◎中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院 黎開顏等

航天企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探討

◎中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院 黎開顏等*

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成，是企業(yè)集團(tuán)管控的核心內(nèi)容之一。航天企業(yè)集團(tuán)由于具有明顯的企業(yè)組合性質(zhì)，呈現(xiàn)層級多且管理鏈條長、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)決策多層次化等特點(diǎn)，需要正確理解與解決好財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建問題。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理論的研究框架和思路是基于新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究范式。在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論下，財(cái)務(wù)控制并非重點(diǎn)，必要的財(cái)務(wù)控制也只是伴生的，側(cè)重于財(cái)務(wù)的具體方法與手段，以成本控制為重心，服務(wù)于降低總成本、實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)。在新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論下，促使企業(yè)的財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)逐步由以成本控制為主轉(zhuǎn)移到以信息對稱為中心。減少信息不對稱、降低交易費(fèi)用則需要有一系列的制度安排來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)制度包括法人治理結(jié)構(gòu)安排，而財(cái)務(wù)治理也成為法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的重要組成部分，財(cái)權(quán)如何配置的問題也隨之呈現(xiàn)出來。

同時(shí)，在管理學(xué)中，控制是管理的職能要素之一，管理的效果需要通過控制等要素來實(shí)現(xiàn)。從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造這一目標(biāo)來看，財(cái)務(wù)管理怎樣創(chuàng)造更大的財(cái)富或價(jià)值，財(cái)務(wù)治理如何保證價(jià)值創(chuàng)造更合乎契約關(guān)系主體的利益，而財(cái)務(wù)控制正是監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動以保證它們按照計(jì)劃進(jìn)行、糾正各種重要偏差的過程，其目的在于保證財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)，即企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、案例分析

面對錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策形勢，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨的壓力倍增、需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)日益增加。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的中心正向更加注重完善流程、創(chuàng)新管理方法、提高管理效益與效率，從而更好地支撐戰(zhàn)略決策的方向發(fā)展，更加注重運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)精益、敏捷、融合、共享的目標(biāo)。

案例1：海爾集團(tuán)人單合一，管理會計(jì)深度應(yīng)用。

為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展趨勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，海爾集團(tuán)持續(xù)探索組織變革和管理模式創(chuàng)新，以“人單合一雙贏”模式為體系，以自主經(jīng)營體為單元，將戰(zhàn)略、組織、流程和機(jī)制有機(jī)結(jié)合，將用戶、員工、企業(yè)和供應(yīng)商等利益相關(guān)者的目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、預(yù)算、績效評價(jià)和激勵的有機(jī)閉環(huán)。

海爾把傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的“三張表”，即損益表、日清表、人單酬表。海爾損益表中“收入”與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同，其中“益”指的是通過做自主經(jīng)營體、為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；這兩者的差，就是“損”，指那些不是通過做自主經(jīng)營體而獲得的收入，因?yàn)檫@些數(shù)字不一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，所以是不可持續(xù)的。損益表中的“損”，表明了當(dāng)前工作的差距?！叭涨灞怼敝饕ㄟ^信息化平臺動態(tài)顯示自主經(jīng)營體的績效和差異，為團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)績效提供動態(tài)依據(jù)?！叭藛纬瓯怼睂⒆灾鹘?jīng)營體的薪酬激勵與其所創(chuàng)造的價(jià)值關(guān)聯(lián)起來，通過信息化平臺讓員工了解團(tuán)隊(duì)績效和相應(yīng)激勵。

案例2：徐工集團(tuán)“大數(shù)據(jù)時(shí)代”，財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建。

徐工集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控向研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)、人力資源等領(lǐng)域延伸，建立起以收集、處理和分析與企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的一切數(shù)據(jù)為主導(dǎo)的工作模式，搭建系統(tǒng)、多維、動態(tài)的財(cái)務(wù)管控體系，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以財(cái)務(wù)管理為核心，以業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，在統(tǒng)一的信息化平臺下，針對“研、產(chǎn)、供、銷、服”全價(jià)值網(wǎng)進(jìn)行縱向管控和橫向集成。財(cái)務(wù)管控體系涵蓋投資、研發(fā)與試制、籌資、成本與費(fèi)用管理、資金、采購與付款、生產(chǎn)制造、存貨、銷售與收款九大業(yè)務(wù)循環(huán)。

徐工集團(tuán)通過企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（SAP ERP）與物料設(shè)計(jì)及工藝管理、成本管理、銷售管理、生產(chǎn)管理等作業(yè)流程有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)靈活的設(shè)計(jì)、精準(zhǔn)的成本控制、有序的生產(chǎn)物流管理；通過ERP系統(tǒng)與供應(yīng)商管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)進(jìn)行信息共享與交互，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)以及供應(yīng)鏈、銷售鏈的協(xié)同。

二、財(cái)務(wù)管控三棱柱構(gòu)想

借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控實(shí)踐，針對我國航天企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中突出存在的各級管控主體權(quán)責(zé)不清、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程不夠通暢、管理基礎(chǔ)還不扎實(shí)、管理閉環(huán)尚未到位等問題，筆者提出以“四項(xiàng)工程”為組成部分的財(cái)務(wù)管控三棱柱方案。

1．模式描述

財(cái)務(wù)管控三棱柱由財(cái)務(wù)治理面、運(yùn)營管控面、效績管控面與基礎(chǔ)面共同構(gòu)成（見圖1）。前3個面豎立放置（正面是財(cái)務(wù)治理面，左后側(cè)是運(yùn)營管控面，右后側(cè)是效績管控面），基礎(chǔ)面是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的支持條件，故放置在底座部位，4面形成的三棱柱支撐企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。之所以是一個三棱柱閉合體，是為了說明財(cái)務(wù)戰(zhàn)略—財(cái)務(wù)治理—運(yùn)營管控—效績管理是一個大的財(cái)務(wù)管理閉環(huán)，財(cái)務(wù)管控只有實(shí)現(xiàn)事事閉環(huán)，才能達(dá)到優(yōu)化與提升的效果。

圖1 財(cái)務(wù)管控三棱柱

2．“四項(xiàng)工程”

依據(jù)財(cái)務(wù)管控三棱柱結(jié)構(gòu)，航天企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是推進(jìn)實(shí)施財(cái)務(wù)治理完善工程、運(yùn)營管控優(yōu)化工程、企業(yè)效績提升工程、基礎(chǔ)管理夯實(shí)工程。

一是財(cái)務(wù)治理完善工程。

財(cái)務(wù)制度與會計(jì)政策的規(guī)范化建設(shè)。完善的管控制度是集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要支撐，在原有財(cái)務(wù)會計(jì)制度的基礎(chǔ)上，出臺或修訂諸如適應(yīng)董事會治理的全面預(yù)算管理、長期投資管理、內(nèi)部審計(jì)、薪酬考核等系列配套管控制度。依托統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、會計(jì)核算制度，明確業(yè)務(wù)管理的操作流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利安排。

財(cái)務(wù)事項(xiàng)清單管理。航天企業(yè)集團(tuán)總部對財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理以“管少、管精、管好”為原則，公布或核定重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)以及特殊事項(xiàng)清單，明確審核/審批/備案的金額、條件。成員單位按照企業(yè)集團(tuán)總部公布的正負(fù)面清單開展工作。

多維財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。結(jié)合航天企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控體系和財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度建設(shè)，完善責(zé)任到位、把控得當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，開展涉及項(xiàng)目、事項(xiàng)、指標(biāo)等內(nèi)容的多維財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。結(jié)合運(yùn)營管理流程，構(gòu)建與流程相關(guān)的監(jiān)控指標(biāo)體系，逐級加強(qiáng)動態(tài)財(cái)務(wù)監(jiān)督；對大額投資融資、借貸抵押擔(dān)保、財(cái)務(wù)信息披露、資金運(yùn)作等開展預(yù)警、跟蹤、報(bào)告，把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)。

二是運(yùn)營管控優(yōu)化工程。

全面預(yù)算縱向閉環(huán)。全面預(yù)算管理逐步“做細(xì)、做實(shí)”，試點(diǎn)預(yù)算支出定額標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)財(cái)聯(lián)動編制全面預(yù)算報(bào)表、三年滾動預(yù)算與航天企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，預(yù)算執(zhí)行月度監(jiān)測、預(yù)算責(zé)任/問責(zé)制、預(yù)算績效評價(jià)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理縱向閉環(huán)，更好地發(fā)揮預(yù)算落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、提升管控水平的功能。

資金管理以融助產(chǎn)。基于航天企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對內(nèi)從資金的預(yù)測、集中、調(diào)配、監(jiān)控等諸多環(huán)節(jié)改進(jìn)資金管理并提高資金使用效益，對外拓展國內(nèi)外資本市場融資渠道，更好地發(fā)揮“財(cái)金”中“金融”的功能。

打造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在明確財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)通用數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與定義以及操作流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，將航天企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部大量重復(fù)的會計(jì)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從成員單位中抽離出來，集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一新的業(yè)務(wù)單元中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部流程的標(biāo)準(zhǔn)化與精簡化，提高會計(jì)信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)工作效率。

統(tǒng)籌資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理。與航天企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)管理系統(tǒng)有效對接，加強(qiáng)固定資產(chǎn)全生命周期、動態(tài)管理，加強(qiáng)對存貨、應(yīng)收賬款的全過程管理；結(jié)合改革重組和公司清理，開展資本金清理、核定工作，加強(qiáng)對產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等的監(jiān)管。

三是企業(yè)效績提升工程。

財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)報(bào)告提供有用信息。基于不同的財(cái)務(wù)信息需求，運(yùn)用多種分析方法建立各層次的管理報(bào)告與分析體系，追蹤和預(yù)測供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析實(shí)際財(cái)經(jīng)運(yùn)行數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中獲取有用信息，提供專業(yè)意見，為企業(yè)業(yè)績改善、經(jīng)營決策提供支持。

成本價(jià)格管理。搭建成本分析模型與相應(yīng)的信息系統(tǒng)，將成本管理與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，建立起成本與日常各項(xiàng)經(jīng)營管理活動之間的有機(jī)聯(lián)系，明確真實(shí)成本的構(gòu)成、資源投入的方向，改善成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)，并能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)競價(jià)、采購、生產(chǎn)、基建、物流等管理環(huán)節(jié)提供專業(yè)化建議。

績效評價(jià)。優(yōu)化績效管理流程，從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的角度優(yōu)化評價(jià)和考核指標(biāo)體系，對航天企業(yè)集團(tuán)成員單位進(jìn)行分類評價(jià)與考核，形成有效的激勵約束機(jī)制。

四是基礎(chǔ)管理夯實(shí)工程。

組織。彈性、靈活、敏捷的財(cái)務(wù)組織。組成具有綜合能力的團(tuán)隊(duì)，處理突發(fā)性及特別的事務(wù)。

人員。專業(yè)化、職業(yè)化、市場化、國際化的財(cái)會人才隊(duì)伍。總會計(jì)師或CFO的榜樣作用；工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的會計(jì)核算人員；富有創(chuàng)造力、敢于冒險(xiǎn)、具備與客戶溝通、具備人力資源管理技巧、市場化經(jīng)營思維的財(cái)務(wù)管理人員。

流程。與財(cái)務(wù)管控各環(huán)節(jié)相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、科目及流程設(shè)置。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程的銜接，依托信息化平臺的端到端全過程管理。

技術(shù)。運(yùn)用新一代信息技術(shù)集成各業(yè)務(wù)模塊。能夠進(jìn)行多維的分析與預(yù)測，成為提供決策支持的重要支撐手段。

三、保障措施

為了有效推進(jìn)財(cái)務(wù)管控三棱柱模式的實(shí)現(xiàn)，航天企業(yè)集團(tuán)需要在完善財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)體系、總會計(jì)師隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)管理會計(jì)應(yīng)用體系建設(shè)以及內(nèi)部審計(jì)方面提供財(cái)務(wù)管控模式的運(yùn)行條件和環(huán)境。

1．規(guī)范董事會建設(shè)，建立健全母子公司體制

建立具有社會化和專業(yè)化性質(zhì)的董事會制度，正是軍工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控對現(xiàn)代企業(yè)和公司治理結(jié)構(gòu)的新要求。航天企業(yè)集團(tuán)要適時(shí)抓住國家政策性改革的契機(jī)，完成事業(yè)單位分類改革和企業(yè)公司制改制，推動建立以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)管理鏈條。以航天企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略為牽引，以母子公司體制為基本框架，強(qiáng)化二級單位的經(jīng)營主體責(zé)任，進(jìn)一步明確各級單位的功能定位與主要職能；規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)集團(tuán)與各級公司董事會建設(shè)；在董事會建設(shè)中逐步明確預(yù)算管理委員會、審計(jì)委員會等的職能，增加獨(dú)立董事比例，逐步完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)；明確企業(yè)集團(tuán)總部與二級單位之間、二級單位對三級單位的管控界面，實(shí)行分級授權(quán)，逐步實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰，減少模糊地帶，為科學(xué)管控打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2．打造好總會計(jì)師團(tuán)隊(duì)

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的重要構(gòu)成部分，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要保障措施。依據(jù)航天企業(yè)集團(tuán)成員單位的性質(zhì)與特點(diǎn)，可以進(jìn)行3種類型的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人配置，分別為監(jiān)控型、決策型、混合型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。向二級單位委派決策型總會計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接介入成員單位的管理決策層，受所在單位總經(jīng)理或院長的領(lǐng)導(dǎo)，主持單位的財(cái)務(wù)活動，同時(shí)也代表企業(yè)集團(tuán)對成員單位履行決策職能。三級及以下單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以監(jiān)控型為主，監(jiān)控型的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是指上級單位以出資者的控股地位向所屬單位委派總會計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)，對所屬單位的財(cái)務(wù)活動專門實(shí)施監(jiān)督和控制職能。混合型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是總會計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)在向市場化轉(zhuǎn)型的過程中采取的一種中間形式，應(yīng)視單位實(shí)際經(jīng)營情況選擇偏重于決策還是監(jiān)控功能。3．建立管理會計(jì)應(yīng)用體系

作為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化最有效的工具之一，管理會計(jì)所蘊(yùn)藏的重要價(jià)值正在被越來越多的企業(yè)所重視。為了更好地完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，航天企業(yè)集團(tuán)可以從編制管理會計(jì)應(yīng)用指南入手，讓財(cái)務(wù)系統(tǒng)全面了解管理會計(jì)的理念、工具與方法、應(yīng)用領(lǐng)域，在航天企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立起管理會計(jì)應(yīng)用體系，并促進(jìn)全面預(yù)算、成本管控、資金/資產(chǎn)/資本運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)管理、績效考核與業(yè)績評價(jià)循環(huán)的形成。將管理會計(jì)融入價(jià)值鏈管理，在軍品業(yè)務(wù)的立項(xiàng)論證、方案設(shè)計(jì)、工程研制、交付驗(yàn)收、維護(hù)保障階段，在民品業(yè)務(wù)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后環(huán)節(jié)，逐步推進(jìn)管理會計(jì)工具的應(yīng)用，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的銜接與融合。

4．加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，提高財(cái)務(wù)監(jiān)督水平

在航天企業(yè)集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制體系建設(shè)的基礎(chǔ)上制定內(nèi)部監(jiān)測監(jiān)督體系，建立風(fēng)險(xiǎn)定期檢查、通報(bào)、預(yù)警和應(yīng)急機(jī)制，形成對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)事前報(bào)告、事中監(jiān)控、事后反饋的全過程管理機(jī)制，完善建立財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)、紀(jì)檢、法律等專業(yè)共同協(xié)作的聯(lián)合監(jiān)督檢查機(jī)制。加強(qiáng)航天企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作，可以從核數(shù)審計(jì)、管理審計(jì)、項(xiàng)目投資調(diào)查等層面開展深層次的內(nèi)部審計(jì)。航天企業(yè)集團(tuán)對成員單位的審計(jì)需要從法律合規(guī)的角度以及財(cái)務(wù)、稅務(wù)等角度進(jìn)行嚴(yán)格的審查，要求集團(tuán)派出的內(nèi)部審計(jì)人員與被審成員單位無任何利益牽連，并且具有良好的職業(yè)道德和專業(yè)水平。▲

*其他作者：許屹、侯宛祎、白楊、王淼、羅驥宇