張克忠（甘肅水投天水供水有限責任公司，甘肅　天水　741000）

淺談水利水電工程EPC總承包模式下的總承包合同管理

張克忠
（甘肅水投天水供水有限責任公司，甘肅天水741000）

EPC總承包管理模式近年來在我國水利水電工程建設中逐步推行，業(yè)主越來越傾向于以總承包方式建設水電工程，采用總價合同，合同價格和工期不變，合同關系簡單，職責明確，管理成本低，總承包商在資金和工期方面都要承擔更多的責任和風險。本文結合石門溝水庫工程EPC總承包合同管理的情況談一些經驗，供參考。

水電工程；EPC；總承包；合同管理

一、EPC總承包管理模式

EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設計—采購—施工工程總承包模式，它以高速度、低成本建造大型工程而成為工程建設領域廣泛運用的總承包方式之一。在水電工程EPC總承包模式下，業(yè)主只是根據(jù)項目可行性研究報告招標，總承包商中標簽定合同后需要對項目的設計、采購和施工全面負責，項目通過試運行達到業(yè)主要求后才能視為合格，有以下兩種形式：

（一）EPC總承包商為設計單位

設計單位要有水利水電工程業(yè)主要求的設計資質，中標后，設計任務自己完成，施工任務對外分包給具有業(yè)主要求的水利水電工程施工資質的企業(yè)承擔完成。

（二）EPC總承包商為施工單位

施工單位要有水利水電工程業(yè)主要求的總承包施工資質，中標后，施工任務自己完成，設計任務對外分包給具有業(yè)主要求資質的水利水電工程設計院完成。

EPC工程總承包的優(yōu)勢在于業(yè)主只對項目整體的目標管理和控制，項目的勘測、設計、采購、施工和試運行工作全部由總承包商負責組織實施，充分發(fā)揮了設計的主導作用，通過整體優(yōu)化項目實施方案，實現(xiàn)設計、采購和施工各個階段的合理交叉與充分協(xié)調，特別是利用總承包企業(yè)的管理經驗和技術優(yōu)勢達到節(jié)約投資、縮短工期、提高質量的建設目標，從而降低業(yè)主管理和總承包管理分割運行的成本，大幅度提高項目的投資效益。

二、EPC總承包合同的特點

EPC總承包合同是指業(yè)主將工程項目全部委托給總承包商管理，工程分包以后，總承包商的合同管理就包括總承包合同和各分包合同管理，業(yè)主只負責總承包合同管理，對分包合同進行備案，合同關系簡單，業(yè)主和承包商的責權明確，總承包商按合同要求，完成工程設計、材料及設備的采購、施工、試運行服務等工作。因此，EPC項目合同的特點是：業(yè)主只對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商則對工程實施進行全過程的控制管理，采用固定總價合同，合同總價和工期不予調整，業(yè)主雖然將項目的經濟風險和工期風險轉嫁給了總承包商，但有利于總承包商充分發(fā)揮設計方案優(yōu)化、施工技術力量雄厚、管理理念先進、施工經驗豐富的特殊優(yōu)勢，降低了利益主體之間的沖突和糾紛，有利于提高項目運作效率和效益。

三、EPC總承包合同的管理

（一）合同管理的原則

依法履行、誠實信用、全面履行、協(xié)調合作、維護效益、動態(tài)管理等原則。

（二）合同的范圍

水利水電工程由于其自身特點和造價管理體系的要求，在EPC總承包合同中，應明確項目的具體實施范圍，一般應包括：項目的臨時工程，勘測、設計、科研、試驗，建設用地與移民補償實施，主體工程與輔助工程，建安工程，水土保持與環(huán)境保護工程，所需材料的采購、運輸和管理，機電設備和金屬結構采購、制作、安裝、調試，管理設施工程，工程運行調試，業(yè)主管理人員培訓，工程驗收，工程資料，工程移交以及保質期內的質量服務。

（三）合同管理的要求

建立完善的制度，做到思路清晰、計劃周密、目的明確；建立規(guī)范的程序，嚴格履行合同；加強設計控制，做到優(yōu)化設計、限額設計、減少變更、滿足施工進度；形成例會制度，加強進度、質量、費用、安全控制管理，降低風險。

（四）合同進度價款的支付

EPC項目合同采用總價合同，工程進度款的支付應由業(yè)主直接按合同規(guī)定按月支付，也可按階段進行，在合同中可以規(guī)定每次付款的具體數(shù)額，也可以規(guī)定每次付款占合同價的百分比。

四、石門溝水庫工程EPC總承包合同的不足

石門溝水庫工程是解決蘭州新區(qū)城市供水的重要水源工程，以調蓄引大東二干渠水量為主的注入式水庫，合同內容由引水渠首、引水明渠、隧洞、調蓄水庫、輸水放空洞及管理設施組成。業(yè)主是在可行性研究報告批準以后進行的招標，并采用了EPC總承包管理模式，業(yè)主在招標中要求總承包商具有水利水電工程設計甲級資質，施工分包商具有水利水電工程施工總承包一級資質，達到了強強聯(lián)合的目的。由于業(yè)主對EPC總承包管理模式缺乏經驗，總承包合同存在缺點和不足，給合同履行帶來諸多不便。

第一，將總承包單位確定為設計、施工聯(lián)合體，以設計為牽頭單位，造成雙方權、責均衡，設計主導施工的作用不能充分發(fā)揮。

第二，合同條款中沒有明確暫列金、暫估價的使用權屬和使用程序，只是在報價清單中做了簡單備注，使合同雙方在履行中出現(xiàn)認識差異。

第三，合同條款不夠嚴謹完善，在合同中確定了總價、工期不做調整，同時又在合同清單中確定了調整合同總價的項目，在合同條款中沒有具體規(guī)定調整總價的程序、范圍和權屬。

第四，合同條款中沒有對設計規(guī)定具體的質量控制目標，增加了EPC項目部內部的協(xié)調工作量。

第五，合同條款中對工程范圍內可能影響工程建設的灌溉渠道、地下管道、住戶等設施，沒有具體規(guī)定處理的權屬。

五、EPC總承包合同管理的經驗

水利水電工程由于其自身特殊的特點，采用EPC總承包管理模式，對業(yè)主而言，通過合同條款中把各種風險都包含在合同總價中，對總承包商而言主要存在地質與設計風險，社會與環(huán)境風險，物價與工期風險等，為了規(guī)避或者減少風險，這就要求合同雙方在項目啟動后都要本著公平公正的原則，妥善管控合同風險。

（一）不確定因素

業(yè)主在項目招標時，應充分考慮水利水電工程建設過程的各種不確定因素，在明確合同范圍的同時，為了降低風險或出現(xiàn)業(yè)主要求而概算中未列的項目，在項目招標清單中可預列不大于主體工程報價10%的暫列金，作為規(guī)避風險的預備費用，列入合同總價，合同中一定要明確使用權歸業(yè)主，由業(yè)主根據(jù)項目的具體情況掌握使用，結余歸業(yè)主，由于項目地質情況等發(fā)生變化需要使用該費用時，總承包商應按規(guī)定的程序報業(yè)主批準后方能進行結算。

4)輸入輸出模塊：實時顯示各個節(jié)點的監(jiān)測結果，對超出臨界值的數(shù)據(jù)報警并輸出對應信息，將結果用圖表顯示或打印輸出。

（二）暫估價的調整權

業(yè)主在項目招標清單中所列的水土保持、環(huán)境保護等一些不能準確確定費用的項目，所列費用為暫估價，合同中一定要明確暫估價的調整權歸業(yè)主，結余歸業(yè)主，不足部分從暫列金中列支。

（三）管理體制

業(yè)主在項目建設管理中，應落實“小業(yè)主，大監(jiān)理”的管理體制，充分發(fā)揮監(jiān)理對工程施工質量、進度、安全和費用進行控制管理和協(xié)調管理的作用。

（四）降低合同報價風險

總承包商在投標中，應充分分析和驗證業(yè)主提供的基礎數(shù)據(jù)和各種資料，深入調查工程范圍內的地形、地貌、地質、水文和周圍環(huán)境，對工程范圍內可能影響工程建設的灌溉渠道、地下管道、住戶等進行詳細了解，并提出相應的方案措施，有效降低合同報價風險。

（五）控制合同項目風險

（六）提供可靠的經濟分析及數(shù)據(jù)支撐

總承包商在采購中，嚴格執(zhí)行采購計劃，建立產品采購數(shù)據(jù)庫，從市場及專業(yè)角度分析相關產品市場走向，對大宗材料和設備可建立供應商數(shù)據(jù)庫，及時錄入價格信息，更新數(shù)據(jù)，為降低合同項目采購成本提供可靠的經濟分析及數(shù)據(jù)支撐。

（七）控制合同項目施工投資

總承包商在施工中，建立完善高效的施工管理體系，加強施工計劃管理，有效管控施工現(xiàn)場，密切專業(yè)間的協(xié)調銜接，科學安排施工工序，盡量減少交叉作業(yè)，合理配置施工資源，對關鍵部位和重要隱蔽工程嚴格控制，提高一次檢驗合格率，有效控制合同項目施工投資。

（八）明確目標

業(yè)主在合同中一定要明確設計、采購、施工和試運行質量控制目標。

（九）合同總承包商與分包商

合同總承包商只能是設計或者施工一家，不能搞聯(lián)合體，分包商由總承包商根據(jù)業(yè)主的要求通過招標或者其他方式確定，實現(xiàn)強強聯(lián)合。

（編輯：魏翔）

TV51

A

1673-9019（2016）18-0050-02

2016-06-06

張克忠（1963-），男，甘肅山丹人，工程師，主要從事水利工程建設。