◎北京航天長征飛行器研究所 劉寬 張寧 楊潔 梁延潔 安振剛

管理人員崗位交流對組織動態(tài)能力提升的實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 劉寬 張寧 楊潔 梁延潔 安振剛

建立了各類人員的素質(zhì)模型，明晰業(yè)績優(yōu)秀員工需具備的素質(zhì)，再以管理人員崗位交流為路徑，改善員工素質(zhì)和治理方式。在實踐基礎(chǔ)上開展問卷調(diào)查和訪談，結(jié)合部門考核成績，追蹤管理人員崗位交流的效果，并發(fā)現(xiàn)管理人員崗位交流對組織動態(tài)能力提升的積極作用。

組織動態(tài)能力對于組織至關(guān)重要，直接關(guān)系到組織在競爭中獲取優(yōu)勢地位的能力。員工具備的能力是員工素質(zhì)，員工把能力發(fā)揮出來的環(huán)境是員工治理方式，兩者共同決定了組織動態(tài)能力。

當(dāng)前，北京航天長征飛行器研究所面對的競爭形勢愈加激烈，現(xiàn)有員工素質(zhì)和治理方式依然存在著諸如對崗位研究深度有待提高、部分關(guān)鍵崗位從業(yè)者“老化”、機(jī)關(guān)職能管理人員業(yè)績優(yōu)秀的比例較低以及對外部環(huán)境的反應(yīng)速度偏慢、組織柔性欠缺等問題。如何有效解決員工素質(zhì)和治理方式無法適配的情境，以及組織動態(tài)能力不足的問題，已成為研究所的重要課題。

一、組織動態(tài)能力提升的實施途徑

隨著產(chǎn)業(yè)限制的逐步放開，有越來越多的企業(yè)開始涉及研究所的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面對市場競爭的愈加激烈，研究所通過文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，組織動態(tài)能力由員工素質(zhì)和治理方式?jīng)Q定，進(jìn)而運(yùn)用問卷調(diào)查法和行為事件訪談法等工具，構(gòu)建了研究所各類人員的素質(zhì)模型。同時，有針對性地開展管理人員崗位交流，改善了研究所員工素質(zhì)和治理方式，對組織動態(tài)能力提升有顯著作用，并總結(jié)了崗位交流對組織動態(tài)能力提升的作用機(jī)制，以期指導(dǎo)未來實踐。

1.相關(guān)概念研究

中層干部和機(jī)關(guān)職能管理人員作為組織戰(zhàn)略制定與落地的關(guān)鍵一環(huán)，對于組織生存和發(fā)展起著重要作用。研究所需要提升組織適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力，也就是組織整合、構(gòu)建和重組內(nèi)外部的能力。組織動態(tài)能力的概念由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Teece和Pisano首次提出，他們認(rèn)為，組織能力不斷提高的關(guān)注點應(yīng)該在開拓性上，改變組織的慣性，通過產(chǎn)生新的能力以適應(yīng)當(dāng)前和未來的時空結(jié)構(gòu)。

針對組織動態(tài)能力的決定因素，Subba在2001年歸納總結(jié)了4個來源，分別是組織成員具備的深厚知識，職位描述寬泛，加強(qiáng)培訓(xùn)不斷擴(kuò)充組織成員的知識，組織成員的組織形式模糊化。

在之前學(xué)者已有研究的基礎(chǔ)上，研究所把組織動態(tài)能力的決定因素概括為員工素質(zhì)和治理方式。素質(zhì)作為獨(dú)立的概念最早由David McClelland正式提出，是指具備的能影響行為的深層次特征，即能夠?qū)⒖儍?yōu)的工作者與普通的工作者區(qū)別出來的特征。治理方式指的是幫助員工發(fā)揮素質(zhì)為組織作貢獻(xiàn)的包括組織結(jié)構(gòu)和組織邊界在內(nèi)的一系列環(huán)境。組織動態(tài)能力的概念和決定因素如圖1所示。

圖1 組織動態(tài)能力的概念和決定因素

2.構(gòu)建員工素質(zhì)模型

員工素質(zhì)是組織動態(tài)能力的根基，明確業(yè)績優(yōu)秀員工具備的素質(zhì)，可以辨別業(yè)績優(yōu)秀員工和普通員工，并可據(jù)此對普通員工進(jìn)行培訓(xùn)。員工素質(zhì)模型組成的元素是素質(zhì)要素，它是直接與員工業(yè)績關(guān)聯(lián)的內(nèi)容，可以劃分為影響工作完成的知識、技能，個人特質(zhì)和與工作相關(guān)的其它因素。

以機(jī)關(guān)職能管理人員為例，將其素質(zhì)模型劃分為知識、技能，個人特質(zhì)和對工作的態(tài)度3個維度，具體要素描述見表1。

針對上述機(jī)關(guān)職能管理人員的素質(zhì)要素，研究所設(shè)計了調(diào)查問卷，并隨機(jī)向機(jī)關(guān)職能管理人員發(fā)放問卷100份，收回97份，其中有效91份，有效率91%。之后，對問卷的結(jié)果進(jìn)行分析，計算各素質(zhì)要素的得分平均值。在平均分以上的素質(zhì)要素分別為，與崗位相關(guān)聯(lián)的知識技能、與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識技能、商業(yè)思維、學(xué)習(xí)能力、機(jī)動性、服務(wù)性、團(tuán)隊合作精神、工作熱情。

同時，根據(jù)業(yè)績排名，在研究所內(nèi)隨機(jī)選取若干名業(yè)績優(yōu)秀的機(jī)關(guān)職能管理人員和普通機(jī)關(guān)職能管理人員，并對兩類人員進(jìn)行訪談。然后對訪談過程中兩類人員提及的各個素質(zhì)要素進(jìn)行比較統(tǒng)計。結(jié)果顯示：在與崗位相關(guān)聯(lián)的知識技能、學(xué)習(xí)能力、服務(wù)性、團(tuán)隊合作精神方面均無顯著差異，而在業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識技能、商業(yè)思維、機(jī)動性、工作熱情方面存在顯著差異。

表1 機(jī)關(guān)職能管理人員的素質(zhì)要素

通過調(diào)查問卷和對象訪談，最終的機(jī)關(guān)職能管理人員素質(zhì)模型包括：與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識技能、商業(yè)思維、機(jī)動性、工作熱情4項素質(zhì)要素。

研究所通過相同的方式，構(gòu)建了中層干部的素質(zhì)模型，由商業(yè)思維、影響力、成功欲、團(tuán)隊合作精神等素質(zhì)要素構(gòu)成。

3.改善員工素質(zhì)和治理方式

經(jīng)驗是最好的老師，員工不斷提高的最有效的學(xué)習(xí)方式就是實踐。員工接觸新的工作，尤其是有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以將員工的潛質(zhì)激發(fā)出來，加速他們的能力提高。因此，很多組織都通過有挑戰(zhàn)性的工作、項目和任務(wù)鍛煉人才。

借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)經(jīng)驗，研究所開展了有針對性的符合員工自身特點的管理人員崗位交流工作，具體包括以下幾個步驟。

第一步，以問卷調(diào)研為主、訪談為輔的形式，調(diào)研管理人員的職業(yè)發(fā)展情況。調(diào)研內(nèi)容包括思想與工作狀態(tài)，職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀產(chǎn)生原因，職業(yè)發(fā)展訴求，職業(yè)發(fā)展通道與資源支持等。

第二步，調(diào)研部門需求。結(jié)合業(yè)績考核和當(dāng)前的人員配置情況分析部門存在的問題，明確部門需要補(bǔ)充的管理人員類型。

第三步，對崗位交流的相關(guān)政策進(jìn)行宣貫。在研究所和部門層面分別對崗位交流的相關(guān)政策進(jìn)行宣貫，尤其是將機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流命名為“鳴鏑特別助理計劃”，對員工了解崗位交流，以及在內(nèi)心接受崗位交流起到了巨大的推動作用。

第四步，開展管理人員崗位交流，并持續(xù)追蹤。管理人員崗位交流包括中層干部跨部門和機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流。中層干部跨部門的崗位交流，以中層干部的能力和日常表現(xiàn)為基礎(chǔ)，結(jié)合職業(yè)發(fā)展訴求和部門需求，安排中層干部到其它部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流，可以分為：將高潛力的機(jī)關(guān)青年員工安排擔(dān)任軍品室主任助手；根據(jù)自身的專業(yè)情況，將高潛力的機(jī)關(guān)青年員工安排到軍品室從事與原專業(yè)相關(guān)的崗位，在實踐中學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識技能，獲取科研生產(chǎn)經(jīng)歷。

2013年2月至2014年12月，研究所總計完成20余個部門70余人次的中層干部跨部門崗位交流和7人次的機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流。

二、取得的成效

研究所使用類比培訓(xùn)效果評估的方法對管理人員崗位交流工作的效果進(jìn)行分析，如圖2所示。

圖2 崗位交流應(yīng)用效果分析

中層干部跨部門交流成果顯著，有2位跨部門交流的中層干部成功獲評研究所“鳴鏑榜樣”。機(jī)關(guān)職能管理人員到業(yè)務(wù)部門的崗位交流同樣有很大成績，以某位交流到軍品室的機(jī)關(guān)青年職能管理人員為例，通過向各位同事請教和學(xué)習(xí)，對各型號任務(wù)的基本知識、電子專業(yè)的基礎(chǔ)知識以及研究所的產(chǎn)品化、市場化基本思路大致學(xué)習(xí)并掌握，對后續(xù)任職資格、績效考核等工作的開展起到了很好的幫助。

在2014年的年度業(yè)績考核中，機(jī)關(guān)中層干部正職的測評排名前5位中有3位是由軍品室交流到機(jī)關(guān)的干部；在部門業(yè)績考核中，2位中層干部交流到新部門后部門考核成績均有大幅度提升。通過部門考核成績發(fā)現(xiàn)崗位交流對于部門的業(yè)績有提升作用。

研究所崗位交流工作的成效體現(xiàn)在以下幾個方面。

一是豐富了交流員工的知識結(jié)構(gòu)，并在一定程度上幫助原部門和交流部門的其他員工豐富了知識結(jié)構(gòu)。

二是降低了流動率，提升了員工的工作經(jīng)驗。員工在經(jīng)歷崗位交流后，會形成更多的組織所特有的知識技能，離開組織的成本將上升。同樣，在崗位交流后，尤其是基層員工，其本身的專業(yè)屬性會下降，在勞動力市場的價格將下降。綜合作用是，交流員工會愿意持續(xù)為組織服務(wù)，降低組織的流動率，有利于提升交流員工的工作經(jīng)驗。

三是提高了交流員工的學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊合作精神、機(jī)動性和工作熱情等方面的能力。在崗位交流后，員工面臨新的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)適應(yīng)，在此種情況下交流員工的學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊合作精神和機(jī)動性都有所提高，同時，新的工作環(huán)境可以激發(fā)出交流員工更大的工作熱情，并促進(jìn)部門內(nèi)其他員工的工作熱情提升。

四是促進(jìn)了跨部門的合作，削弱組織邊界，產(chǎn)生任務(wù)團(tuán)隊工作模式，提升了組織柔性。員工的崗位交流，尤其是中層干部的崗位交流，可以促進(jìn)交流員工的原部門和交流部門之間的合作，打破組織之間的橫向邊界，甚至有時會出現(xiàn)為解決某些具體問題而成立的任務(wù)團(tuán)隊，這極大地提升了組織對于環(huán)境變化的反應(yīng)能力，組織柔性獲得提高。

三、后續(xù)思路

北京航天長征飛行器研究所人力資源處在管理人員崗位交流實施的過程中，不斷總結(jié)人力資源配置中的新問題，并進(jìn)行深入的分析。與此同時，開展對于崗位交流員工和所在部門領(lǐng)導(dǎo)的問卷調(diào)查與訪談，結(jié)合部門考核成績追蹤管理人員崗位交流的效果，并通過對研究所經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)比較，判斷管理人員崗位交流對組織動態(tài)能力增強(qiáng)的影響，進(jìn)而使人力資源配置水平愈加合理。同時，將在后期制定的任職資格管理辦法中把崗位交流經(jīng)歷作為任職的必備條件進(jìn)行明確，不斷提升組織動態(tài)能力，使組織贏得和保持競爭優(yōu)勢。