孫大午

董事會是決策機構(gòu)，不是外交場合，決策者在表決的時候，是不允許投棄權(quán)票的！也就是說一個決策者必須負起責(zé)任來，棄權(quán)雖然也表明了一種態(tài)度，但那是一種不參與，不置可否，這是不負責(zé)任的

有人說大午集團正在享受制度的紅利。的確，在大午集團，制度是第一生產(chǎn)力。目前很多企業(yè)面臨傳承交班的困境，究其本質(zhì)是沒有建立起一套可行的企業(yè)規(guī)則。在我看來，要想在企業(yè)建立規(guī)則，需要首先確立董事會的會議制度。

一般來說，企業(yè)的創(chuàng)始人都是強勢的，因為自身有話語權(quán)和權(quán)威性，一句“開會”，所有人都來了，一句“散會”，所有人又走了。要是沒事，可能一年不開會；要是有事，天天開會。盡管董事會決策首先是協(xié)商，在協(xié)商不成的情況下，要進入“少數(shù)服從多數(shù)”的表決環(huán)節(jié)。然而在現(xiàn)實中，大多數(shù)董事會形同虛設(shè)，基本就是大股東或董事長說了算，不會付諸真正的投票表決。事實上，因為企業(yè)創(chuàng)始人的能力所在，所以投票與否也無所謂。關(guān)鍵是子承父業(yè)，年輕人當董事長，扮演老大角色的時候，如果這個董事會再形同虛設(shè)，隨意召開會議，甚至沒有民主表決機制，企業(yè)元老和高管們會很難服氣！大家要么爭要股份，要么貪污腐敗，要么哄著少東家玩，甚至偷轉(zhuǎn)資產(chǎn)、架空企業(yè)，到那時這個企業(yè)就慘了。

十三年前，我的大兒子孫萌在不情愿的情況下，接班做了代理董事長。那時企業(yè)有1000多名工人，六家子公司等著他經(jīng)營管理。起初公司元老并不服他，高管也鬧著辭職，想開一次會都開不成，很多人會找各種借口或理由不參加，兄弟妯娌之間也不和睦。一開始，我希望用股份改變這一尷尬局面，但均以失敗告終。就在大午集團發(fā)展至第19年時，“私企立憲制”誕生了。在私企立憲制中，我明文規(guī)定了如下的會議制度：董事會、理事會、監(jiān)事會每月一次會議，由董事長、理事長和監(jiān)事長分別負責(zé)召開；三會聯(lián)席會議是最高權(quán)力機構(gòu)，固定為每月6日舉行，由集團秘書處負責(zé)召集，靠制度不靠權(quán)力召集。

在此需要強調(diào)的是，我們一開始規(guī)定每月6號召開三會聯(lián)席會議，后來大家默契了，現(xiàn)在什么時候召開都可以。但在會議制度確立之初，會議規(guī)則是絕對不能破壞的。任何一個人，包括我自己，都沒有權(quán)利隨意指定哪天召開會議；哪天開會，有事也得開，沒事也得開，即便遠在外地出差也得趕回來開會，少一個都不行。一旦有人破壞，這次6號開，下次16號開，再下一次就不知道哪一天開了。會議制度很重要，這不是形式的問題。會議形式的獨裁就是最典型的獨裁！在這種情況下，還講什么會議內(nèi)容？談民主之前，先把規(guī)則確立起來，然后有人監(jiān)督執(zhí)行！這就是給企業(yè)治病的第一條。就這一條，中國有幾個企業(yè)能夠做到？很多人嘲笑老外死腦筋，程序死死地執(zhí)行，不懂得變通。但在我看來，西方發(fā)展得好，就是因為死腦筋，跟著規(guī)則走。

美國政界有一個“羅伯特議事規(guī)則”，洞悉人性、內(nèi)容詳細，里面有專門講主持會議的主席的規(guī)則，有針對不同意見的提出和表達的規(guī)則，有關(guān)辯論的規(guī)則，還有非常重要的、不同情況下的表決規(guī)則。事實上，我認為家族企業(yè)里也得有這么一個開會規(guī)則。企業(yè)二代接班，在會議桌上，集體表決，集體負責(zé)，是比較容易讓人服氣的。這時候，董事會就是議會，董事長就是議長，要掌握評判標準和群議規(guī)則。

例如，為避免爭執(zhí)，保證各種意見得以充分表達，雙方不得直接對話或中途插嘴打斷對方，而只能按照規(guī)則間接向“啞巴議長”說話。否則，如果發(fā)生分歧就互不相讓，各持己見，爭吵不休，很可能什么事也辦不成。

再比如，在會議桌上，不是誰是老大誰說了算，而是誰有理就得聽誰的。要以理說話，以理服人。此理非彼禮！也就是說會議桌，不能講尊老孝親，這不是講情的家庭會議。不能因為你是長輩，我就必須得尊重你，否則就是表面的和氣和團結(jié)了。會議就是鼓勵大家爭吵、說實話的場所。不能年輕人一提反對意見，長輩說：“你怎么這么不尊重我呢？你個小兔崽子！”我常常想，一個大家庭就怕你好我好大家好，就怕沒有不同意見，不爭不吵不打不罵，這是最可怕的！真正和諧必定是拍了桌子，吵了架，翻了臉，摔了酒杯，都能再回頭。畢竟打不散的夫妻，不分裂的才是家庭，不離不棄的才是兄弟。

決策范圍也要受限制，比如上項目不能超過一定金額，超過就需要上股東大會；再比如，人事上不得罷免董事，除非涉及貪污腐敗等法律問題。

因為很多企業(yè)二代屬于強占股份，名義接班，從實際管理權(quán)上并沒有接班。所以，企業(yè)二代如果感覺有壓力，可以指定一位德高望重的功勛來做議長召集會議。議事規(guī)則可以監(jiān)督議長按照程序來做，只要將內(nèi)容報批即可。只要遵守規(guī)則，不做傷害集體的行為或決策，我相信絕大多數(shù)元老和高管都會尊重企業(yè)二代作為企業(yè)天然繼承人的身份。換句話說，好人壞人都不會去砸泥胎，因為泥胎不表態(tài)。

在一個企業(yè)中，一個看似不經(jīng)意的制度設(shè)計，往往造成的破壞非常大，這可能會使得會議變成議而不決，反而降低效率。比如，在我看來，董事會是決策機構(gòu)，不是外交場合，決策者在表決的時候，是不允許投棄權(quán)票的！也就是說一個決策者必須負起責(zé)任來，棄權(quán)雖然也表明了一種態(tài)度，但那是一種不參與，不置可否，這是不負責(zé)任的。如果大家說看不準，會議可以暫停，回去繼續(xù)考慮。但如果一旦允許投棄權(quán)票，董事會的決策機制就破壞了。假設(shè)董事會有五個人投票，如果三個人棄權(quán)，一個人同意，一個人反對，怎么執(zhí)行？誰說了算？如果四個人棄權(quán)，最后讓一個人說了算？那企業(yè)豈不危險了？！

盡管這些企業(yè)制度對一代企業(yè)家的實際意義不大，但必須“立憲者自限”，不能隨意更改踐踏，否則就會像臺灣塑膠大王王永慶那樣樹倒猢猻散。我推測，不僅是王永慶，很多大家族都是老爺子一死，必分家無疑，任誰也“統(tǒng)不住”。那么老爺子能“統(tǒng)住”的是什么？是他的個人威望、能力，和家風(fēng)沒有太大的關(guān)系。如果家大業(yè)大，親友眾多，甚至沾親帶故、盤根錯節(jié)，為了一個共同的目標，在一起生活工作時，必須得有一個清晰的游戲規(guī)則，這就是我的私企立憲制。

有人說，私企立憲制得以在大午集團推行，我本人的權(quán)威資源起到了很大作用。對此，我并不否認，創(chuàng)業(yè)的老爺子在世是企業(yè)最好的改革點。如果權(quán)威人物一旦離世，再想在企業(yè)建立規(guī)則、營造制度氛圍，就相對困難了。