江惠　涂新士　周輝

【摘 要】為了更好的控制核電工程項目采購進度，本文針對海南昌江核主泵建立贏得值和關(guān)鍵路徑綜合進度評價模型，對其制造過程中的進度情況分別按照整體和關(guān)鍵線路進行計算分析和評價，根據(jù)評價結(jié)果找出需重點關(guān)注的工作并剖析導(dǎo)致進度延誤的原因，針對性采取有效的管控方法，實現(xiàn)了對主泵采購進度延誤情況的正確認識，進而能夠采用相應(yīng)的管理辦法，在一定程度上加快了主泵的采購進度。本文為核電工程其他設(shè)備采購提供了實例參考。

【關(guān)鍵詞】核電；主泵；關(guān)鍵路徑法；贏得值法

0 引言

核電工程項目投資規(guī)模大，周期長，技術(shù)復(fù)雜，一座1000MW的核電站一天利潤約為1000萬，有效控制設(shè)備采購進度以保證核電廠的建設(shè)按期完成對核電廠的經(jīng)濟性起著至關(guān)重要的作用。本文將關(guān)鍵路徑法和贏得值法結(jié)合使用，對項目實施過程中關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵路徑可能的相互轉(zhuǎn)換動態(tài)控制，使得這兩種方法的結(jié)合使用顯得更準確，更實用，更具有針對性。本文以海南昌江主泵采購為例，介紹了贏得值和關(guān)鍵路徑綜合進度評價模型的應(yīng)用實例。

1 贏得值和關(guān)鍵路徑綜合進度評價模型介紹

1.1 贏得值方法介紹

贏得值法雖然只是一種單一型的管理系統(tǒng)，卻能為各層面的管理工作提供具有較高信度、效度、可靠性和實效性的數(shù)據(jù)，進而幫助管理者監(jiān)控企業(yè)中所有項目和生產(chǎn)作業(yè)的績效表現(xiàn)[1]。贏得值法已廣為大家熟知，在這里不做太多介紹。贏得值法計算進度偏差公式為：

進度偏差（SV）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-計劃工作預(yù)算費用（BCWS）。

如果SV為負值時，表明進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當SV為正值時，表明進度提前，即實際進度快于計劃進度。

但單一贏得值法有一定局限性，它單純依靠匯總數(shù)據(jù)而未區(qū)別是否為關(guān)鍵路徑，這樣就有可能掩蓋活動的重要性差別[2]，從而忽略項目運行過程中實際存在的問題。

1.2 關(guān)鍵路徑法介紹

關(guān)鍵路徑法是將項目分解成多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系按照活動的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，從而計算出項目的工期。它是通過確定網(wǎng)絡(luò)圖中的每一條路線的起始時間到結(jié)束時間，從而找出工期最長的線路，即整個項目工期的決定是由最長的線路來決定的[3]。

使用關(guān)鍵路徑法也有局限性，因為此方法缺少對整個工程進度的分析，同時關(guān)鍵線路也是不斷變化的，非關(guān)鍵線路滯后較多可能會轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵線路。

1.3 建立贏得值和關(guān)鍵路徑綜合進度評價模型

贏得值和關(guān)鍵路徑綜合進度評價法是以贏得值原理對整個項目進度績效進行評價為基礎(chǔ)，同時使用關(guān)鍵路徑法分析關(guān)鍵線路的進度執(zhí)行情況，本文運用該方法的具體操作為：首先作出項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖，并且區(qū)分關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑，然后在此基礎(chǔ)上分別計算關(guān)鍵路徑和整體項目的進度偏差，依據(jù)此偏差判斷項目進度情況。

這里引入另外兩個參數(shù)，BCWScp（表示關(guān)鍵路徑上的計劃工作預(yù)算費用）和BCWPcp（表示非關(guān)鍵路徑上的已完工作預(yù)算費用），則有：SVcp=BCWPcp-BCWScp，SVcp表示關(guān)鍵路徑上的進度偏差。

2 綜合進度評價模型在核主泵采購管理中的應(yīng)用

核主泵技術(shù)難度大，周期長，制造過程中存在極大的不確定性，是制約核電站整體進度的最重要設(shè)備之一。海南昌江核主泵于2009年9月30日簽訂合同，合同要求供貨周期為27個月。

將綜合進度評價模型應(yīng)用于海南昌江核主泵采購過程，按照制造過程中重要節(jié)點以及相應(yīng)工期作出網(wǎng)絡(luò)計劃圖如圖1。

其中各項活動及其持續(xù)時間如下：

A（主泵合同簽訂）：60天；B（電機和泵殼分包合同簽訂）：151天；C（設(shè)計審查完成）：279天；C1（1#機組兩臺泵殼制造加工）：320天；C2（2#機組兩臺泵殼制造加工）：521天；C3（試驗泵殼制造加工）：403天；C4（2#機組兩臺電機加工）：508天；C5（1#機組兩臺電機加工）：808天；C6（1#機組兩臺泵殼發(fā)貨至現(xiàn)場）：62天；C7（2#機組兩臺泵殼發(fā)貨至現(xiàn)場）：60天；C8（試驗泵殼運至SEC-KSB）：63天；C9（2#機組兩臺電機運至SEC-KSB）：63天；C10（1#機組兩臺電機運至SEC-KSB）：60天；C11（試驗泵殼裝上試驗臺架）：40天；C12（2#機組兩臺電機在試驗臺架上組裝）：48天；C13（1#機組兩臺電機在試驗臺架上組裝）：105天；D（葉輪、導(dǎo)葉、密封室等分包合同簽訂）：151天。

圖1 海南昌江主泵網(wǎng)絡(luò)計劃圖

D1（1#機組水力部件加工制造）：786天；D2（2#機組水力部件加工制造）：1090天；D3（1#機組水力部件運至SEC-KSB試驗臺架）：62；D4（1#機組水力部件在試驗臺架上進行組裝）：45天；D5（2#機組水力部件運至SEC-KSB）：63天；D6（2#機組水力部件在試驗臺架上進行組裝）：48天；E（2#機組全流量試驗）：6天；F（2#機組發(fā)貨至現(xiàn)場）：66天；G（1#機組全流量試驗）：6天；H（1#機組發(fā)貨至現(xiàn)場）：67天；I（2#機組PAC）：730天；J（1#機組PAC）：730天；K（2#機組發(fā)電）：5天L（1#機組發(fā)電）：5天。

關(guān)鍵路徑為總的工作持續(xù)時間最長的線路，從以上可以看出關(guān)鍵路徑為2#機組電機制造活動過程。

當項目進展到2012年6月底時，各項工作的預(yù)算費用（萬元）、計劃完成工作量和實際完成工作量如下：

A：3000，100%，100%：B：2000，100%，100%：C：3000，100%，100%；

D：2000，100%，100%：C1：1000，100%，40%：C5：1600，20%，30%；

D1：6800，100%，70%：C2：1000，95%，5%：C4：1600，10%，15%；

D2：6800，60%，35%。

對此時的整體績效進行分析如下：

BCWP總=BCWP（A）+BCWP（B）+BCWP（C）+BCWP（D）+BCWP（C1）+BCWP（C2）+BCWP（C4）+BCWP（C5）+BCWP（D1）+BCWP（D2）=3000+2000+3000+2000+1000*40%+1000*5%+1600*15%+1600*30%+6800*

70%+6800*35%=18310萬元。

BCWS總=BCWS（A）+BCWS（B）+BCWS（C）+BCWS（D）+BCWS（C1）+BCWS（C2）+BCWS（C4）+BCWS（C5）+BCWS（D1）+BCWS（D2）=3000+2000+3000+2000+1000+1000*95%+1600*10%+1600*20%+6800+6800*60%=23310萬元。

SV總=BCWP總-BCWS總=18310-23310=-5000萬元。

因SV總<0，因此此時整體進度落后于計劃進度，（下轉(zhuǎn)第43頁）（上接第26頁）整體計劃滯后。

關(guān)鍵路徑情況分析如下：

BCWPcp=BCWPcp（A）+BCWPcp（B）+BCWPcp（C）+BCWPcp（C4）=3000+2000+3000+1600*15%=8240萬元。

BCWScp=BCWScp（A）+BCWScp（B）+BCWScp（C）+BCWScp（C4）=3000+2000+3000+1600*10%=8160萬元。

SVcp=BCWPcp-BCWScp=80萬元。

因SVcp>0，因此此時關(guān)鍵路徑上的進度提前。

經(jīng)分析非關(guān)鍵路徑上的滯后已超出允許浮動范圍，因此此時要格外關(guān)注非關(guān)鍵路徑上的活動，即泵殼和水力部件的加工制造進度，保證整體項目的順利進行。下面對此時非關(guān)鍵路徑上的進度滯后原因進行分析：

1）泵殼進度滯后風險原因分析

買賣雙方設(shè)計接口信息溝通不暢導(dǎo)致泵殼設(shè)計修改，泵殼澆注模具因此需做相應(yīng)修改，此修改耽誤相當長時間；

趕上福島核安全事故，導(dǎo)致各方的意見均十分保守，泵殼進度進一步的推遲；

供應(yīng)商分配給此項目的人員較少，且有些負責人兼職負責多個項目。

2）水力部件進度滯后風險原因分析

水力部件包含眾多部件，這些部件下采購訂單均較晚，且部件均分散區(qū)域制造，造成供應(yīng)商不能及時的控制分包商制造進度；

一些部件的分供商出現(xiàn)問題，如1E級轉(zhuǎn)速測量裝置，以往均是ANSALDO供貨，但此時此供應(yīng)商表示不再制造此裝置，僅有的一些庫存僅供正在運行的核電站作為備用，而其他公司均沒有核電供貨業(yè)績。

針對以上各種滯后原因分析，項目組加大管理力度，降低各項活動風險：

對于設(shè)計文件中對方不太理解的問題，召開電話會議或者視頻會討論，并且每3個月召開面對面協(xié)調(diào)會，對重要設(shè)計問題進行探討，盡可能避免設(shè)計問題上的誤解；

要求德國KSB每周提供各個部件的詳細進展情況，加強質(zhì)量計劃關(guān)鍵點監(jiān)督和檢查，對于重要部件，要求駐廠代表提供詳細日報描述其進展；對所有分供商情況提前了解，避免類似ANSALDO的分供商出現(xiàn)。

要求供應(yīng)商加強人員配備，同時加強專業(yè)、技能人才的培訓(xùn)以及管理人員的核電管理知識培訓(xùn)，提升整個項目團隊的素質(zhì)。

在半年后即2012年底，再次采用綜合進度評價模型分析項目進展情況，項目進度情況有了明顯改善。

3 結(jié)論

本文提出了贏得值和關(guān)鍵路徑綜合進度評價模型，不僅要對整體項目進度績效進行分析，并要區(qū)分關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑，對關(guān)鍵路徑上的進度進行分析評價，從而準確有效地了解項目進展情況。本文用此綜合評價模型在海南昌江核電項目主泵設(shè)備上的運用實例，證明此方法用在核電項目設(shè)備的采購管理工作中是切實可行有效的，并為其他項目提供參考。

【參考文獻】

[1][美]昆廷·弗萊明，喬爾·科佩爾蒙.張斌，陳潔，譯.掙值項目管理（第3版）[M].電子工業(yè)出版社，2007.

[2]方志涼，陳向東.基于關(guān)鍵路徑的項目進度正值分析[J].山西建筑，2008（6）.

[3]葉玉萍.關(guān)鍵路徑在項目時間管理上的應(yīng)用[J].電腦開發(fā)與應(yīng)用，2010（9）.

[責任編輯：王楠]