郭旦旦

在公司初具規(guī)模后，如何在這些創(chuàng)始人和元老間分賬實(shí)在是一件頭疼的事情。頭疼之處就在于其中的經(jīng)濟(jì)利益和情感糾葛

風(fēng)險(xiǎn)投資家彼得·茲伯曼曾說：“對(duì)一個(gè)年輕公司來講，最艱難的挑戰(zhàn)之一就是如何分賬，這個(gè)分賬主要是指在公司的多個(gè)創(chuàng)始人和元老之間分配利益?！倍?，當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人涉世未深或者友情與利益糾葛在一起的時(shí)候，情況就尤為復(fù)雜。他表示，給每個(gè)合伙人增加利益的權(quán)重，很容易摻雜私心。所以，千萬不能拍腦袋決定，而是要花時(shí)間經(jīng)過縝密的思考和反復(fù)權(quán)衡。最好是，參考有經(jīng)驗(yàn)人士的意見。

雖然這件事情比較難以把握，但是只要能把這件事情做得妥當(dāng)，那么隨著公司的進(jìn)一步成長(zhǎng)，再遇到類似的艱難的決策問題。你也就能老練地處理了。

茲伯曼是斯坦福商學(xué)院的講師，同時(shí)在加利福尼亞的帕洛阿爾托創(chuàng)辦了帕洛阿爾托風(fēng)險(xiǎn)投資公司。在公司早期，他擔(dān)任董事，后來，公司上市。他在接受采訪期間，分享了自己關(guān)于元老分賬的的建議和經(jīng)驗(yàn)。

保留一部分股份

在缺乏經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)里，創(chuàng)始人鬧掰是再正常不過的事情了。他們經(jīng)常為了頭銜和角色的分配而爭(zhēng)吵，其根本上涉及的是股權(quán)的分配。有的人覺得自己能當(dāng)銷售副總裁，結(jié)果他的能力并沒有自己想象的那么強(qiáng)，也就是說，他不適合坐在這個(gè)位子上。然后問題就來了。有另外一個(gè)創(chuàng)始人，有能力當(dāng)這個(gè)副總裁。那么，之前那個(gè)沒有能力的應(yīng)該跟這位干將同薪同酬嗎？股權(quán)分配上也應(yīng)該一樣嗎？

鬧掰的另一個(gè)原因是，每個(gè)創(chuàng)始人為公司付出的時(shí)間和精力不盡相同。茲伯曼說：“通常，一開始的時(shí)候大家都像打了雞血一樣，全身心投入公司的起步建設(shè)中。而當(dāng)公司發(fā)展到另一個(gè)階段，有的創(chuàng)始人就會(huì)認(rèn)為，再拼命工作，也不能給自己帶來額外的好處。于是，他（她）就開始犯懶了。”

隨著公司的成長(zhǎng)，諸多的這類事情會(huì)接踵而來。所以，茲伯曼建議盡早計(jì)劃，未雨綢繆。

“我們的建議是保留部分股份，不要把所有的股份都分配出去。比如說，可以把75%的股份分配給三個(gè)合作伙伴，剩下的25%留著后面再分配，我們稱之為“公平之股”。根據(jù)每個(gè)人對(duì)公司的情感、時(shí)間、精力的付出，25%的股份足以糾正其中存在的任何不公平之處。因?yàn)橛械膭?chuàng)始人表現(xiàn)不佳，有的則風(fēng)生水起，這25%的股權(quán)就是一個(gè)區(qū)分度。

如果創(chuàng)始人不采納保留股份的建議，那么他們可以將股權(quán)直接分為不均等的幾份，比如說20%、20%、35%。創(chuàng)始人要思考每一個(gè)職位以及每個(gè)職位上的人能給公司帶來的價(jià)值。不均等的股權(quán)分配，通常是對(duì)以下幾種人的補(bǔ)償：經(jīng)常給公司出謀劃策、薪酬較低、諸如CEO和CTO之類的關(guān)鍵人物。

何時(shí)是正確節(jié)點(diǎn)

有一個(gè)問題一直盤旋在企業(yè)家的腦子里：在風(fēng)投進(jìn)來之前，是否需要把股權(quán)分割的方案確定下來？茲伯曼稱：”當(dāng)然不需要，你不需要把一切都提前想得很清楚?！?/p>

但是，創(chuàng)始人必須給投資者一個(gè)充分的延遲理由。如果“你只是不想面對(duì)問題，所以就干脆不做決定”，那么風(fēng)投就不會(huì)考慮投資你了。雖然說，提前分配股權(quán)的話，會(huì)有會(huì)計(jì)和稅務(wù)問題，但隨著公司日益壯大，分股權(quán)這件事也會(huì)越來越難，越來越復(fù)雜。

從理論上講，獨(dú)立董事是解決爭(zhēng)端的利器，但由于各種各樣的現(xiàn)實(shí)原因，茲伯曼還是建議，把創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)聚集在一起，好好商量?！霸诮⒐镜臅r(shí)候，會(huì)有成千上萬的問題纏著你，而元老分賬這件事只是其中之一。所以，不妨把這件事當(dāng)成考驗(yàn)和鍛煉自己能力的機(jī)會(huì)”。

創(chuàng)始人自評(píng)有益

他進(jìn)一步表示，“我認(rèn)為，迄今為止，我們所見過的最明智的舉動(dòng)，就是創(chuàng)始人互相評(píng)估對(duì)方的表現(xiàn)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。而且，這種評(píng)估是系統(tǒng)性的，遵循道法的。這就能降低元老鬧掰的概率，而且也應(yīng)該定期做自我評(píng)價(jià)。創(chuàng)始人是很擅長(zhǎng)評(píng)估別人的，但什么時(shí)候他們對(duì)自己的要求和對(duì)別人的要求一樣嚴(yán)格，整個(gè)公司就大有可為了。如果這種評(píng)估和自我評(píng)估能以恰當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行，那么就能創(chuàng)造出一個(gè)良好、有序的信息流動(dòng)圈?！?/p>

與此同時(shí)，也有很多會(huì)計(jì)師事務(wù)所和獵頭公司做了大量的調(diào)查，研究了公司應(yīng)該把多少股權(quán)分配出去，每個(gè)職位分多少，以及每個(gè)創(chuàng)始人在不同的階段應(yīng)該拿多少比例。所以，我們并不缺乏相關(guān)的信息。問題的關(guān)鍵在于，如何把這些信息整合起來，根據(jù)自己公司的實(shí)際情況，把這筆賬算得明明白白。

來源：《現(xiàn)代管理》