薛貴

試探保險公司財務管理模式選擇

薛貴

內容提要：近年來，隨著我國保險市場的不斷完善與發(fā)展，保險公司逐漸走向成熟，財務管理作為統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、支持業(yè)務發(fā)展的重要手段越來越受到人們的重視。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀的說，財務管理模式等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，本文對保險公司財務管理職能和存在的問題進行分析，并建議：保險公司財務管理應采用集中和分權相結合的模式，即對核算、資金、資產等體系進行集中管理，對預算采用集中與分權混合管理的模式。

保險公司財務管理模式選擇

近年來，隨著我國保險市場的不斷完善與發(fā)展，保險公司逐漸走向成熟，財務管理作為統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、支持業(yè)務發(fā)展的重要手段越來越受到人們的重視。從發(fā)展方向來看，保險公司財務管理從僅僅為了滿足監(jiān)管要求逐漸向專業(yè)化、精細化發(fā)展；從功能來看，財務管理從僅僅提供會計信息和費用報銷等基礎職能，向為積極應對外部政策和市場變化、滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、為管理層提供決策支持發(fā)展；從管理模式來看，財務管理從單一、分權的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展；從管理手段上來看，財務管理從依靠各級財務人員進行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運營思想的模式發(fā)展；從職能定位來看，財務管理從后臺服務向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務管理模式，并提出相關建議。

一、財務管理職能

總的來說，財務管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯系，可分為戰(zhàn)略財務管理和運營財務管理，戰(zhàn)略財務管理主要強調其決策職能，運營財務管理主要側重于計劃和調控職能。

（一）財務決策職能

財務管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有“牽一發(fā)而動全身”的核心作用，所以需要強調并完善財務管理的決策職能。戰(zhàn)略財務管理強調的是財務決策職能，是為適應公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。就保險公司而言，首先，保險產品不是物質產品，所有經營活動本質上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動過程中產生經濟效益。這一特點決定了保險公司的財務管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標的落地性，強化財務管理的決策職能；其次，保險公司是負債經營，經營資金主要來源于投保人，所以其經營狀況、財務管理能力對社會的影響性很大。如果財務管理不善，將導致保險公司償付能力出現問題，進而造成極惡劣的社會影響；第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規(guī)模效應日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說“小公司靠業(yè)務，大公司靠財務”，隨著保險公司規(guī)模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。因此，保險公司的財務管理工作應從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標的設計，制定滿足戰(zhàn)略目標的各種財務配置方案，評價和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。

（二）財務計劃職能

保險公司財務管理在履行決策職能的基礎上，需要通過全面預算管理的手段來實現計劃職能。全面預算管理精髓是戰(zhàn)略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機整體。根據發(fā)揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰(zhàn)略預算、經營預算和財務預算。從戰(zhàn)略層面看，全面預算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用；從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經濟單位和部門，對各種財務和非財務資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財務資源，嚴格投入產出的計劃安排，對未來一定時期內現金流量、經營成果和財務狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內外經營環(huán)境的基礎上，根據年度經營計劃編制預算，統(tǒng)籌財務資源，優(yōu)化資源配置，實現綜合平衡，保障經營計劃的落地。

（三）財務調控職能

為了經營戰(zhàn)略的落地、財務目標的實現，保險公司財務在發(fā)揮決策和計劃職能的基礎上，還需要充分發(fā)揮調控職能。財務調控職能是指財務管理應有調節(jié)和控制的作用，是通過特定手段調節(jié)和控制財務活動，以保證財務目標的實現。第一，強化財務信息化轉型，使財務調控體系更加精細化，把所需調節(jié)、監(jiān)控的相關指標和風險分布細化到公司運轉的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務管理貫穿于經營活動事前、事中、事后的全流程，真正發(fā)揮防范、預警、分析的作用。保險公司大多機構設置層次復雜、業(yè)務渠道險種類別繁多、經營分散，因此各業(yè)務條線的財務信息與財務管理之間的管理脫節(jié)需嚴格避免，這就要求強化財務信息化管理，各分支機構、業(yè)務部門在完成業(yè)務目標的基礎上，與財務部門保持密切的合作，將相應的財務信息及時地反饋，保證財務調控的及時性和準確性；第二，通過定期編制內部管理報告，對全面預算的執(zhí)行情況進行報告和分析，及時發(fā)現實際與計劃之間的差異，分析差異產生的原因，并依據績效分析和預測，調整經營策略、采取改進措施；第三，根據公司業(yè)務經營的內外部狀況，進行預算滾動執(zhí)行、績效滾動預測，保障當期經營計劃和財務目標的實現；第四，依據年度績效完成情況和預測信息，修正和調整公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上，從保險公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃的制定、財務目標的達成來看，財務管理的職能包括決策職能、計劃職能和調控職能，這三個職能相互聯系、相輔相成。財務決策職能是財務管理的核心，統(tǒng)領整個財務管理的方向，因此是財務管理最基本的職能；財務計劃職能是財務決策實現路徑的具體化表現，也是財務調控的依據，而財務調控在保證財務決策和財務計劃實現的基礎上，依據財務目標完成情況和內外部經營環(huán)境的變化，及時預測、分析、修正公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，為財務決策、財務計劃提供基礎依據，形成閉環(huán)，使公司戰(zhàn)略目標的確定、財務資源的配置、財務目標的實現等形成密不可分的有機整體。

二、財務管理不同模式存在的問題

目前來看，保險公司財務管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

（一）財務分權模式存在的問題

保險公司由于其經營基礎是大數法則，需要在各地設置分支機構開展業(yè)務來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和“重規(guī)模輕效益”的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務的發(fā)展、調動分支機構的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險公司大多采用財務分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務部門，負責本級機構的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務管理等財務工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現為：（1）對財務管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務管理與業(yè)務部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務管理僅僅是財務部門的事情的錯誤認識，一方面財務管理大多停留在費用報銷、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續(xù)了行政報賬式財務管理的思維，出現“事事過財務、人人不把關”的局面；另一方面，各級機構為了拓展業(yè)務，往往重規(guī)模輕質量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節(jié)準備金、搞虛假利潤的情況，經營風險日益加大。（2）財務管理體系有待完善，包括財務預算體系、財務核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產管理體系基礎薄弱、財務報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務管理很難按照公司發(fā)展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務計劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經營活動等有效的預測和控制，進而使得財務調控職能難以發(fā)揮，常常出現“盲人騎瞎馬”的狀況，資源配置存在盲目性，財務目標的實現也出現了“靠天吃飯”的不可控局面。（3）缺乏對分支機構的控制和監(jiān)督。財務分權管理的模式導致了保險公司總公司和分支機構之間天然的博弈關系，分支機構背離公司整體利益目標的情況時有發(fā)生，多層級式架構下產生了道德風險和逆向選擇，不僅導致分支機構臃腫、人浮于事、人均產能很低，而且造成展業(yè)不計成本、承保不計后果，業(yè)務質量把控、風險合規(guī)防范等方面留下了很多隱患，形成了“重規(guī)模、輕質量”的粗放式經營模式，財務管理的調節(jié)和規(guī)范作用也難以發(fā)揮。（4）各級財務人員素質與全面財務管理的要求有差距。由于長期受財務分權體制的影響，各級財務人員參差不齊、整體素質不高，對公司各項制度理解不透，造成執(zhí)行不到位、核算方式不同、執(zhí)行標準不統(tǒng)一的問題，各分支機構差異較大，出現了會計核算和資金收付不準確甚至錯誤的問題。可見，保險公司財務分權管理模式不能保證財務管理職能的有效發(fā)揮，更不能保證經營戰(zhàn)略、經營計劃和財務目標的有效實現。

（二）財務集權模式存在的問題

隨著保險市場的發(fā)展，受到行業(yè)主體不斷增加、市場競爭持續(xù)加劇的影響，為提升核心競爭力，保險公司逐步認識到財務集權管理的重要性。但是，不同保險公司根據認識程度、推進信心和力度的不同，產生了兩種不同的結果：一是由于財務集中管理的理念宣導不足、整體規(guī)劃不完整、職責邊界不清晰等問題，在財務管理“集中化”的道路上出現了動作變形和執(zhí)行不到位等問題，使財務集中管理停滯于總公司層面和財務部層面。從總部各部門的橫向管理來看，財務集中管理缺乏對各業(yè)務部門職責進行清晰界定，沒有引導相關部門實施財務集中管理，產生了業(yè)務部門對財務集中管理不清楚、不了解、不配合等問題，導致了財務部在財務集中管理實施過程中“孤軍奮戰(zhàn)”的情形；從縱向體系管理的角度來看，由于多級組織機構模式產生的博弈關系沒有徹底消除，各分支機構對財務集中管理存在觀念和利益上的沖突，最終導致財務集中管理變成了一個“束之高閣”的概念和只涉及操作流程的轉變。二是由于總公司對各分支機構的財務分權帶來的危害的深刻認識，導致了財務集中管理的“矯枉過正”，不僅使財務機制僵化、財務決策效率下降，而且使各分支機構缺乏主動性、積極性，喪失了經營活力。

同樣，財務集中管理也產生了一些負面影響，主要包括：（1）集中管理可能增加管理成本。由于財務集中管理需要重新梳理組織結構、管理流程和配套相應的管理系統(tǒng)，這可能會增加公司的管理成本。（2）財務集中管理不利于提高分支機構的工作積極性。在實行財務集中管理后，各部門職權會有所縮減，工作人員職責會有所細化，權利范圍變小雖然提升了工作的精細化程度，但是也降低了工作的積極性和創(chuàng)造性；各分支機構遇到問題會更趨向于上報到總公司，無法發(fā)揮分支機構的潛能，產生不必要的成本損失。（3）業(yè)務與財務管理之間容易脫節(jié)。保險公司實現財務集中管理就需要對下屬各分支機構、各險種的財務管理進行集中，但各業(yè)務管理過程中如果不能在完成業(yè)務的同時與財務部門保持密切的合作關系，及時地向財務反饋相關信息，將容易造成各業(yè)務與財務管理之間的脫節(jié)。

綜上可見，財務管理模式的選擇要從財務職能如何有效發(fā)揮作用的角度來仔細規(guī)劃，財務管理不是為了集中而集中，需要從戰(zhàn)略層面進行詳細研究、整體規(guī)劃，包括財務集中管理模式的組織架構設計、工作流程設計、技術支持、推行方案等；同時，財務管理更不是保持原有的分權模式，用規(guī)模來損害效益、用靈活來代替管理、用整體利益來滿足局部利益、用長期戰(zhàn)略發(fā)展讓位于短期績效要求等。

三、保險公司財務管理模式的建議

（一）財務管理模式選擇的原則

1.合法性。我國關于保險公司和財務管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財務管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實施等方面的合法性、合規(guī)性。

2.權責對等。財務管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務和業(yè)務的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發(fā)揮、目標有效落地。

3.適應性。不同的保險公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、產品特點、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財務管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設計。

4.效益性。保險公司設立的目的是價值最大化，規(guī)劃財務管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現價值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。

（二）財務管理模式選擇的建議

財務管理模式的構建是一個復雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項涉及財務組織、工作流程和財務體系等各方面構建的系統(tǒng)性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險公司財務管理模式是分權還是集權，必須以更好地發(fā)揮財務管理職能為基礎，不斷地適應外部監(jiān)管環(huán)境、經濟環(huán)境和內部戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標的有效落地。從財務決策職能來看，財務管理應采用集中模式；從財務管理計劃和調控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。

第一，財務核算體系應采用集中管理模式。保險公司應制定統(tǒng)一的財務和會計制度，實現財務制度一體化，通過實現規(guī)范化、標準化的會計集中核算提高會計信息質量和工作效率，實現數據集中、信息集中和管理集中，完善專業(yè)化財務共享服務，統(tǒng)一財務管理核算分析報告的標準，標準化財務核算的管理語言，為決策層提供及時、準確的財務和經營信息。

第二，資金管理體系應采用集中管理模式。資金管理是保險公司長遠存續(xù)與發(fā)展的重要管理內容，是盈利能力的關鍵影響因素，也是衡量財務管理工作水平的重要指標。從資金運用來看，按照《保險資金運用管理暫行辦法》規(guī)定，保險公司資金運用必須在總公司層面，各分支機構不涉及，資金運用的管理必須采用集中管理模式；從運營資金管理來看，為了有效控制風險和提高資金使用效率，保險公司大多實行“收支兩條線”管理，資金收入逐級歸集，資金支付逐級申請，資金下撥到賬后由各級公司自行支付。具體操作中，由于資金的申請流程長，不能保證資金支付的時效性；同時，由于資金管理不到位，個別分支機構出現賬戶混用、網銀管理混亂、保費收入不及時上劃、資金沉積嚴重的問題，導致監(jiān)管合規(guī)風險和資金安全隱患。

第三，資產管理體系應采用集中管理模式。資產管理是財務管理中不可或缺的部分，資產管理體系要求財務管理做好固定資產的計劃、采購、在建工程管理、運營管理等多個方面的工作，是夯實實物資產管理的基礎，為預算、核算、資金等體系的管理奠定重要的基礎，所以資產管理體系需要采取集中管理模式，更好地規(guī)劃、使用和管理實物資產。

第四，預算管理體系應在集中管理的基礎上實現靈活應對市場的分權管理。目前來看，傳統(tǒng)保險公司總部根據各分支機構預算的報送情況編制年度預算，但是編制的基礎大多不是依據市場的預判和財務的統(tǒng)籌安排，而是參照過去的執(zhí)行情況和總部需要強行攤派。由于預算基礎與實際情況嚴重脫節(jié)，導致了各分支機構各做各的、完全無視預算管控的要求、更無法達成預算平衡，嚴重脫離了預算管理的要求和本意。具體來講，保險公司總公司大多在年初制定預算目標，包括保費收入計劃、費用率、賠付率，采用費用包干制進行預算管理，費用預算中的固定費用和變動費用都與保費收入掛鉤，這種預算管理不嚴謹、不科學，而且缺乏對預算執(zhí)行情況的及時監(jiān)督和調控。由于保費收入的獲取取決于市場環(huán)境，缺乏靈活的跟蹤和管控機制將導致市場費用很難滿足競爭要求，僵化的費率可能導致保費規(guī)模的下降或者市場費用的浪費；同時，固定費用與保費規(guī)模掛鉤的預算編制邏輯存在問題，因為固定費用和保費收入之間沒有比例關系，運行中會因保費規(guī)模未達成導致剛性的固定費用無法支付，或因保費規(guī)模較大造成預算節(jié)余太多而引發(fā)成本虛高等問題。所以，預算體系的完善必須建立在財務管理計劃和調控職能充分發(fā)揮的基礎上，完善重點就是需要強化業(yè)務財務一體化的融合，使業(yè)務泛財務化、財務泛業(yè)務化，將兩者融合協(xié)調，業(yè)務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務，財務人員從業(yè)務發(fā)展如何實現投入產出最大化方面考慮，做到相互促進、相互監(jiān)督?？梢哉f，當全員以財務的角度思考問題時，是成本最低、運轉效率最高的時候，財務也不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色，具體包括：（1）組織體系上應采用集中管理模式。在總公司財務和業(yè)務統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎上建立以各分支公司為起點的三級預算體系，即以地（市）級分支公司為基礎，實行總、分、中支三級相結合的預算，這樣不僅可以夯實固定費用的預算，真實、全面地反映各分支機構對未來業(yè)務經營的判斷，而且總公司也可通過對預算內容及目標的調節(jié)，全面了解分支機構的真實經營狀況，并將此與其掌握的宏觀政策及經濟發(fā)展宏觀預測結合起來，制定更加貼合市場、貼合戰(zhàn)略的預算計劃。（2）預算管理語言應采用集中管理模式。由于保險公司的分支機構較多、層級較多、產品種類繁多，所以更需要在預算體系中統(tǒng)一規(guī)劃預算的管理指標，明確各指標含義和標準。科學的預算體系的建立并非簡單地預測本公司的成本、利潤，而是應較準確地預測出各產品線、各分支機構的業(yè)務規(guī)模、成本消耗、年度利潤，在公司價值鏈的基礎上對各項經營指標進行合理分解，明確各責任中心和責任主體，統(tǒng)一預算管理語言，強化各主體責任，有效提升財務管理的計劃和調控水平。（3）預算總額要嚴格集中管控。超預算事項和額度要實行嚴格的預算審批制度，超預算請求必須經過上級審批后才能實施。（4）預算責任要集中管控。預算執(zhí)行中要強化預算責任、實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況、定期考核，對預實金額差距較大的項目和業(yè)務要進行重點檢查，啟動預警機制，深入分析其中的問題。（5）市場費用的預算配置要遵循“總額控制、局部授權”的原則，因地制宜地推動業(yè)務發(fā)展。保險公司應編制科目細分的預算表，區(qū)分行政性、業(yè)務性、資本性的費用支出，通過編制中、短期結合的預算表來動態(tài)控制費用支出。其中，就行政性、資本性費用而言，總公司應根據戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃集中管理、集中調配，各產品條線和分支機構嚴格預算、嚴格執(zhí)行；對于業(yè)務性的市場費用，應采用“滾動預算”的方式，由總公司業(yè)務部門依據市場和各機構的反饋情況，在統(tǒng)籌整體市場費用的基礎上采用“一司一策、一地一特”的策略，授權各分支機構進行費用配置，保證業(yè)務目標的有效落地?？梢姡ㄟ^上述措施，預算管控可以在集中管控的模式下對與市場結合緊密度很高的市場費用預算采用“總額控制、局部分權、滾動預算”的模式，既可以增強預算管理的執(zhí)行力度，又可以有效地控制業(yè)務成本、規(guī)范各類費用支出。

第五，財務人員應集中管理。財務人員集中管理是實現財務集中管理的重要環(huán)節(jié)，專業(yè)的財務人員在財務集中管理各個流程和制度執(zhí)行中發(fā)揮著至關重要的作用，應采用“財務負責人委派制”和“財務垂直管理”相結合的方式來集中管理。首先，為了加強財務管理，保證戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和財務目標的貫徹落實，客觀真實地反映分支機構的財務與經營狀況，分公司財務負責人應一律由總公司聘任和管理，實施分公司財務負責人委派制；其次，總公司財務部對于各級財務人員的管理實行“垂直管理、逐級負責”，財務人員的管理權歸屬于總公司財務部，財務人員的招聘、考核、晉升、薪酬都集中在總公司財務部，總公司財務部設立財務人力資源專崗，負責財務系列人事工作。通過“財務負責人委派”與“垂直管理”，從體制上確定了財務人員的管理歸屬，使財務人員能夠更好地落實和執(zhí)行總公司各項制度。

綜上可見，保險公司財務管理應對財務決策和計劃進行集中管理，對財務調控應在進行集中管理的基礎上在不同領域中選擇一定程度的分權，一方面總公司可以集中核心力量，統(tǒng)一決策、統(tǒng)一調配資源，有利于提高資金的使用效率，降低財務管理風險；另一方面各分支機構有一定程度的資源配置權，在劃定的領域內根據市場情況靈活變動、快速反應，充分調動分支機構的工作積極性，在區(qū)域競爭中占據優(yōu)勢。因此，為了更好地發(fā)揮財務管理職能，保險公司財務管理工作應對核算、資金、資產等體系進行集中管理，對預算采用集中與分權混合管理的模式，構建以集中為核心、以分權為調控，各財務管理體系有機結合、相互促進、相互制約的管理模式，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、財務目標的有效落地。

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作者單位：中華聯合財產保險股份有限公司

（責任編輯：董麗娟）

The Choice of the Insurance Com pany's Financial M anagement M odel

Xue Gui

In recent years，with the continuous improvement and development of China's insurance market，the insurance companies gradually becomemature.As an importantmeans，more and more people pay attention to the effect of overall financialmanagement in strategic planning and business development.Although many insurance companies in the field have made obvious progress，but objectively speaking，the financial management still has some defects and shortcomings.This paper analyzes insurance company's financialmanagement functions and problems of the insurance company's financialmanagementmodel.At last，it recommends that the insurance company's financialmanagementmodel should apply a combination of centralization and decentralizationmodel，specifically，centralized managementmodel for accounting，funds，assets and other systems，centralized and decentralized managementmodel for budget.

Insurance Companies；FinancialManagement；Mode Selection

F840.32

A

2096-1391（2016）08-0077-07