孟慶祥

滑鐵盧戰(zhàn)役之前，拿破侖兵分兩路，自己帶領(lǐng)三分之二的軍隊去迎擊威靈頓統(tǒng)領(lǐng)的聯(lián)軍，另外三分之一交給副帥格魯希，任務(wù)是追擊布呂歇爾的普魯士軍隊。

格魯希按預(yù)計方向追擊普軍，卻始終沒有發(fā)現(xiàn)敵人。第二天早晨，正在吃早餐的格魯希聽到了遠處的炮聲，于是就是否支援征求大家的意見。副司令熱拉爾急切地要求：“立即向開炮的方向前進！”第二個發(fā)言的軍官也贊同說：“向開炮的方向轉(zhuǎn)移，要快！”所有人都認(rèn)為拿破侖已經(jīng)發(fā)起了攻擊。格魯希非常不快地說：“在皇帝撤回成命前，我決不能偏離自己的責(zé)任?！避姽賯兘^望了，大炮聲卻在這時不祥地沉默了下來。

拿破侖的軍隊和威靈頓的聯(lián)軍提前在滑鐵盧相遇，雙方激戰(zhàn)，旗鼓相當(dāng)。這時只要一方有援軍，就可以包圍另一方，從而取得決定性勝利。由于格魯希固守拿破侖的命令，準(zhǔn)備追擊布呂歇爾，所以沒有及時救援拿破侖，結(jié)果拿破侖兵敗滑鐵盧。

此前格魯希立下過無數(shù)戰(zhàn)功，是一位常勝將軍，僅僅因為一次致命的決策失誤，就葬送了整個戰(zhàn)爭。如果在拿破侖和格魯希之間有一部電話，那么戰(zhàn)爭的歷史就會被改寫，這種錯誤也就可以避免了。

科特勒認(rèn)為，無論是軍隊作戰(zhàn)、企業(yè)管理、產(chǎn)品銷售、政府管理，還是公共事業(yè)、公益組織的管理，都有很多相似之處。所有的管理之中，對信息的收集、分析、加工、傳達等都占有很大的比重。

所以，信息技術(shù)的變化勢必影響管理變革。但實際上，只有很少的行業(yè)、很少的管理者意識到信息技術(shù)對管理、選人、用人的巨大影響，并做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分企業(yè)，無論是組織方式，還是管理理念，都還停留在前互聯(lián)網(wǎng)時代。

為什么是扁平化

如果拿破侖和格魯希能及時通信，拿破侖就可以指揮格魯希，而不用他在遠程根據(jù)推斷進行決策。信息技術(shù)會讓信息更分散，讓權(quán)力更集中?，F(xiàn)代企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)都非常繁忙，他們的時間被密密麻麻的會議占領(lǐng)。信息層層傳導(dǎo)，但最終還得由大領(lǐng)導(dǎo)拍板。

另一方面，組織卻在瘋狂膨脹，管理崗位多得嚇人。

道光年代，中國大約有4億人口，全國的文官總數(shù)約有11，316個?，F(xiàn)在一家大型公司管理者的數(shù)量都有可能超過清朝全國的官員數(shù)量。公司雖然只有“經(jīng)濟指標(biāo)”這一項任務(wù)，但其涉及的管理事務(wù)比農(nóng)業(yè)社會的一個國家還復(fù)雜。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位是因分工和規(guī)模產(chǎn)生的。公司需要戰(zhàn)略，就設(shè)立一個戰(zhàn)略部；需要合作，就設(shè)立一個對外合作部。要命的是，這種擴張幾乎是無窮盡的，而且組織還會形成縱橫交錯的嵌套。比如，公司有公司級的競爭對手分析部門，產(chǎn)品線、區(qū)域銷售部都會設(shè)置自己相應(yīng)的部門，從而具有無窮的擴展性。

“扁平化”管理方法已經(jīng)成為一個被大多數(shù)人推崇和認(rèn)可的概念，但實際上往往僅僅停留在概念層面上，根深蒂固的習(xí)俗讓人們固守傳統(tǒng)金字塔式的管理模式。例如，越級匯報或者溝通信息在現(xiàn)在絕大多數(shù)組織里是一種禁忌。上級領(lǐng)導(dǎo)還是習(xí)慣于藏匿一些本可以公開的信息，通過信息不對稱鞏固自己的地位。

通常我們認(rèn)為扁平化的組織更適合創(chuàng)新，而傳統(tǒng)的等級森嚴(yán)的組織執(zhí)行力似乎更強。各種管理都有一個共同的職能，就是建立秩序。如果沒有秩序，亂哄哄的一團，組織合力就不強。而建立秩序有很多手段，比如賦予領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、下級不能越權(quán)匯報、從上到下的單向考核制度等。

單純地建立秩序往往會犧牲組織成員的創(chuàng)造力，讓下級變成執(zhí)行確定任務(wù)的螺絲釘。

各國軍隊都是等級森嚴(yán)的官僚型組織，因為軍隊幾乎不需要創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，任務(wù)非常單純。

亨利·福特在確立了“T型車”的優(yōu)勢之后，十幾年一直生產(chǎn)一成不變的“T型車”，不需要創(chuàng)新，流水線的生產(chǎn)方式讓工人各司其職，按節(jié)拍生產(chǎn)。福特也不需要管理者，數(shù)萬人都聽命于他一人。福特建立了最大的扁平化組織，但這種扁平化組織是沒有創(chuàng)造力的扁平化組織。

獨裁的層級組織不允許低級別的員工發(fā)聲，以確保執(zhí)行力。但這種高度依賴上位管理者的模式，“遇明君則強，遇常君則弱，遇昏君則亡”。一個組織的績效完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的本領(lǐng)和看法，這樣的管理模式和用人策略已經(jīng)無法適應(yīng)迅速變化的商業(yè)現(xiàn)實了。

學(xué)習(xí)能力與開放性共存

當(dāng)下，學(xué)習(xí)能力和開放性成為選拔管理者最重要的指標(biāo)。

學(xué)習(xí)能力與個人稟賦相關(guān)，同時也與一個人是主動接受新事物還是回避新事物的態(tài)度有關(guān)。通常隨著年齡的增長，一個人的學(xué)習(xí)能力會不知不覺地下降。40歲以后的人很容易變得固執(zhí)己見，不接受新事物、不加入新圈子、不理解新時尚等都是學(xué)習(xí)能力下降的表現(xiàn)。

英語中有一句諺語——老狗學(xué)不會新把式，說的就是年齡增加會導(dǎo)致人喪失學(xué)習(xí)能力。但這種現(xiàn)象是可以克服的。

王石去劍橋游學(xué)時已經(jīng)60多歲了。這個年齡的人通常很難接受新事物，融入新群體之中。我們最常見的一個現(xiàn)象是老年人很難改變喜歡家鄉(xiāng)口味的習(xí)慣，這實際上就是學(xué)習(xí)能力下降的特征。王石并不清楚其背后的含義，只是認(rèn)為中國人有一個難以改變的胃?；貒螅跏v了這樣一個故事——

劍橋大學(xué)有一位頗有成就的華人，在那里工作了十幾年，當(dāng)上了院士。但我發(fā)現(xiàn)他與學(xué)院內(nèi)其他英國同事很少交流。我去學(xué)習(xí)了3個月，就進入了英國老師的圈子。這位華人院士很奇怪，問我怎么會與大家如此熟悉，說他多年來與這些英國老師都沒有多少交往。

為什么這位院士難以進入英國老師的圈子？我想，是因為華人院士的“中國胃”。華人院士不吃西餐，每頓飯都要回家吃中餐。英國老師多在俱樂部吃飯，吃飯就是思想和情感交流最好的時機。我每到一個新國家、新地方，都堅持吃當(dāng)?shù)氐氖澄?。我認(rèn)為，要想擁抱世界，就要有一個擁抱世界的胃。擁抱世界的胃，幫我很快融入了劍橋大學(xué)教師的圈子。

馬克·扎克伯格很年輕就取得了巨大的成功，2015年他才只有31歲。為了讓自己接受新事物、鍛煉學(xué)習(xí)能力，他給自己制定了學(xué)習(xí)外語的目標(biāo)，并且要求自己每個星期都要認(rèn)識一個新人。

喪失學(xué)習(xí)能力的人領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)，企業(yè)會逐漸落伍；領(lǐng)導(dǎo)一個部門，部門會沉沒。在競爭激烈、變化迅速的時代，學(xué)習(xí)能力是選用管理者最重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。

知人者智，自知者明

有一次，我問一個長期在發(fā)達國家工作的人，是不是總體上老外更聰明、更睿智一些。他說，也不是?？傮w上，老外和中國人聰明程度差不多，但老外有一個習(xí)慣，他們一般不對自己不明白的事情發(fā)表看法，他們似乎比較清楚自己懂什么和不懂什么。

盡管孔子兩千多年前倡導(dǎo)的“知之為知之，不知為不知，是知也”廣泛流傳，可是中國人在“知之”和“不知”的問題上一直比較糊涂，大多數(shù)人習(xí)慣于對自己不明白的事評頭論足。我猜測，這很可能與中國八股文的應(yīng)試教育有關(guān)。課本上直接給出結(jié)論，不問緣由也不講為什么這樣做。在每個中學(xué)生學(xué)習(xí)的政治或者其他課程中，都種下了一顆錯誤的種子。課本聲稱哲學(xué)是高于其他學(xué)科的學(xué)科，是對其他學(xué)科的概括、總結(jié)和提升。

事實上，只有科學(xué)才是確定性強的東西，哲學(xué)是一種比較樸素的思考。既然樸素的思考高于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，那么一般人樸素的思考也可以去置喙專業(yè)問題，領(lǐng)導(dǎo)的“哲學(xué)”當(dāng)然可以統(tǒng)領(lǐng)專業(yè)，這是一種很糟糕的導(dǎo)向。

選拔管理者也必須要求候選人應(yīng)具有專業(yè)性。改革開放前，靠行政級別定干部崗位已是久遠的歷史。管理者本人必須是一個專業(yè)人士，管理研發(fā)的人不懂得研發(fā)、CFO不懂財務(wù)、宣傳部門的領(lǐng)導(dǎo)自己不會寫材料是不可取的——盡管有游泳教練不會游泳、優(yōu)秀的籃球運動員未必會成為優(yōu)秀的教練這種反面例子。專業(yè)人士管理專業(yè)，能夠身先士卒，熟知執(zhí)行的細(xì)節(jié)非常重要。

潛在的管理者一點都不稀缺，只是被層層疊疊地壓在金字塔底下沒有表現(xiàn)的機會。所以，管理崗位用人不需要將就。兩位游泳教練都可以教游泳，還是要找自己會游的那一位。如果你準(zhǔn)備在兩位研發(fā)人員中提拔一位做主管，但對該選誰猶豫不決，我可以告訴你一個原則，那就是選業(yè)務(wù)更好的那一位。

傳承與創(chuàng)新

技術(shù)在變，人性未變。傳統(tǒng)管理智慧中對“人”的管理依然有效。

人類作為一種等級鮮明的靈長類動物，在茹毛飲血的原始時期，就有頭領(lǐng)對群體進行“管理”的現(xiàn)象。文明社會是以原始社會為基底逐漸演化而來的，它需要一些類似于原始社會的“管理”，在具體方案上卻比原始社會復(fù)雜、精細(xì)許多。

絕大多數(shù)人都有不合適組織的成分，如懶惰、拖延甚至過分自私、損人利己。每個人都有自己的看法、意見和方法，為了實現(xiàn)目標(biāo)，必須通過管理把人們組織起來，克服人們天性中不利于組織工作的特性。

從這一點上說，現(xiàn)代管理的用人之道和古代沒有什么不同。古代很多用人智慧是可以繼承的，例如“賢者居上、能者居中、工者居下、智者居側(cè)”等。

傳統(tǒng)管理的智慧和原則，重點是考量管理者本人的德行，如管理者應(yīng)該公正、少私心，具有較好的是非判斷力，有堅強的意志和自控力。這些用人原則并不會隨著時間褪色，所有時代的管理很大的部分都是管人，這一點從古至今都是相似的。

人力資源學(xué)科的發(fā)展對人才的選、用、育、留提供了一些基本原則，但它絕非一個嚴(yán)密的學(xué)科。每個成功的領(lǐng)導(dǎo)者在對待人才問題上都有自己獨特的見解和主張，關(guān)于人才的選拔和使用，也并非只有一種成功的方法。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）