李學(xué)貴

玉溪匯勵(lì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司

關(guān)于集團(tuán)總部加強(qiáng)子公司資金管控方面的思考

李學(xué)貴

玉溪匯勵(lì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，出現(xiàn)了比較高級(jí)的組織形式即為企業(yè)集團(tuán)。這種組織形式在企業(yè)中應(yīng)用的頻率較高，并且類型多變，因此該形式的應(yīng)用可以更好的適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式，更好的應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)。若想使集團(tuán)更好的發(fā)展，需要對(duì)子公司資金方面加強(qiáng)管控，本文將就相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析研究，以期可以為我國(guó)集團(tuán)的發(fā)展以及管理工作提供更多幫助。

集團(tuán)總部；加強(qiáng)；子公司；資金管控；思考

基于世界經(jīng)濟(jì)形式方面的變化，人們可以發(fā)現(xiàn)集團(tuán)這種組織形式可以更好的應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)形式等方面的挑戰(zhàn)，使企業(yè)聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)力得到明顯提高，基于此，我國(guó)已經(jīng)有越來越多的企業(yè)應(yīng)用集團(tuán)組織形式進(jìn)行企業(yè)管理，一方面可以促進(jìn)聯(lián)盟企業(yè)更好的發(fā)展，另一方面可以更好的應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)。在集團(tuán)組織形式的應(yīng)用過程中，人們需要對(duì)子公司資金管控方面的問題產(chǎn)生重視，并對(duì)管控模式等方面進(jìn)行分析，從而促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的整體發(fā)展。

一、加強(qiáng)資金管理控制的方法

(一)對(duì)業(yè)務(wù)方面工作加強(qiáng)管理

第一，集團(tuán)總部需要對(duì)資金方面的管理工作進(jìn)行統(tǒng)一，具體來講可以通過資金結(jié)算的集中處理及結(jié)算中心的創(chuàng)建實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部以及子公司方面資金管理工作的統(tǒng)一；對(duì)賬戶方面進(jìn)行統(tǒng)一化的處理，集團(tuán)總部賬戶之下，子公司在賬戶額度等方面會(huì)受到一定的制約，這種統(tǒng)一化的資金管理方法可以將大量的資金進(jìn)行匯集，對(duì)企業(yè)周轉(zhuǎn)等方面具有較多積極作用，并且能夠利用理財(cái)能手段對(duì)其進(jìn)行最大限度的利用，通過增值的方法使集團(tuán)獲取更多利益。

第二，集團(tuán)總部需要對(duì)投資的管理工作進(jìn)行統(tǒng)一：首先，集團(tuán)總部可以完成資金、財(cái)務(wù)方面相關(guān)戰(zhàn)略的制定工作。其次，集團(tuán)總部需要要求子公司對(duì)總部制定的戰(zhàn)略進(jìn)行執(zhí)行落實(shí)。最后，對(duì)于監(jiān)督、審批以及投資方面的流程、制度等需要交由集團(tuán)總部進(jìn)行制定，并且在進(jìn)行投資管理的過程中需要對(duì)每個(gè)投資活動(dòng)進(jìn)行管控，對(duì)子公司資產(chǎn)等方面發(fā)展情況需要進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和審核，以便于集團(tuán)可以在第一時(shí)間對(duì)資產(chǎn)方面存在的問題進(jìn)行處理，為集團(tuán)減少經(jīng)濟(jì)損失。

(二)對(duì)組織方面內(nèi)容加強(qiáng)管理

第一，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控及審計(jì)方面的相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)。對(duì)于集團(tuán)而言，若想推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理工作可以更好的完成，為集團(tuán)發(fā)展做出更多貢獻(xiàn)，需要對(duì)審計(jì)工作產(chǎn)生提高重視程度，從而使集團(tuán)總部可以更好的對(duì)子公司及集團(tuán)整體進(jìn)行管理和控制；對(duì)審計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)建時(shí)，需要將董事會(huì)當(dāng)作核心，并做好核心外部的管理工作；對(duì)于審計(jì)規(guī)劃方面的制定工作需要更加謹(jǐn)慎，并且需要做好相關(guān)人力資源管理工作，董事會(huì)可以對(duì)審計(jì)部門進(jìn)行調(diào)度和指揮，并且對(duì)審計(jì)部門工作的開展進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的相關(guān)機(jī)制進(jìn)行完善升級(jí)，做好融資、集團(tuán)財(cái)務(wù)等方面的監(jiān)管工作，再通過風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等方式對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)上級(jí)進(jìn)行說明，最終便可以通過一定的手段、科學(xué)的方案等對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，使集團(tuán)可以更加從容的應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)。

第二，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行資金方面的管控時(shí)，需要對(duì)人員方面的管理控制工作產(chǎn)生重視，從而使管控系統(tǒng)可以在集團(tuán)資金方面管理工作中發(fā)揮更多作用，對(duì)相應(yīng)財(cái)務(wù)制度等內(nèi)容進(jìn)行完善?；诖?，集團(tuán)總部可以利用委派制對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行調(diào)配，使總部的財(cái)務(wù)人員下達(dá)到子公司中；集團(tuán)總部需要通過目標(biāo)責(zé)任制對(duì)派遣的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行約束，避免財(cái)務(wù)人員出現(xiàn)消極怠工的行為，可以保質(zhì)保量的完成集團(tuán)總部下達(dá)的財(cái)務(wù)管理工作指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)者不可以對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作做過多干涉，財(cái)務(wù)人員相關(guān)工作應(yīng)直接由集團(tuán)總部進(jìn)行下達(dá)和監(jiān)管；對(duì)于子公司而言，總部委派的財(cái)務(wù)人員可以在一定程度上對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，并有一定的決策權(quán)，從而更好的監(jiān)管財(cái)務(wù)信息，對(duì)信息真實(shí)性及準(zhǔn)確度進(jìn)行提高；對(duì)委派制需要進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，并輔之以相應(yīng)措施（培訓(xùn)及獎(jiǎng)懲一類的制度）對(duì)其進(jìn)行輔助，從而使委派制度被更好的進(jìn)行落實(shí)。除從集團(tuán)總部進(jìn)行派遣外也能夠委派普通財(cái)務(wù)人員，使優(yōu)秀人才可以發(fā)揮更多作用，最終使集團(tuán)管理控制系統(tǒng)更好的對(duì)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行管理。

(三)對(duì)制度層面加強(qiáng)管理

第一，集團(tuán)總部在對(duì)子公司資金方面進(jìn)行管控時(shí)，需要通過會(huì)計(jì)控制的相關(guān)制度對(duì)其中的各類行為進(jìn)行規(guī)范約束，因此，為了使子公司可以在總部的控制下更好的進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，需要對(duì)子公司的管控工作效率進(jìn)行提升；對(duì)于財(cái)務(wù)部門需要履行的義務(wù)相關(guān)內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行明確，并通過教育培訓(xùn)等手段對(duì)相關(guān)工作人員業(yè)務(wù)水平及職業(yè)道德素養(yǎng)方面進(jìn)行提升，從而使相關(guān)工作人員能夠更好的應(yīng)對(duì)自身的本職工作；對(duì)于資產(chǎn)管理方面的責(zé)任制需要進(jìn)行完善，并且將相關(guān)制度進(jìn)行更好的實(shí)施，使財(cái)務(wù)管理工作的效率及質(zhì)量得到明顯改善。

第二，集團(tuán)總部可以通過預(yù)算管理對(duì)資金方面加強(qiáng)管控。資金活動(dòng)在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中必不可少，如果集團(tuán)內(nèi)部的子公司數(shù)量較多，集團(tuán)總部在對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行資金方面的管理及控制時(shí)便會(huì)遇到很多困難，甚至可能出現(xiàn)失控等現(xiàn)象；基于以上方面情況，集團(tuán)總部及子公司需要對(duì)預(yù)算制度進(jìn)行改進(jìn)，將更多的精力集中與資質(zhì)優(yōu)秀、表現(xiàn)出眾的子公司方面，對(duì)其投入更多資金幫助其更好的進(jìn)行建設(shè)工作，從而使優(yōu)秀的子公司可以為集團(tuán)整體創(chuàng)造更多價(jià)值；對(duì)于預(yù)算方面的工作，集團(tuán)內(nèi)的所有子公司均需予以重視，并且將相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致的研究和總結(jié)，從而對(duì)高于預(yù)算情況出現(xiàn)的原因進(jìn)行掌握，并且可以利用懲罰等手段對(duì)未能完成某部分預(yù)算工作的部門及人員等進(jìn)行懲罰，對(duì)于完成預(yù)算工作質(zhì)量較好的部門及個(gè)人予以獎(jiǎng)勵(lì)，總部在其中需要充分發(fā)揮其自身作用，為相關(guān)工作客觀性及準(zhǔn)確度提供保障。

二、對(duì)管控模式方面進(jìn)行研究分析

集團(tuán)總部需要對(duì)子公司資金方面進(jìn)行管控，在實(shí)際的管控工作中存在三種方式，下面對(duì)其進(jìn)行闡述說明：第一，通過集權(quán)式的方式進(jìn)行管控。對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的劃分：其一，相對(duì)式的集權(quán)。通過這種方式對(duì)子公司資金方面進(jìn)行管理和控制時(shí)，總部可以制定一定的政策、制度等對(duì)子公司活動(dòng)進(jìn)行約束，對(duì)經(jīng)營(yíng)工作進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；這種方法在很大程度上有利于集團(tuán)整體發(fā)展，為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)收益提供更多保障，同時(shí)也可以有效避免權(quán)力過度集中造成的負(fù)面影響；其二，絕對(duì)式的集權(quán)。通過該方式對(duì)集團(tuán)進(jìn)行管理時(shí)，這種高度集中的形式可以對(duì)管理控制工作速度進(jìn)行提升，集團(tuán)總部需要對(duì)各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管控，子公司僅需對(duì)其進(jìn)行配合即可；通常情況下，這種方式適合在總部人數(shù)比例較大，子公司不多的情況下使用。第二，通過分權(quán)式方式進(jìn)行管控。總部制定相應(yīng)規(guī)范或政策后，由子公司對(duì)自己進(jìn)行管理負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部將不對(duì)其過多干預(yù)，此為絕對(duì)分權(quán)；而相對(duì)分權(quán)中則需要總部和子公司協(xié)調(diào)開展相關(guān)工作；第三，相對(duì)平衡法。將前兩點(diǎn)提到的方法進(jìn)行結(jié)合與平衡，但是由于此方法實(shí)現(xiàn)難度較高，因此很少在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行應(yīng)用，在此便不做過多贅述。

結(jié)束語(yǔ)：

綜上所述，人們可以通過多種模式對(duì)子公司資金方面工作進(jìn)行管控，基于此，相關(guān)工作人員需要對(duì)各種方式的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)進(jìn)行明確，并且需要對(duì)管理模式的結(jié)構(gòu)進(jìn)行充分的理解和掌握，最終制定出最佳的策略使子公司的資金管控工作得到加強(qiáng)，集團(tuán)總部能夠通過業(yè)務(wù)、制度以及組織完成對(duì)子公司的管理，從而使子公司的資金被最大限度的合理利用，使總部與子公司獲得更多收益。

［1］陸曄.集團(tuán)總部基于價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)集團(tuán)化管控模式的思考［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（12）：246-246.

［2］孫茂葳.淺析企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控［J］.中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2014（4）：121-123.

［3］葉暉.集團(tuán)企業(yè)資金集中管理與控制探討［J］.中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2014（21）：238-238.

［4］周勤芳.集團(tuán)化國(guó)企對(duì)控股子公司的法人治理研究［J］.中國(guó)市場(chǎng)，2014（42）：83-84.

李學(xué)貴（1972-），男，彝族，云南新平人，大專學(xué)歷，會(huì)計(jì)師，主要從事審計(jì)方面的工作。