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        資源配置視角下T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司績效考核方案優(yōu)化研究

        2016-03-22 04:03:28王蘭蘭
        環(huán)球市場 2016年35期
        關(guān)鍵詞:貢獻(xiàn)績效考核年度

        王蘭蘭

        中國鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司

        資源配置視角下T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司績效考核方案優(yōu)化研究

        王蘭蘭

        中國鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司

        績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段,而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),不能在庫存高企、庫存占用大量資源,且不強(qiáng)調(diào)成本控制、運(yùn)營效率低下的情況下,通過盲目擴(kuò)大規(guī)模、增加投資來實(shí)現(xiàn),應(yīng)當(dāng)同時考慮資源使用效率。而提高資源使用效率的最根本途徑就是提高企業(yè)的經(jīng)營效率,合理的績效考核是提高企業(yè)經(jīng)營效率最重要、最有效的手段。本文寫作目的是結(jié)合T房地產(chǎn)集團(tuán)在制定績效考核方案中的做法,對我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)部資源配置、提高資金使用效率、合理選擇考核形式、合理分解考核指標(biāo)等方面提供借鑒作用。

        資源配置;績效考核;子公司

        1 房地產(chǎn)企業(yè)績效考核通常關(guān)注點(diǎn)

        房地產(chǎn)企業(yè)通過土地獲取——項(xiàng)目開發(fā)——商品房銷售實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤,決定了房地產(chǎn)企業(yè)的主要任務(wù)有兩個,一是資金運(yùn)作,二是成本控制。

        1.1 資金運(yùn)作

        房地產(chǎn)企業(yè)在獲取土地及開發(fā)建造中需要大量資金,僅僅依靠房地產(chǎn)企業(yè)的自有資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足投資需求,一般都要進(jìn)行外部融資。土地獲取后,通過銀行開發(fā)貸款是房地產(chǎn)企業(yè)主要的融資方式;在開發(fā)項(xiàng)目竣工前,一般通過預(yù)售取得銷售回款,并將其投入后期的開發(fā)建設(shè)中。資金支出的重點(diǎn)內(nèi)容是土地使用價款,建筑安裝支出和稅費(fèi)。地價款的來源一般為企業(yè)的自有資金,建筑安裝工程及稅費(fèi)的支出來源為開發(fā)貸款和預(yù)售回款。資金運(yùn)作能力主要體現(xiàn)在企業(yè)資金的流入流出,在保證不出現(xiàn)資金鏈斷裂同時,還要保證企業(yè)的資金回報(bào)率水平。

        1.2 成本控制

        房地產(chǎn)項(xiàng)目主要成本構(gòu)成有:土地成本、建安工程、市政工程、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、間接費(fèi)用、前期工程、公共配套、不可預(yù)見費(fèi)用等。其中土地成本占項(xiàng)目總投資的40%、建安工程約占30%、財(cái)務(wù)費(fèi)用約占7%、銷售費(fèi)用約占7%。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)建造過程復(fù)雜、歷時時間長,因此,建安工程成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績關(guān)注的主要點(diǎn)。

        2 房地產(chǎn)集團(tuán)績效考核考慮資源配置的原因

        在一定條件下,集團(tuán)資源,特別是實(shí)物資源、財(cái)務(wù)資源,總是有限的,要求集團(tuán)合理配置資源。集團(tuán)發(fā)展占用資源的退出及新增項(xiàng)目所需資源增加過程中,資源總是在各公司、各項(xiàng)目、各部門間流轉(zhuǎn),由于資源有限,投入某個項(xiàng)目、某個公司的資源多,必然導(dǎo)致投入其他項(xiàng)目、其他公司中的資源少,集團(tuán)資源的合理配置,就是要爭取使有限的資源得到充分有效利用。

        眾所周知,房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)。由于企業(yè)內(nèi)部資源有限,合理配置資源在企業(yè)管理中意義重大。

        3 T房地產(chǎn)集團(tuán)概況

        T房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司(以下簡稱集團(tuán)公司)專注于房地產(chǎn)投資與開發(fā)領(lǐng)域,主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)、商品房銷售、物業(yè)管理,兼營房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃、信息咨詢、技術(shù)開發(fā)以及相關(guān)建筑材料、機(jī)械電器設(shè)備等業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司遵循“誠信、創(chuàng)新永恒;精品、人品同在”的價值觀,以“建造對人和自然充滿關(guān)愛的建筑藝術(shù)品”為品牌主張,上下一心,團(tuán)結(jié)一致,科學(xué)經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。截至2016年底,T集團(tuán)在北京、上海、廣州、天津、成都、杭州、合肥、南寧、武漢、長沙、貴陽、南京、長春、大連、寧波、徐州、佛山、太原和西安19個城市布局76個項(xiàng)目,規(guī)劃計(jì)容建筑面積達(dá)2400萬平方米,已開發(fā)面積1989.42萬平方米。

        4 T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司績效考核問題分析

        T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司績效考核在集團(tuán)公司每個發(fā)展階段起到了一定的促進(jìn)作用,隨著集團(tuán)公司的發(fā)展,對管理提出了更高的要求,原有績效考核辦法已不再適用集團(tuán)公司的發(fā)展,歸結(jié)考核中存在的問題主要有以下幾個方面:

        4.1 考核中未考慮資源合理配置,導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)整體資源使用效率低

        T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司績效考核中一味追求利潤,子公司為了完成集團(tuán)的年度利潤目標(biāo),一方面在報(bào)表中挪動成本使利潤提前釋放;一方面,努力爭取向集團(tuán)索取更多資金獲取土地,試圖通過擴(kuò)大規(guī)模來提升利潤貢獻(xiàn)。往往是在擴(kuò)大規(guī)模的同時,自身經(jīng)營沒有提高,造成成本過大、庫存高企,結(jié)果是擴(kuò)大規(guī)模的同時,占用的資源越來越大而資源回報(bào)率很低。

        4.2 貢獻(xiàn)大小與考核激勵不對等,導(dǎo)致部分子公司經(jīng)營懈怠

        T房地產(chǎn)集團(tuán)通過績效考核手段,將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個子公司,最終考核子公司目標(biāo)完成情況,這種完全按“完成度”考核的方法不能體現(xiàn)各子公司的貢獻(xiàn)差異。由于子公司發(fā)展規(guī)模不同、發(fā)展定位不同、投入資源使用效率不同等原因,每個子公司對集團(tuán)的貢獻(xiàn)都會不一樣,特別對那些利潤貢獻(xiàn)大、回報(bào)高的子公司,僅僅從考核“任務(wù)完成度”這一角度,不能真正使“貢獻(xiàn)”與“激勵”相結(jié)合。久而久之,造成子公司經(jīng)營懈怠。

        4.3 考核中未設(shè)置持續(xù)發(fā)展的要求,造成子公司經(jīng)營短視

        T房地產(chǎn)集團(tuán)目前績效考核體系中所設(shè)定的考核指標(biāo),主要是分解于上級所分配的任務(wù),更多只是為了滿足年度內(nèi)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),容易造成子公司經(jīng)營短視。

        4.4 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理,考核導(dǎo)向不明確

        績效考核本身是一個管理的過程,不能為了考核而考核。在績效考核管理上,T房地產(chǎn)集團(tuán)還沒有形成整體的考核體系,綜合以上三點(diǎn)問題,總結(jié)T房地產(chǎn)集團(tuán)績效考核的主要問題在于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核導(dǎo)向不明確。

        5 T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司績效考核優(yōu)化

        5.1 合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

        集團(tuán)公司的管理導(dǎo)向通過對子公司的考核指標(biāo)來體現(xiàn),合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo),有助于提高企業(yè)的活力。

        5.2 通過業(yè)績對標(biāo)尋找行動標(biāo)準(zhǔn)

        業(yè)績對標(biāo)通過參考其他企業(yè)的最佳業(yè)績,設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,并以最佳業(yè)績企業(yè)為標(biāo)桿,將本企業(yè)的產(chǎn)品、各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價和比較,分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件,結(jié)合自身實(shí)際學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略。通過這樣的途徑,開辟一條與績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比來提高績效的道路,提供經(jīng)過證實(shí)并可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo),可信、可行,堅(jiān)定企業(yè)創(chuàng)造高績效的信心。

        5.3 合理分解集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求

        根據(jù)T房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),T集團(tuán)將采取積極進(jìn)取、中高速發(fā)展的整體策略,行業(yè)影響力目標(biāo)為:“地產(chǎn)行業(yè)銷售排名進(jìn)入前20位”。

        通過上述考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則,T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司績效考核優(yōu)化方案中,考核指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)和管理控制指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo):業(yè)績指標(biāo)為定量指標(biāo),包括五項(xiàng)內(nèi)容,凈利潤、凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售金額、新增土地儲備、存貨周轉(zhuǎn)率;管理控制類指標(biāo):管理控制指標(biāo)為加減分指標(biāo),主要包括,客戶滿意度、、內(nèi)部審計(jì)、信息化管理、風(fēng)險內(nèi)控管理、安全質(zhì)量、科技創(chuàng)新等指標(biāo)。

        5.4 績效目標(biāo)“完成度”與“貢獻(xiàn)度”評價結(jié)合

        在子公司目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上,要對子公司是否完成年度目標(biāo)進(jìn)行考核,即對“完成度”進(jìn)行考核,“完成度”考核主要是檢驗(yàn)各子公司對下達(dá)的分解任務(wù)的完成情況。

        亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為,只有公平的報(bào)酬,才能使員工感到滿意,并真正起到激勵作用。在考核中,員工若認(rèn)為做的多、貢獻(xiàn)的多,得到的少,將產(chǎn)生不公平感,于是會減少付出或失去工作積極性;反之如果員工做的少、貢獻(xiàn)的少,相對得到的多,將繼續(xù)保持這種行為,不會再提高工作效率。因此有必要對子公司或員工的付出與回報(bào)比進(jìn)行考核,即“貢獻(xiàn)度”進(jìn)行考核。

        T集團(tuán)子公司績效考核優(yōu)化方案中,“貢獻(xiàn)度”是綜合衡量子公司對集團(tuán)公司做出的貢獻(xiàn)大小,用“年度考核綜合貢獻(xiàn)系數(shù)”來表述。由凈利潤貢獻(xiàn)、營業(yè)收入貢獻(xiàn)按權(quán)重綜合確定。綜合貢獻(xiàn)系數(shù)由凈利潤貢獻(xiàn)占比、營業(yè)收入貢獻(xiàn)占比大小決定,貢獻(xiàn)占比越大,系數(shù)越大,年度考核得分越高。

        年度績效考核得分=∑各項(xiàng)“完成度”得分×年度考核綜合貢獻(xiàn)系數(shù)

        年度考核綜合貢獻(xiàn)系數(shù)=凈利潤貢獻(xiàn)系數(shù)×70%+營業(yè)收入貢獻(xiàn)系數(shù)×30%

        (見表1)

        表1 年度考核綜合貢獻(xiàn)系數(shù)對照表

        5.5 考慮資源配置效率

        企業(yè)的資源有限,尤其對于房地產(chǎn)企業(yè)來講,規(guī)模發(fā)展基本靠投資的積累,企業(yè)要發(fā)展,離不開資源的支持和融通。如果不考慮集團(tuán)資源在各子公司之間的分配問題,就會導(dǎo)致各子公司為了爭搶資源,而導(dǎo)致資源的浪費(fèi)、資源使用效率低的現(xiàn)象。

        T集團(tuán)子公司績效考核優(yōu)化方案中,各子公司年度考核“資源使用效率”是綜合衡量子公司對集團(tuán)公司資源使用情況的考核,用“占用資源回報(bào)率系數(shù)”來表述,由子公司過去年度占用資源規(guī)模和過去年度占用資源回報(bào)率,兩個因素共同決定。用過去的數(shù)據(jù)設(shè)置合理的系數(shù),指導(dǎo)子公司以后年度的發(fā)展。

        年度績效考核得分=∑各項(xiàng)“完成度”得分×年度考核綜合貢獻(xiàn)系數(shù)×占用資源回報(bào)調(diào)節(jié)系數(shù)

        (見表2)

        表2 占用資源回報(bào)率系數(shù)表

        6 績效考核需要進(jìn)一步做好的工作

        6.1 考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題

        考核指標(biāo)體系不是一成不變的,隨著集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)變化而變化,甚至每個年度的任務(wù)主題不同,子公司接受的任務(wù)不同,考核指標(biāo)也會跟著變化,因此,考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個持續(xù)的過程。

        6.2 考核指標(biāo)的維度問題

        在T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司考核指標(biāo)體系中,主要考核三個維度,即“完成度”考核、“貢獻(xiàn)度”考核、“資源使用效率”考核,這三個維度能否完全覆蓋考核內(nèi)容,需要進(jìn)一步論證。

        6.3 資源合理配置衡量的問題

        T房地產(chǎn)集團(tuán)子公司績效考核中,資源合理配置標(biāo)準(zhǔn)以“占用資源規(guī)?!焙汀罢加觅Y源回報(bào)率”兩個方面結(jié)合,來檢驗(yàn)資源是否合理配置。這種單純以“資源占用回報(bào)率”來檢驗(yàn)配置效果,有些牽強(qiáng),資源合理利用,不一定非要以取得經(jīng)濟(jì)回報(bào)來衡量,品牌及社會回報(bào)也是考慮的因素。

        6.4 “貢獻(xiàn)度”考核問題

        雖然對子公司考核中考慮了“貢獻(xiàn)度”問題,一定程度上體現(xiàn)了公平,但仍存在需要深入研究的問題。單純以凈利潤或營業(yè)收入作為貢獻(xiàn),有些牽強(qiáng),比如有些專業(yè)公司的定位要求,就是提升集團(tuán)公司的品牌知名度,其貢獻(xiàn)不在利潤大小的貢獻(xiàn)。

        [1]周怡坤.國有企業(yè)集團(tuán)資源配置分析[J].現(xiàn)代國企研究.2016年10期.

        [2]王化成,高升好,張修平,胡靜靜,孫昌玲.企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)、集團(tuán)管控模式與內(nèi)部資本市場[J].科學(xué)決策.2016年05期.

        [3]馬瑞.基于集團(tuán)戰(zhàn)略的子公司績效考核實(shí)證研究——W集團(tuán)子公司戰(zhàn)略績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)實(shí)踐[J].經(jīng)營管理者.2013年第25期.

        [4]劉輝.集團(tuán)公司績效考核評價體系的構(gòu)建與實(shí)施[J].中國市場.2016年24期.

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