郭旦旦

一旦定義了有潛在競爭力的領(lǐng)域，就是建立合作機制的時候了，包括共享風(fēng)險與機會、決策和行動。有兩點很容易被人們忽略，就是要有可以“改變規(guī)則的規(guī)則”，以及橫向聯(lián)盟與縱向聯(lián)盟的協(xié)調(diào)

社會最大的挑戰(zhàn)也是其最復(fù)雜的地方。從共享經(jīng)濟的增長到個性化醫(yī)療，再到全球氣候變化，這些緊迫的問題沒有一個是可以一言以蔽之的。也許，唯一的辦法就是，把利益相關(guān)者聚集起來，基于共同的利益，一起解決利益沖突。如此，才能在這樣那樣的挑戰(zhàn)中尋求解決問題之道。

然而，要想把利益相關(guān)者聚集起來，本身就很不容易。眾多公司采取了無數(shù)措施，但最終都作罷了。我們以一家生物醫(yī)藥公會為例，它曾經(jīng)也在這上面栽了跟頭。這家公會的使命是，將合作伙伴的不同專長和資源整合起來，快速識別、開發(fā)有潛在影響力的生物產(chǎn)品，以改善醫(yī)藥的開發(fā)、臨床護(hù)理和監(jiān)管決策——這聽起來簡單。然而，現(xiàn)實情況是相當(dāng)復(fù)雜的。2006年之前，利益相關(guān)者之間的談判曠日持久，但由于管理層的堅定決心，最終得以成事，這種復(fù)雜的關(guān)系深刻地影響了其后的共同利益的平衡。

眾所周知，在生物醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，亟待解決的問題就是醫(yī)藥研發(fā)的成本太大。很多公司動輒花費數(shù)百萬甚至上億美元來滿足藥物研發(fā)的基本要求。2004年和2005年期間，美國國立衛(wèi)生研究院（NIH）的主任Elias Zerhouni召集了一些關(guān)鍵人物，領(lǐng)域包括美國食品與藥物管理局、NIH以及美國藥品研究與制造商，以期建立一個多方參與的論壇。

與會人員從一開始就知道，他們各自代表著不同甚至是對立的利益群體，其中包括：大型制藥公司、初創(chuàng)的生物技術(shù)公司、FDA監(jiān)管機構(gòu)、NIH的科學(xué)政策專家、大學(xué)研究人員、非營利性病患協(xié)會。這些組織有著各自的出發(fā)點、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作規(guī)則、決策結(jié)構(gòu)、流程、指標(biāo)等，有時甚至一個組織內(nèi)部有多個不同的亞結(jié)構(gòu)。唯一的共同點就在于，這項研究是救命的工程，而且能夠大大降低藥物研發(fā)失敗的代價。幸運的是，盡管障礙重重，憑借決心和共同的利益，該生物醫(yī)藥公會于2006年誕生。

事情是如何做成的呢？為找到答案，我們對該集團的前任及現(xiàn)任高層進(jìn)行了36次采訪。要在不同利益相關(guān)者中尋求共識，其提供了值得借鑒的三大經(jīng)驗。

經(jīng)驗一：在大家都不能獨立完成的方面，達(dá)成共識，然后確立一個合作項目。制藥公司之間互相競爭，搶奪藥品和療法的市場份額，這是顯而易見的。但是，他們都把生物工程看成是核心業(yè)務(wù)之外的輔助性工具。如果將生物工程定義為一個明確的、有潛在競爭力的領(lǐng)域，那么這些公司就會參與到相關(guān)活動中來，互惠互利。共同出資的話，也會爭取到更便宜的成本。同時，不會削弱其在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域各自的競爭優(yōu)勢。

政府機構(gòu)也歡迎這個“潛在競爭力”的概念。由于這個概念獨有的性質(zhì)，相關(guān)的活動就能確保公眾利益的滿足，而且比較符合FDA和NIH的使命。最后，學(xué)術(shù)研究人員也獲得一個機會——將他們的研究轉(zhuǎn)化為生物工程領(lǐng)域的研發(fā)，并且發(fā)展了很好的人脈關(guān)系，促進(jìn)了技術(shù)轉(zhuǎn)移，為其他組織填補了專業(yè)知識方面的欠缺。

不管市場的競爭如何復(fù)雜和險惡，利益相關(guān)者仍然可以借助公會開拓中立的領(lǐng)域，繼而使得合作計劃能繼續(xù)推進(jìn)。

經(jīng)驗二：建立一個獨立、公平的決策流程，并可以持續(xù)改進(jìn)。政府機構(gòu)往往過于謹(jǐn)慎，而行業(yè)成員往往心態(tài)浮躁，會迫于外界的壓力做出草率的決定。所以，公會充分征求了政府、行業(yè)成員、FNIH管理合伙人的意見，并做了折中，創(chuàng)建出一套中肯的系統(tǒng)和流程。讓政府見識到什么是靈活多樣，也讓行業(yè)見識到了什么是謹(jǐn)慎小心。

在FNIH的框架下，由各方資助的專用、獨立公會，指導(dǎo)方針有效，管理流程完整，這對維持整個公會的動力、結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。如此，才能討論該推進(jìn)哪些項目以及到哪里去進(jìn)一步部署資源。許多其他的公會只關(guān)注愿景，但不建立更詳細(xì)的把關(guān)流程——這是一個致命的錯誤。此外，生物醫(yī)藥公會給各方都賦予否決權(quán)，這就意味著沒有人是被迫做某件事的?？上攵?，他們通過的每一個項目都會得到各個成員的鼎力支持。

隨著時間的推移，結(jié)構(gòu)化的決策流程必須是可以調(diào)整的。所以，擁有持續(xù)改進(jìn)的能力是至關(guān)重要的。審議的流程需要與面對的問題充分、詳細(xì)地匹配，同時，行動的把關(guān)機制應(yīng)該與特定的時間、環(huán)境相適應(yīng)。

但要，也要注意無形、突發(fā)的狀況。有時候，某個利益相關(guān)者或群體可能會過早地結(jié)束討論。也有的時候，明明可以往前推進(jìn)，但他們可能會放慢速度。所以說，問清楚相關(guān)的人為何會出現(xiàn)以上情況，是尤為重要的。所謂沒有規(guī)矩，不成方圓。決策和行動的統(tǒng)一是一個復(fù)雜公會能夠成功的秘密所在。

經(jīng)驗三：在公會成員和公會本身中，尋求結(jié)盟。對一個公會來說，最終的考驗是，其利益相關(guān)者能否行動一致，以完成獨立目標(biāo)和共同戰(zhàn)略。這就需要各方在橫向和縱向都實現(xiàn)結(jié)盟。

縱向結(jié)盟是指，所有的核心成員共同“入股”一個特定的項目或想法。而橫向結(jié)盟是指來自不同利益群體的成員共同致力于一個特定目標(biāo)。為了實現(xiàn)公會的成功運轉(zhuǎn)，這種橫向和縱向的結(jié)盟必須堅固而富有彈性。難度在于，每個成員的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與操作方法都是以其特定的利益為出發(fā)點的（不管是為了競爭還是為了監(jiān)管）。除了現(xiàn)有的政策和秩序，縱向聯(lián)盟需要建立新的內(nèi)部刺激點以及新的合作節(jié)點。

生物醫(yī)藥公會已經(jīng)創(chuàng)造出了這樣一個環(huán)境，使得內(nèi)部成員的沖突能夠得到釋放和解決。比如說，公會雖然不能消除成員在各自組織內(nèi)的“日常工作”壓力。但在公會里，由于成員來自四面八方，有時候反而更容易實現(xiàn)結(jié)盟。對縱向結(jié)盟來說，最難的一點，就是利益相關(guān)者派出的代表人微言輕，在相關(guān)領(lǐng)域基本說不上話。這一點，就使得公會在做投資的時候，步履維艱。

管理復(fù)雜的合作關(guān)系，并沒有什么靈丹妙藥，以上的三個經(jīng)驗也并不能自動解決所有問題。然而，結(jié)合各自公司的實際情況，借鑒以上幾點經(jīng)驗，可以大大提高成功的機會。畢竟，如果多個利益相關(guān)者能夠高效合作，必定無往不利。

來源：MIT