汪衛(wèi)東，徐宏，陳莘

（安徽建工集團海外工程分公司，安徽 合肥 230001）

淺談新形勢下海外工程項目人力資源屬地化管理

汪衛(wèi)東，徐宏，陳莘

（安徽建工集團海外工程分公司，安徽 合肥 230001）

隨著我國勞動力資源紅利出現(xiàn)拐點，農(nóng)村剩余勞動力資源日顯不足，“招工難”成為勞動密集型企業(yè)普遍面臨的問題。尤其是中資海外工程項目，因為境內(nèi)外工資收入差距的縮小，體現(xiàn)得更為明顯。另外，勞動力價格和國際航運價格的不斷攀升，以及項目所在國為了保護本國就業(yè)采取的種種限制措施，境外工程承包企業(yè)的利潤空間受到越來越大的擠壓。因此，轉(zhuǎn)變用人模式迫在眉睫。與當?shù)毓餐l(fā)展的人力資源屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)在海外謀求生存和發(fā)展的必由之路。文章從中資海外工程項目人力資源屬地化管理的現(xiàn)狀和形勢、環(huán)境分析入手，深入研究存在的問題，分析原因，探索應對策略。

海外；建筑工程；人力資源；屬地化

1 人力資源屬地化管理的概念

中資建筑承包商在實施跨國發(fā)展戰(zhàn)略時，注定要經(jīng)歷來自目標市場地區(qū)、國家在政治、經(jīng)濟、文化和宗教等方面差異性的沖撞，這是一個磨合的過程，可以說是一項挑戰(zhàn)，為了應對這種挑戰(zhàn)，實現(xiàn)跨國發(fā)展各方利益最優(yōu)化，實施屬地化戰(zhàn)略已成為一條必由之路。而其中，人力資源屬地化尤為重要。具體而言，屬地化就是指跨國企業(yè)在進行全球經(jīng)營時，依照目標市場國家和區(qū)域的“本土元素”來經(jīng)營各項業(yè)務。通過聘用當?shù)貑T工、迎合當?shù)匚幕确绞剑o當?shù)胤种C構(gòu)以更大的自主權，從而發(fā)揮地方分支機構(gòu)經(jīng)營的主動性和創(chuàng)造性。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷推進，特別是國家“一帶一路”倡議的逐步實施，建筑企業(yè)要做大做強，實現(xiàn)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略夢想，就要在企業(yè)跨國戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，逐步實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)配置和使用資源，并最終實現(xiàn)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的利益和利潤最大化。因此，要想實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，屬地化是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的必由之路。中資企業(yè)只有及時而合理地利用當?shù)氐亩喾矫尜Y源，特別是人力資源，使子公司或項目部有自主經(jīng)營權和人事管理權，并最終實現(xiàn)屬地化經(jīng)營和發(fā)展，實現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能充分享受與東道國企業(yè)平等的法律地位和國際組織賦予的權利，在更加激烈的競爭中立于有利地位。

2 為什么要實施人力資源屬地化管理

記得有個英語諺語說“When in Rome，do as the Romans do（意思是：入鄉(xiāng)隨俗）”；某企業(yè)在進軍一個新的國家市場時提出的廣告語是“We speak your language（字面意思是：我們說您的語言，引申意思則更為廣泛，有一切從當?shù)厥袌鲂枰獮槌霭l(fā)點的意思，也包括了要走屬地化道路的含義）”，這不僅一下子就拉近了與當?shù)乜蛻糁g的距離。也顯示出實施屬地化的重要性和必要性，具體表現(xiàn)為如下幾個方面。

2.1 經(jīng)濟利益驅(qū)動

建筑承包企業(yè)承攬海外工程其根本的內(nèi)在動因是為了追求盡可能高的利益。如果公司外派大量的本國員工到工程所在國工作，將會增加建筑企業(yè)大量的員工管理成本，這些成本不僅包括了國內(nèi)外工資成本額度的巨大差異，也包括高額的保險費用、醫(yī)療費用、高額的出差補助、公務費用以及兩國之間往返的差旅費用等等。以前我國企業(yè)習慣于在國內(nèi)組建施工隊伍遠赴國外施工，但是隨著國內(nèi)人員工資的不斷而大幅度地攀升，境外工資支出也日益增長。不僅如此，整個國內(nèi)人力資源市場上供給短缺，尤其在像建筑業(yè)這樣的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，更是如此。因此，建筑企業(yè)不得不考慮雇傭當?shù)貏趧恿氖鹿こ探ㄔO工作。

2.2 當?shù)乩嬉?/p>

中資企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，他們在海外實施工程從來不是一個企業(yè)單打獨斗的單純經(jīng)濟行為，很大程度上是體現(xiàn)中外之間的交流與合作行為的載體，所以，聘用當?shù)厝藛T不僅是出于成本因素的考慮，還要考慮當?shù)氐恼巍⑸鐣蛩?。員工屬地化對當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展有著重要的意義，特別是在欠發(fā)達地區(qū)。首先可以解決當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，提高當?shù)厝嗣竦纳钏?；其次可以為當?shù)嘏囵B(yǎng)出大量工程技術人員以及熟練操作工人，增加了他們的技能和素質(zhì)；最后促進了雙方在管理、文化等方面的交流和協(xié)調(diào)融合，減少了項目在施工過程中與當?shù)鼐用竦拿芎驼`解。這也是企業(yè)社會責任之所在。只有獲得當?shù)卣兔癖姷恼J可，達到雙贏的目的，企業(yè)才能長久可持續(xù)地發(fā)展。

2.3 經(jīng)營業(yè)務需要

在海外開展工程項目，企業(yè)不可避免地要與當?shù)卣?、主管部門、業(yè)務單位和市場等有密切的接觸，如果大量從國內(nèi)派遣員工，從計劃、招聘、考核、資料認證、簽證到成行，整個程序下來一般要數(shù)月時間，不僅時間長且費用高，同時出國后也有一個對環(huán)境、工作、生活等等方面的熟悉磨合適應期，一開始肯定會出現(xiàn)人生地不熟的情況，再加上文化背景、生活習慣、語言和人際關系等等的差異，很多工作無法順利開展，甚至會由于不了解當?shù)厍闆r造成失誤和損失，或遇到人為的刁難欺騙和吃拿卡要，這樣一來，非常地不合算，并且嚴重地影響到施工的順利進行。反之，如果采用屬地化策略，大量聘用適合的當?shù)厝藛T，就克服了本國外派人員的很多劣勢。而當?shù)厝藛T的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下4個方面：

①熟悉當?shù)氐恼Z言、法律法規(guī)和風俗習慣和辦事規(guī)則，可以在辦理過程中少走很多彎路，提高了工作效率；

②便于企業(yè)與外部溝通，他們都擁有一定的社會關系和人脈，并且熟悉本地勞動力供給情況及各類輔助材料的采購現(xiàn)狀，從而加強了企業(yè)與外界溝通渠道；

③易于管理本地員工，如聘用地方人員為管理人員，則更有利于管理當?shù)貑T工，緩解了由于文化差異而造成管理上的誤會和矛盾，提高了員工管理效率，更有益于調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性；

④便于企業(yè)快速高效的植入當?shù)氐耐寥乐?，獲得當?shù)卣癖姷恼J同感。

3 中資境外項目人力資源屬地化管理中存在的主要問題

隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的不斷推進，許多涉外中資企業(yè)逐步加大了海外市場的開發(fā)力度。在工程項目的實施過程中，作為屬地化戰(zhàn)略的重點和難點之一的人力資源的屬地化進程也在推進當中。然而，長期以來受國內(nèi)用工慣性思維的影響，以及缺乏對當?shù)胤芍贫?、文化的了解，在處理與當?shù)毓蛦T的勞資關系等方面不夠規(guī)范，習慣于套用國內(nèi)的用工模式，從而，在許多情況下，違反了當?shù)氐膭趧臃?，使得部分項目頻頻涉訴，甚至引發(fā)了集體訴訟、罷工、阻工與敗訴賠款，以及當?shù)貏趧颖O(jiān)察部門、社保與休假工資局等部門的巨額罰款。分析駐在國勞動法律制度，管理好、使用好當?shù)毓蛦T，扎根當?shù)厣鐣?，服務于當?shù)厣鐣?，將企業(yè)文化和經(jīng)營理念與項目所在地的文化背景和管理模式很好地融合在一起，順利實現(xiàn)項目的全面履約，保證項目按期完工，有效地降低項目的運營成本，提高企業(yè)的國際競爭力，已是所面臨的必須解決的重大課題。

以下為境外施工企業(yè)當?shù)毓蛦T管理存在的幾個問題：

①缺乏對當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)的了解。

經(jīng)了解，鮮有境外承包企業(yè)管理人員中有熟悉精通項目所在地的勞動法及相關的規(guī)定和政策的，大多數(shù)中資企業(yè)對當?shù)毓蛦T的管理主要是依賴于以往項目的管理經(jīng)驗。

②缺乏通過合法程序維權、合法解雇當?shù)毓蛦T的意識。

在日常管理當?shù)毓蛦T過程中，中方現(xiàn)場管理人員隨意性和情緒化太強，在當?shù)毓蛦T出現(xiàn)消極怠工、不遵守勞動紀律、不服從工作安排等不太嚴重，屬于一般錯誤時，往往忽略了開展批評教育、告誡，做耐心的思想工作，或者根本不知道當?shù)貏谫Y糾紛的相關規(guī)定就直接開除了之，沒有留下當?shù)毓蛦T所犯錯誤的任何書面等證據(jù)，在當?shù)毓蛦T訴諸于法律向法院起訴時，我們收到法院傳票后才恍然大悟。即使聘請當?shù)芈蓭熯M行辯護，但也沒有證據(jù)以還原勞動糾紛，結(jié)果造成我方有苦難訴，因敗訴而向當?shù)毓蛦T支付解雇費用、甚至更嚴重的賠償金。

4 中資境外項目人力資源屬地化管理問題的應對措施

①多采用新技術，提高機械化程度，以節(jié)省人力，比如多用預制材料以代替現(xiàn)場對木工的需要；用高科技、新工藝、高水平的生產(chǎn)方式，這樣就可以節(jié)約大量的人力資源，當然在項目報價時就應該考慮這些因素。

②重視商務經(jīng)營工作，多承接道路橋梁、工業(yè)建筑、基礎設施等用人少，用機械設備多的項目，逐步退出勞動密集型的且利潤低下的住房項目。

③對當?shù)厍嗄赀M行培訓。因地制宜辦一些技術培訓活動，讓我們的管理人員和技術工人進行傳幫帶。

④提高待遇，尊重當?shù)厝说纳盍晳T和宗教信仰，以吸引他們加入我們的團隊。

⑤高薪聘請高級國際商務人員，包括已在當?shù)鼐哂胸S富經(jīng)驗的管理人員。

5 海外工程人力資源屬地化的對策措施

5.1 構(gòu)建屬地化的管理文化

構(gòu)建屬地化管理文化可以從以下三個方面入手。首先，項目上要挑選留用一批了解當?shù)卣Z言、文化、素質(zhì)較好的管理人員，這些管理人員可理解包容不同文化之間的差異，善于處理不同文化間的矛盾，并樂于吸收不同文化的合理因素，把這些都融入到自己的日常管理中去；其次，要通過經(jīng)常舉辦各種活動，增強不同文化員工之間的相互了解，比如，在重大節(jié)日舉辦聯(lián)歡晚會，邀請當?shù)貑T工參加，國內(nèi)職工參加當?shù)貑T工的各項社交活動，避免因為雙方之間的文化差異造成的誤解；最重要的一點，還是要對國內(nèi)員工加強當?shù)匚幕嘤?，專門開設培訓班，學習當?shù)卣?、?jīng)濟、法律和文化知識，學習當?shù)卣Z言，了解當?shù)仫L俗習慣，至少能夠用簡單的當?shù)卣Z言進行工作和生活交流，以求構(gòu)成具有當?shù)靥厣钠髽I(yè)新文化。

5.2 施工人員屬地化

施工人員主要包括技術工人和壯工，施工人員屬地化管理是海外工程企業(yè)的大課題，施工人員的屬地化主要涉及宣傳、招聘、培訓、考核、任用和薪酬等六方面的管理。宣傳工作要采取各種手段，在各傳媒平臺廣泛宣傳項目，使盡可能多的當?shù)鼐用窳私馕覀兊恼衅感畔?。招聘要根?jù)規(guī)定以當?shù)卣蜆I(yè)部門推薦介紹為主，同時擴大渠道也可以委托給當?shù)厝肆Y源中介機構(gòu)執(zhí)行；培訓包括技術培訓和企業(yè)文化培訓、集中培訓和在崗培訓、老師上課和師傅傳幫帶等形式；考核主要以工作質(zhì)量和工程量兩個方面來進行，考慮到當?shù)厝藛T在施工技術、熟練程度等方面與國內(nèi)人員的差異，對他們的考核有時無法套用國內(nèi)的考核標準，所以要根據(jù)實際情況重新制定相關標準。任用要本著因才施用的原則，根據(jù)應聘人員的綜合才能派至適宜的崗位上去。薪酬可以參照當?shù)仄髽I(yè)的分配機制來制定，標準和構(gòu)成要符合當?shù)貏趧臃ǖ确煞ㄒ?guī)，并考慮到工種和工作崗位的性質(zhì)。還應該考慮到交通等因素。為了吸引更優(yōu)秀的人員來工作，其薪酬標準可以比當?shù)赝葝徫桓叱?0%～20%的水平。對于表現(xiàn)好的當?shù)貑T工，可以通過發(fā)放獎金等形式進行激勵。另外，為了員工隊伍的穩(wěn)定，留住出色的當?shù)貏展と藛T，也可以建造符合當?shù)匦叛隽晳T的集體宿舍，進行集中人性化管理，讓他們逐漸熟悉跟上中國工人的節(jié)奏。

5.3 管理人員屬地化

聘用當?shù)厝藛T作為管理人員，有助于淡化和相互理解文化和習慣上的差異，加強對當?shù)厥┕と藛T的管理，提高管理和組織效率，擴大經(jīng)營渠道、利用當?shù)厝嗣}，補充中方經(jīng)營人員之不足。從數(shù)量上看，聘用的當?shù)毓芾砣藛T遠遠少于施工人員，但是從重要性來看，管理人員的重要程度不言而喻和不可替代的，所以，應該加強對本土管理人員進行培訓和激勵，以促使管理人員能夠穩(wěn)定留在公司積極工作。培訓一方面是對企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)發(fā)展前景的培訓，通過這類培訓提高管理人員對企業(yè)的認同度和歸屬感，另一方面加強管理知識培訓，提高管理人員的管理水平。對于管理人員可以采用多種激勵機制，比如除了年終獎金激勵以外，還可以送管理人員來中國參加培訓，或者獎勵管理人員全家來中國旅游，從而激發(fā)管理人員的工作熱情?？傊?，我們不僅要用薪酬留人，同時也要制度留人、感情留人、優(yōu)良的企業(yè)文化留人，使中外員工和企業(yè)共同發(fā)展達到“雙贏”。

5.4 建立屬地化目標考核制度

人力資源屬地化建設是一項海外事業(yè)管理的重點工作，還有許多新課題需要我們?nèi)ヌ剿?，特別是不同國家、不同文化上的差異很大。我們就是要基于這種差異性的實質(zhì)建立起屬地化目標考核制度，大力培訓常駐國外的管理人員，按照公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要求，逐步形成以中方人員為骨干、當?shù)貑T工為主力、第三國勞務為輔助的更加合理的人力資源配置的新格局。

F272.92

C

1007-7359（2016）02-0264-03

10.16330/j.cnki.1007-7359.2016.02.094

汪衛(wèi)東：安徽建工集團有限公司總經(jīng)理。