、培訓(xùn)等提供信息，從而為醫(yī)院指明發(fā)展道路。因此，醫(yī)院管理者不僅要關(guān)注醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)，更要關(guān)注員工個人理想的實現(xiàn)，讓他們獲得事業(yè)上的成功，只有員工的發(fā)展，才有醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院只有為員工作長遠(yuǎn)考慮，員工才能為醫(yī)院作長遠(yuǎn)考慮[5]。4.6 提高管理人員水平 目前，人事部門的人員大多數(shù)是醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)人員或單純的行政人員，他們懂得更多地醫(yī)學(xué)知識，便于與一線人員溝通，做思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系[4]。但是，他們?nèi)狈θ嫦到y(tǒng)的管理觀念和先進(jìn)的科學(xué)管理知識，管理理念更多來自于過往的管理經(jīng)驗，停留在經(jīng)驗管理模式階段，缺乏現(xiàn)代管理學(xué)理念。同時人力資源管理并不僅僅是單一部門的職責(zé)，涉及醫(yī)院間眾多科室協(xié)作。因此人力資源管理者必須在原有管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)新的管理理念、運(yùn)用新的管理方式。在向職業(yè)管理者轉(zhuǎn)變的同時，還必須做好部門的協(xié)作，調(diào)動整個管理系統(tǒng)的力量，處理信息、開展工作。

5 總結(jié)

人力資源管理作為管理學(xué)一個嶄新和重要的領(lǐng)域，已經(jīng)大大突破了人事管理的范疇[4]。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體系改革進(jìn)入深水區(qū)，醫(yī)院管理面臨的問題會更加復(fù)雜。醫(yī)院必須加強(qiáng)內(nèi)部改革力度，提高競爭實力，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化，才能在醫(yī)療市場中爭得一席之地。在當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)，忽視人力資源管理的重要性，將會難于發(fā)現(xiàn)與吸引人才；難于合理使用人才；難于留住優(yōu)秀人才，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的發(fā)展[12]。因此，對人員的管理應(yīng)該從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，以便最大限度地開發(fā)人力資源價值，為醫(yī)院整體發(fā)展添磚加瓦。