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        中層:大企業(yè)病的“原罪”?

        2016-03-15 18:42:50莫菲
        中外管理 2015年11期
        關(guān)鍵詞:原罪阿米巴中層

        莫菲

        冬天將至。而經(jīng)濟(jì)寒冬也不期而至。

        很多企業(yè)自覺切換到“過冬”模式,改變過去遍地開花的發(fā)展模式,將不遺余力地壓減成本、精簡機(jī)構(gòu)作為當(dāng)前頭等大事來抓,積極探索開啟新一輪組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

        中層漸成隔離層?

        如今,“外去中間商,內(nèi)去隔熱層”和“去中層化”已成為異常響亮的改革口號。中層一時(shí)間也變成企業(yè)決策流程遲滯、管理效率降低、信息傳遞不暢、因應(yīng)市場不力的代名詞。因而,“大刀向中層頭上砍去”,成為新一輪企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革最顯著的特征。

        中層,或者稱之為職業(yè)經(jīng)理人,是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和專業(yè)化分工的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的一個(gè)群體。早在19世紀(jì)四十年代到八十年代,伴隨著鐵路、電報(bào)和無煙煤的廣泛使用,在美國形成了全國性的規(guī)模市場,企業(yè)規(guī)模隨之不斷擴(kuò)張,在企業(yè)內(nèi)部并形成了歷史上第一批職業(yè)經(jīng)理人和最早的管理層級。不可否認(rèn),隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張,“大企業(yè)病”也會(huì)如影隨形,外在表現(xiàn)是機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人浮于事;內(nèi)在表現(xiàn)是銳氣喪失、內(nèi)耗嚴(yán)重、因循守舊。

        通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就曾形象地描述:“組織的層級是公司規(guī)模過大帶來的另一個(gè)問題。對此,我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就像組織的層級,它們都是隔離層。當(dāng)你外出并穿了四件毛衣的時(shí)候,你就很難感受到外面的天氣到底有多冷了?!?/p>

        組織變局后的尷尬中層

        圍繞著“大企業(yè)病”,國內(nèi)外企業(yè)都在努力找出藥方,從M型組織(事業(yè)部制)到矩陣型組織再到網(wǎng)絡(luò)型組織,以及目前流行的平臺型組織和阿米巴型組織,如何既保持大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢,又保持小企業(yè)的機(jī)動(dòng)靈活,成為企業(yè)組織創(chuàng)新最重要的驅(qū)動(dòng)力。

        不可否認(rèn),“大企業(yè)病”的載體便是企業(yè)中層和職業(yè)經(jīng)理人,因此中層也往往被貼上官僚化的標(biāo)簽,成為廣受詬病的對象。然而,將“大企業(yè)病”完全歸咎給中層,特別是認(rèn)為中層是企業(yè)業(yè)績下滑,乃至是阻擾改革的落后群體,則既不公允也不明智。

        以近兩年,國內(nèi)企業(yè)界最為熱門的三大組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型途徑為例,其一是與舶來品日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”隨生的阿米巴組織,將大企業(yè)劃分成為獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、全員參與、自由復(fù)制和分裂的類似于單細(xì)胞動(dòng)物阿米巴的小集體;其二是萬科公司推出的事業(yè)合伙人制,在項(xiàng)目層面通過跟投制度與股票制度,原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和項(xiàng)目管理人員跟隨公司一起投資,實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與公司整體利益更好的結(jié)合;其三是海爾集團(tuán)開創(chuàng)的企業(yè)平臺化,將組織架構(gòu)改造成為平臺型組織,將企業(yè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)打破,轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)化的平臺主、小微主和創(chuàng)客。

        中層的位置在哪里?

        從根本上說,以上三種組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)都是通過細(xì)化獨(dú)立核算單位,試圖從制度建設(shè)入手,推動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面與企業(yè)前途命運(yùn)和現(xiàn)實(shí)利益更加緊密的結(jié)合和捆綁,抑制官僚主義對企業(yè)發(fā)展的負(fù)面影響,打造管理效率更高、市場影響更快、組織運(yùn)作更有力的組織結(jié)構(gòu),進(jìn)而釋放企業(yè)發(fā)展活力。

        阿米巴組織正視中層在新型組織中的重要地位,稻盛和夫倡導(dǎo)的阿米巴組織是在事業(yè)部制框架下,對企業(yè)基層運(yùn)作單元更加精細(xì)的劃分,鮮明體現(xiàn)著日本企業(yè)精細(xì)化管理的特色;萬科的事業(yè)合伙人制重視職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用,鞏固和強(qiáng)化管理層對公司運(yùn)營和決策的話語權(quán)。

        中層能否在組織轉(zhuǎn)型中找到合適的位置,直接影響著組織轉(zhuǎn)型的成效。以上兩種組織轉(zhuǎn)型對職業(yè)經(jīng)理人和中層的能動(dòng)性都給予了充分的重視和尊重,對事不對人,以更加積極的角度看待人的作用,有利于更好地凝聚內(nèi)部改革共識。

        以稻盛和夫提出的阿米巴組織為例,在京瓷公司創(chuàng)建了3000多個(gè)阿米巴,其基礎(chǔ)依然是以職業(yè)經(jīng)理人和中層

        為載體的科層制,不過卻調(diào)動(dòng)了職業(yè)經(jīng)理人和中層的積極性,形成了全員參與經(jīng)營的發(fā)展模式,為轉(zhuǎn)型平穩(wěn)推進(jìn)提供了較好的基礎(chǔ),確保了改革過程的平穩(wěn)過渡。

        反觀海爾平臺型組織轉(zhuǎn)型,則建立在“去中層化”的基礎(chǔ)上,大刀闊斧將上萬名中層管理者作為“清理”的對象。也正是因?yàn)閷⒅袑幼鳛楦母锏哪繕?biāo),無形中增加了海爾平臺型組織轉(zhuǎn)型的阻力,加劇了改革陣痛,并使這項(xiàng)改革一路走來異常艱難。

        “大企業(yè)病”的病灶在于文化

        中層在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著承上啟下、長傳下達(dá)的紐帶作用,是企業(yè)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵少數(shù)。建立汰弱留強(qiáng)、獎(jiǎng)善罰惡的遴選和淘汰機(jī)制,有其必要;一棍子打死所有中層,則不利于企業(yè)凝聚改革共識。

        大部分中層是伴隨著企業(yè)發(fā)展壯大的進(jìn)程逐步成長的,認(rèn)同企業(yè)文化、熟悉實(shí)際情況、具有一定威望、專業(yè)水平較高,是大部分中層的共同特點(diǎn)。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵進(jìn)程中,有必要將中層作為企業(yè)寶貴的資產(chǎn),而不是負(fù)債,客觀看待中層與企業(yè)內(nèi)部官僚化傾向之間的關(guān)系,清醒認(rèn)識到“上有所好,下必甚焉”,將組織文化和組織形態(tài)作為反思的重點(diǎn)。

        而解決企業(yè)內(nèi)部官僚主義的積弊,從根本上說還是要靠激發(fā)中層煥發(fā)活力的配套制度,阿米巴組織、事業(yè)合伙人制、平臺型組織都不失為有益的選擇,而不是簡單地通過給一個(gè)群體貼標(biāo)簽并作為改革對象的方式。

        從大型企業(yè)運(yùn)作實(shí)踐來看,“大企業(yè)病”的產(chǎn)生,病根不在中層,甚至不在任何具體的人,而在企業(yè)內(nèi)部肆意生長的官僚主義組織生態(tài)。杰克·韋爾奇曾經(jīng)指出:“即便是對GE這樣日益變得龐大的公司來說,保持小公司的靈活性對企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義……我們的行動(dòng)必須更加迅速,必須清除公司中存在的官僚主義積弊?!?/p>

        在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級乃至于救亡圖存的關(guān)鍵時(shí)期,與其將中層污名化,一味指責(zé)中層的官僚化傾向,還不如多點(diǎn)反思和自省精神,以“萬方有罪,罪在朕躬”的心態(tài),思考一下是什么樣的環(huán)境和因素,使越來越多的中層更加官僚化,讓他們變得不敢講實(shí)話、報(bào)喜不報(bào)憂、萬馬齊喑的。

        的獎(jiǎng)懲,未必是力度,而往往是方式與時(shí)機(jī)。這背后,是對人性的深刻洞察。也因此,獎(jiǎng)懲在人力資源部屬于科學(xué),而在真正的管理者手里,卻更多是藝術(shù)。

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