潘李玄昊

摘 要：伊利集團作為內(nèi)蒙古本土企業(yè)，為了實現(xiàn)對子公司財務(wù)管理的有效控制，提高整個集團企業(yè)的財務(wù)管理水平，引進了財務(wù)集中管理模式，通過ERP系統(tǒng)與財務(wù)管理軟件實現(xiàn)信息的協(xié)調(diào)處理，提高了公司財務(wù)管理的效率，但是其在發(fā)展過程中也暴露了一系列問題，文章結(jié)合內(nèi)蒙古伊利集團財務(wù)集中管理工作開展存在的不足進行分析，并提出相應(yīng)的發(fā)展建議，旨在提高伊利集團財務(wù)集中管理水平，為集團企業(yè)盈利打好基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：財務(wù)集中管理；財務(wù)監(jiān)督；預(yù)算體系

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）06-0111-02

1 伊利集團財務(wù)集中管理的內(nèi)容

伊利集團財務(wù)集中管理主要體現(xiàn)在三個層面：

首先是會計的集中核算，利用統(tǒng)計的會計政策，統(tǒng)一協(xié)調(diào)總部與子公司的財務(wù)核算工作，對經(jīng)濟活動的核算處理進行規(guī)范統(tǒng)一，協(xié)助管理層進行開展相關(guān)決策；

其次是集團企業(yè)資金的統(tǒng)一管理，通過貨幣資金的統(tǒng)一調(diào)配管理，實現(xiàn)對子公司運營狀態(tài)的實時監(jiān)控；

最后是整個集團企業(yè)的成本統(tǒng)一管理。

在乳制品市場競爭日益激烈的現(xiàn)階段，能否進行成本的有效管理對于企業(yè)競爭力的提升將產(chǎn)生重要影響，伊利集團管理層要求對子公司的成本進行協(xié)調(diào)管控，以此提高成本控制水平，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

2 伊利集團財務(wù)集中管理存在的不足

2.1 管理效率有待提高

現(xiàn)階段伊利集團的財務(wù)管理方法對于集團資金的統(tǒng)一管理、資金使用效率的提升都能夠產(chǎn)生積極作用，而且能夠?qū)ψ庸緦崿F(xiàn)有效的資金管理，周轉(zhuǎn)率有所提高，但是資金集中管理模式給財務(wù)工作部門帶來了較大的工作壓力，大量的數(shù)據(jù)及報表堆積到總部財務(wù)工作部門，而財務(wù)工作人員除日常工作以外，需付出較多時間進行數(shù)據(jù)的檢驗、審查、核算與報表編制，且對于部分投資決策的審計，財務(wù)工作部門出于風(fēng)險管控，對決策進行多次審核，降低了財務(wù)集中管理工作開展的效率，在集中審核下，各子公司的付款項目流程相較于過去較長，需要經(jīng)過層層審批才能夠?qū)崿F(xiàn)，原本簡單就能夠完成的工作，往往需要等待一周甚至更長時間，在此基礎(chǔ)上原有的付款風(fēng)險得以控制，卻因集中管理造成的效率低下而產(chǎn)生額外的風(fēng)險。

2.2 監(jiān)督效果大打折扣

在ERP系統(tǒng)的推動下，伊利集團實現(xiàn)了對子公司財務(wù)的有效管理，但是在此模式下，子公司的財務(wù)人員實現(xiàn)了與總部工作人員的集中辦公模式，子公司所財務(wù)部門所獲得的財務(wù)信息變成總部下達而非傳統(tǒng)的一手資料，造成子公司財務(wù)工作部門對于公司的財務(wù)活動不夠了解，在相關(guān)的核算過程中，財務(wù)工作人員不得不消耗較多時間對票據(jù)真實性進行審核，同時驗證原始憑證與費用報銷單是否一一對應(yīng)，相關(guān)負責人是否進行了簽字，在此模式下，子公司的財務(wù)工作人員工作性質(zhì)由傳統(tǒng)的財務(wù)核算轉(zhuǎn)變成內(nèi)部審計，對于經(jīng)濟活動的監(jiān)督性有所下降，同時伊利集團的財務(wù)集中管理模式降低了子公司財務(wù)工作人員的工作積極性，子公司財務(wù)部門由原有的發(fā)展戰(zhàn)略中重要一環(huán)逐漸演變成財務(wù)集中管理模式只能過的“雞肋”，對于財務(wù)工作的開展產(chǎn)生消極影響。

2.3 預(yù)算機制需要完善

在集團現(xiàn)有的財務(wù)管理模式下，各子公司或部門的預(yù)算主要根據(jù)上一年的費用使用情況作為基數(shù)，結(jié)合部門或子公司新財年的發(fā)展需求，綜合制定預(yù)算費用標準，以此來實現(xiàn)集團整體費用的控制，該制度對于集團財務(wù)管理將產(chǎn)生促進作用，而在實際的執(zhí)行過程中，由于財務(wù)集中管理模式下費用的再次申請與審批比較困難，各部門為了避免出現(xiàn)上述情況，往往年初上報預(yù)算時都會提高20%～50%，而總部財務(wù)部門因不熟悉具體的經(jīng)濟活動，根據(jù)上報的預(yù)算再削減約10%，由此造成了惡性循環(huán)，預(yù)算工作的開展不到位，子公司或部門虛報預(yù)算的情況比較嚴重，財務(wù)部門失去對子公司預(yù)算的控制能力，資金利用效率難以得到保證，集中財務(wù)管理模式下預(yù)算制度的優(yōu)勢也難以體現(xiàn)。

2.4 人員素質(zhì)亟待提高

在財務(wù)集中管理模式下，伊利集團財務(wù)人員的綜合素質(zhì)需要得到提高，財務(wù)集中管理模式的核心是將原有各子公司分別進行的財務(wù)管理內(nèi)容直接轉(zhuǎn)交至總公司，由總公司財務(wù)部門進行費用的核算與報表編制，相當于整個伊利集團的財務(wù)管理工作重任都轉(zhuǎn)移到了伊利集團總公司財務(wù)部門，由此對財務(wù)工作人員提出了新的要求，而現(xiàn)階段財務(wù)部門工作人員綜合素質(zhì)難以滿足財務(wù)集中管理的需要，雖然已經(jīng)引進了先進的ERP系統(tǒng)與財務(wù)管理軟件，但是原始憑證的驗證、財務(wù)報表的編制、預(yù)算、審計等工作的開展還要由財務(wù)管理部門工作人員進行處理，由此增加了財務(wù)部門的工作壓力，同時要求財務(wù)工作人員對于財務(wù)集中管理模式有一個明確的認識，能夠了解自身在整個工作模式中的所處地位，同時開展相應(yīng)的財務(wù)管理工作，而現(xiàn)階段伊利集團的財務(wù)工作人員會計操作實務(wù)水平，對財務(wù)集中管理模式的重視程度都不夠高，由此造成財務(wù)集中管理工作水平難以提升，為實現(xiàn)相關(guān)工作的順利開展，迫切需要提高財務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)。

3 改善伊利集團財務(wù)集中管理工作的建議

3.1 提高財務(wù)管理效率

為了提高伊利集團的財務(wù)集中管理效率，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的合理控制，伊利集團可以在總部成立專職服務(wù)于財務(wù)集中管理的財務(wù)公司，集團運行過程中所有財務(wù)事項都全部由財務(wù)公司負責，財務(wù)公司直接對董事會負責，財務(wù)公司的工作內(nèi)容應(yīng)該不局限于統(tǒng)籌整個集團的財務(wù)管理工作，而是應(yīng)該根據(jù)上報信息，充分利用ERP平臺與財務(wù)管理軟件，對各個子公司的財務(wù)工作進行協(xié)調(diào)管理，由此提高財務(wù)管理效率。

在財務(wù)工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，實現(xiàn)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，在搭建科學(xué)、暢通的溝通模式下，對于整個集團財務(wù)管理業(yè)務(wù)進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提高各子公司的財務(wù)管理效率，通過ERP平臺對財務(wù)管理業(yè)務(wù)的開展進行綜合平臺，同時根據(jù)伊利集團的市場發(fā)展戰(zhàn)略，對各個子公司財務(wù)管理工作提出要求，根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)完成情況進行評判，協(xié)助子公司提高財務(wù)管理工作效率，以此形式實現(xiàn)財務(wù)工作的集中管理。

為提高財務(wù)管理效率，伊利集團的財務(wù)管理模式可以借鑒西方發(fā)達國家的財務(wù)集中管理模式，適當降低傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制對于集團企業(yè)財務(wù)管理模式的影響，找出其中的冗余環(huán)節(jié)并加以完善，在運營過程中，財務(wù)公司還應(yīng)該對系統(tǒng)平臺與財務(wù)管理軟件進行不斷優(yōu)化，隨著伊利集團的做大做強，其財務(wù)管理工作必然將提出新的要求，這要求財務(wù)公司能夠與時俱進，實現(xiàn)財務(wù)管理工作水平與企業(yè)發(fā)展規(guī)模共同進步，以較高的財務(wù)管理工作效率為伊利集團的做大做強打好基礎(chǔ)。

3.2 健全財務(wù)監(jiān)督模式

在財務(wù)集中管理的模式下，各子公司都會通過ERP平臺將財務(wù)數(shù)據(jù)信息提交至總公司財務(wù)管理部門，雖然這在一定程度上提高了財務(wù)信息的交互溝通，但是子公司所提交的財務(wù)信息數(shù)據(jù)真實性總部無法進行科學(xué)、合理的考證，仍需要結(jié)合子公司的經(jīng)營情況與綜合財務(wù)報表進行分析，子公司對于總部下達的相關(guān)業(yè)務(wù)也需要進行審核、查閱才能夠?qū)崿F(xiàn)，子公司與總部的財務(wù)工作無法實現(xiàn)監(jiān)督，對于財務(wù)集中管理工作風(fēng)險的控制將產(chǎn)生消極影響，所以伊利集團推行財務(wù)集中管理模式的基礎(chǔ)上，可以成立專職的內(nèi)部審計部門來監(jiān)督財務(wù)管理工作，審計部門的工作人員應(yīng)該充分掌握審計部門要對各個子公司的經(jīng)營情況進行充分了解，子公司所提交的財務(wù)信息、費用處理等信息應(yīng)該先轉(zhuǎn)交至內(nèi)部審計部門，審計部門進行相關(guān)信息的核查，核查通過再提交給總公司財務(wù)部門，形成數(shù)據(jù)-審核-數(shù)據(jù)的運營模式，同時內(nèi)部審計部門應(yīng)該保留每一次財務(wù)審計的原始憑證，在年末或管理層抽查的過程中，及時提交相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)，保證企業(yè)信息的完整性，同時對于問題信息的審計工作應(yīng)該及時上報給管理層，審計部門直接對管理層負責。同時總部下達的信息反饋與相關(guān)會計數(shù)據(jù)也先提交至審計部門，審計部門對原始憑證或其他財務(wù)信息進行審核以后再轉(zhuǎn)交至子公司，降低總部與子公司信息不對稱情況的產(chǎn)生，也提高ERP平臺運行的合理性。健全財務(wù)集中管理的監(jiān)督模式還需要管理層提高審計部門的獨立性，避免伊利集團任何部門的行為對審計部門工作產(chǎn)生干擾，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督的客觀性與公正性。

3.3 完善預(yù)算指標體系

在財務(wù)集中管理模式下，合理的預(yù)算指標體系非常重要，伊利集團的財務(wù)公司在制定科學(xué)的預(yù)算模式以后，能夠?qū)⒇攧?wù)信息對預(yù)算進行實時對比，出現(xiàn)數(shù)據(jù)嚴重不對稱時及時上報給管理層或進行財務(wù)分析，降低伊利集團財務(wù)危機產(chǎn)生的可能，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的有效控制，所以伊利集團應(yīng)該從集團發(fā)展戰(zhàn)略入手，對子公司的運營情況與發(fā)展?jié)摿M行綜合評判，構(gòu)建滿足子公司與伊利集團總部協(xié)同發(fā)展的預(yù)算指標體系，財務(wù)計劃應(yīng)該嚴格按照預(yù)算開展，提高整個集團對于財務(wù)預(yù)算工作的重視程度，集團管理層應(yīng)該要求各個部門、子公司積極配合財務(wù)預(yù)算工作，出現(xiàn)不配合等情況要將責任歸結(jié)到個人或部門，同時預(yù)算資金的組成應(yīng)該分為預(yù)算內(nèi)、外的資金，由于集團企業(yè)在運營過程中，可能因業(yè)務(wù)的擴張而產(chǎn)生額外的資金需求，該部分資金雖然超出了預(yù)算體系，但是能夠為伊利集團帶來額外的收益，所以在制定預(yù)算指標時，應(yīng)該保證指標具有一定彈性，集團能夠準備一定規(guī)模的預(yù)算外資金來實現(xiàn)集團可持續(xù)增長能力的提升。

當一個預(yù)算執(zhí)行周期結(jié)束以后，財務(wù)管理部門要對預(yù)算執(zhí)行情況進行公示，同時找出預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因，在財務(wù)管理工作的開展中不斷完善預(yù)算指標體系，利用財務(wù)管理軟件進行偏差分析，如出現(xiàn)資金浪費等不合理情況，管理層應(yīng)該召開相應(yīng)會議討論該情況出現(xiàn)的原因，非主觀因素應(yīng)該作為日后參考指標，主觀因素應(yīng)該將責任具體到部門或負責人，提高整個集團對于預(yù)算工作的重視程度，要求嚴格按照預(yù)算開展相關(guān)工作，實現(xiàn)預(yù)算指標體系的科學(xué)、合理性。

3.4 加強財務(wù)人員培訓(xùn)

為了實現(xiàn)伊利集團的財務(wù)集中管理效率提升，加強對現(xiàn)有財務(wù)工作人員的培訓(xùn)工作必不可少。

首先管理層應(yīng)該要求財務(wù)工作人員對于財務(wù)集中管理模式的運行流程、相關(guān)工作的開展有一個明確的認識，只有充分了解財務(wù)管理的內(nèi)容，才有利于相關(guān)工作的順利開展。

其次應(yīng)該加強對財務(wù)工作人員的考核工作，在財務(wù)集中管理模式下，總部財務(wù)工作人員（或財務(wù)公司）對于整個伊利集團的財務(wù)管理水平將產(chǎn)生決定性作用，財務(wù)工作人員工作效率的高低，對于工作的認真負責程度都將直接影響財務(wù)集中管理工作的開展，加強績效考核模式，提高財務(wù)工作人員的積極性至關(guān)重要。

最后還應(yīng)該加強對財務(wù)工作人員的培訓(xùn)工作，通過聘請專家、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)等模式，提高財務(wù)工作人員會計實務(wù)操作水平，為財務(wù)集中管理工作的開展打好基礎(chǔ)。

同時，財務(wù)工作人員組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)該是一成不變的，對于子公司業(yè)績優(yōu)秀、能力較強的財務(wù)工作人員應(yīng)該通過派遣的方式，加入到總公司的財務(wù)管理部門，工作消極、經(jīng)常出現(xiàn)操作失誤的會計工作人員予以降薪或下調(diào)至子公司，形成良好的競爭機制。培訓(xùn)工作的開展不應(yīng)該是一成不變的，應(yīng)該隨著財務(wù)集中管理模式的完善與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行不斷優(yōu)化升級，財務(wù)人員的培訓(xùn)還應(yīng)該與集團的ERP系統(tǒng)相結(jié)合，保證財務(wù)工作人員能夠利用ERP系統(tǒng)開展相應(yīng)的財務(wù)工作，提高財務(wù)工作效率的同時將所有財務(wù)操作記錄在案，保證工作開展的合理性。

4 結(jié) 語

通過本文的研究不難看出，財務(wù)集中管理是一把雙刃劍，給伊利集團的發(fā)展帶來了好處，同時也暴露了一系列問題。為實現(xiàn)財務(wù)集中管理水平的提升，迫切需要伊利集團管理層針對現(xiàn)階段財務(wù)管理工作存在的不足進行針對性的整改，為相關(guān)工作的進行打好基礎(chǔ)。伊利集團為了做大做強，需要提高財務(wù)管理效率，加強對子公司與部門的審計工作，實現(xiàn)財務(wù)管理工作水平的不斷提高。

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