楊曉忠

高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析

楊曉忠

（淄博職業(yè)學(xué)院，山東淄博255314）

利用所掌握的調(diào)查資料，客觀論述高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)管理模式的現(xiàn)狀。在此基礎(chǔ)上，對高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略進行SWOT分析，并針對其優(yōu)勢及機遇提出SO發(fā)展戰(zhàn)略。

高職院校；醫(yī)療機構(gòu)；管理模式；SWOT分析

高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)是保障學(xué)院各項工作平穩(wěn)發(fā)展的重要部門之一，是為師生提供健康服務(wù)的重要醫(yī)療機構(gòu)，是學(xué)院中不以營利為目的的特殊服務(wù)型后勤產(chǎn)業(yè)。

在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和高校后勤社會化改革的大環(huán)境下，高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)的生存和發(fā)展成為人們關(guān)注的話題。盡管《學(xué)校衛(wèi)生工作條例》[1]和《高等學(xué)校醫(yī)療保健機構(gòu)工作規(guī)程》[2]規(guī)定了高校醫(yī)療機構(gòu)的職能范圍等一般性問題，但因相隔時間較長，對于目前醫(yī)療機構(gòu)面臨的管理模式、發(fā)展規(guī)模、隸屬、編制、資金等實際問題尚無法解決。

1　高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)管理模式現(xiàn)狀

從目前山東省76所高職院校中隨機抽取30所進行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)90%的校醫(yī)院劃歸后勤（總務(wù)）處管理，10%的校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)直接由學(xué)院行政管理，稱為附屬醫(yī)院或校醫(yī)院。這兩種模式均屬于校管模式。

校管模式的內(nèi)涵是高校對醫(yī)院實施完全的行政管理，有利于發(fā)揮高校醫(yī)院在傳染病預(yù)防、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)對方面的優(yōu)勢。校醫(yī)院作為校內(nèi)機構(gòu)，也便于協(xié)調(diào)學(xué)校各部門開展衛(wèi)生監(jiān)督。

與校管模式相對應(yīng)的就是醫(yī)管模式。醫(yī)管模式的內(nèi)涵是校醫(yī)院以醫(yī)療服務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)化運作，自負(fù)盈虧是醫(yī)管模式的核心。由于醫(yī)療服務(wù)是有價的服務(wù)，在高校取消對校醫(yī)院的經(jīng)濟投入以后，醫(yī)院的運轉(zhuǎn)和發(fā)展都依賴提供醫(yī)療服務(wù)獲得的收入支撐。

采用醫(yī)管模式的高校醫(yī)院數(shù)量相對較少，能夠采用醫(yī)管模式的多是一些醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施較好、醫(yī)護人員業(yè)務(wù)水平較高、科室門類齊全、門診數(shù)量可觀的校醫(yī)院。醫(yī)院通過提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)獲得收入，再將收入投入醫(yī)院建設(shè)、人才引進等方面以提升醫(yī)療服務(wù)水平，醫(yī)療水平提升后吸引更多的患者就診，醫(yī)院收入進一步提高。

2　高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析

2.1優(yōu)勢（Strength）

（1）政策優(yōu)勢。從目前全國各地醫(yī)療機構(gòu)登記注冊的情況來看，高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)仍然是以政府舉辦的非營利性醫(yī)療機構(gòu)為主，它的優(yōu)勢突出表現(xiàn)為：①各級政府對學(xué)校衛(wèi)生工作非常重視，作為高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)，衛(wèi)生部《學(xué)校衛(wèi)生工作條例》和教育部《高等學(xué)校醫(yī)療保健機構(gòu)工作規(guī)程》對其任務(wù)和職能都做了明確闡述；②可享受相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策等國家宏觀政策的資助與扶持；③是國家城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險的定點醫(yī)療機構(gòu)，無論從哪一個角度講，在當(dāng)?shù)囟加衅浣^對優(yōu)勢；④衛(wèi)生行政部門執(zhí)法相對較寬松。

（2）相對固定、龐大的服務(wù)群體。

（3）信息化、精細(xì)化管理工具的開發(fā)使用。

2.2劣勢（Weakness）

由于長期以來受計劃經(jīng)濟體制的影響，高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)在適應(yīng)市場經(jīng)濟體制建立的過程中，突出表現(xiàn)為以下幾點。

（1）管理體制僵化，醫(yī)療服務(wù)競爭力弱，主要表現(xiàn)為：競爭意識弱、基本醫(yī)療設(shè)備陳舊、醫(yī)療環(huán)境相對閉塞。醫(yī)院只是簡單地執(zhí)行政府行政部門的指令，類似行政事業(yè)單位的“痕跡”過重，未能成為一個真正的法人實體進入市場參與競爭。

（2）政府行政部門對醫(yī)療機構(gòu)干預(yù)過多，國家要求的實行全行業(yè)管理推行起來有一定的難度，醫(yī)療機構(gòu)的自主權(quán)不落實，醫(yī)院適應(yīng)市場的過程自然也就舉步維艱。

（3）醫(yī)院人事分配制度改革進展緩慢，缺乏有效的激勵機制和約束機制，員工的積極性不高，人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重，隨著人才爭奪戰(zhàn)的白熱化，留住人才、用好人才將成為公立醫(yī)院的重要管理課題。

（4）醫(yī)院行政部門、后勤保障部門和人員數(shù)量均十分龐大，醫(yī)院的運行成本相當(dāng)高，在一定程度上影響和制約了醫(yī)院的進一步改革與發(fā)展。

（5）醫(yī)療設(shè)備更新緩慢，難以滿足師生需求。學(xué)校提供的經(jīng)費僅夠校醫(yī)院維持運轉(zhuǎn)，無力購買先進的醫(yī)療設(shè)備，原有設(shè)備也因經(jīng)費問題缺少維護和檢修。醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備簡單、陳舊，經(jīng)常出現(xiàn)各種故障，客觀上造成了教職工和學(xué)生前來就診時對校醫(yī)院的不滿情緒。

（6）醫(yī)務(wù)人員專業(yè)技術(shù)水平不高，未建立業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系，尤其缺乏全科醫(yī)師培訓(xùn)。

（7）科室設(shè)置不合理，醫(yī)療資源利用率不高。

2.3機遇（Opportunity）

（1）校管模式醫(yī)療機構(gòu)機遇。國家有關(guān)的政策明確規(guī)定，政府舉辦的非營利性醫(yī)療機構(gòu)可以提供少量的非基本醫(yī)療服務(wù)，事實上，這一規(guī)定為高職院校醫(yī)療機構(gòu)進一步拓展市場提供了機會，比如，現(xiàn)在許多醫(yī)院開展的特優(yōu)服務(wù)，就是醫(yī)院充分利用設(shè)備優(yōu)勢、專家優(yōu)勢、就醫(yī)條件優(yōu)勢為經(jīng)濟條件比較好的師生提供的一種特殊服務(wù)，雖然同樣的醫(yī)療服務(wù)項目收費價格比普通服務(wù)高出3～5倍，但它仍然受到了一些特定人群的歡迎，這就是充分分析和利用市場機會所帶來的結(jié)果。

（2）醫(yī)管模式醫(yī)療機構(gòu)機遇。醫(yī)療機構(gòu)實行分類管理后，雖然民營醫(yī)院和中外合資醫(yī)院都不享受國家的財政補助，而且在經(jīng)營活動中還要承擔(dān)納稅的義務(wù)，但是由于這些營利性醫(yī)院可以自主確定醫(yī)療服務(wù)項目和自主定價，因此，相對于公立醫(yī)院，民營醫(yī)院和中外合資醫(yī)院在醫(yī)院的經(jīng)營管理上有著很大的靈活性，他們只要看準(zhǔn)了市場機會，很快就會調(diào)整戰(zhàn)略，這也正是營利性醫(yī)院中?？漆t(yī)院比較多或者搞特殊醫(yī)療服務(wù)項目比較多的重要原因。

2.4威脅（Threat）

市場威脅是指在環(huán)境變化的趨勢中對本醫(yī)院的生存與發(fā)展不利的、消極的、有抵制作用的方面。

（1）醫(yī)療市場份額有限。各種不同類型的醫(yī)院都將面臨著強大的競爭對手，任何醫(yī)院必須時刻要有搶占市場份額的意識和行動，否則，不僅不能保證醫(yī)院的發(fā)展，而且連生存也會受到威脅。

（2）人力資源競爭激烈。21世紀(jì)醫(yī)院將全面進入知識經(jīng)濟時代，人力資源是第一資源的理念將更加深入人心，人才爭奪戰(zhàn)將會進一步白熱化，任何一家醫(yī)院都會受到人才流失的威脅。由于人們文化素質(zhì)的提高和法律意識的增強，就醫(yī)者將會對醫(yī)院的技術(shù)和服務(wù)提出更高的要求，如有不滿意，就極有可能發(fā)生醫(yī)療糾紛，這就使得醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的壓力進一步加大。所有這些，都會給醫(yī)院的生存與發(fā)展帶來嚴(yán)重威脅，醫(yī)院必須慎重對待并妥善處理。

3　采取SO戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢發(fā)展機遇）

經(jīng)過對高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅的分析，我們發(fā)現(xiàn)，不管哪種類型的醫(yī)療機構(gòu)，其管理模式如何，都有其自身獨特的優(yōu)勢，也有其劣勢，同時在市場的競爭中充滿了機會，也有來自不同方面的威脅。作為醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，要參與醫(yī)療市場的競爭，有這些方方面面的制約都是很正常的，作為醫(yī)療機構(gòu)的管理者，必須正確認(rèn)識其優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，并且要做到發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，化解威脅，這樣才能找到發(fā)展的空間和成長的機會，并在激烈的醫(yī)療市場競爭中保持競爭優(yōu)勢。根據(jù)以上分析，提出如下對策。

3.1合理規(guī)劃功能定位，科學(xué)配置醫(yī)療資源

高職院校校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)的功能定位，要做到將政府要求、學(xué)校的辦學(xué)方針和師生員工的需求有機結(jié)合[3]。

（1）高校、衛(wèi)生行政部門共管的發(fā)展模式。對于這部分校內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)，其定位應(yīng)當(dāng)是承擔(dān)學(xué)校社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)以及高校內(nèi)部公共衛(wèi)生服務(wù)的綜合衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)，其核心工作為：①利用自身長期參加基層衛(wèi)生服務(wù)的經(jīng)驗和基礎(chǔ)，努力做好高校這個大社區(qū)居民的基本醫(yī)療服務(wù)，同時利用和學(xué)校工會、離退休干部處等部門的協(xié)作，主動開展適應(yīng)高校社區(qū)情況的慢性病保健工作。②積極關(guān)注會給學(xué)校正常教學(xué)科研秩序帶來惡劣影響的公共衛(wèi)生突發(fā)事件應(yīng)急處理和重大傳染病預(yù)防工作，積極推進預(yù)防保健服務(wù)，提高醫(yī)院應(yīng)對公共衛(wèi)生事件的能力，做好應(yīng)急預(yù)案。③做好師生健康體檢工作，并根據(jù)健康體檢結(jié)果，分析歸納影響健康的危險因素，建立個人健康檔案，積極開展健康管理工作。④積極開展健康教育工作。

（2）開展校外協(xié)作的發(fā)展模式。采取校外協(xié)作的發(fā)展模式，就是避開公立高校醫(yī)院在規(guī)模、人員上的劣勢，積極利用校外醫(yī)療資源，有效降低高校在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的投入。

對于一些在校學(xué)生在萬人以下、規(guī)模比較小的高校，因為其醫(yī)療需求有限，原本校醫(yī)院規(guī)模就比較小，讓他們在建設(shè)校醫(yī)院上再花費大量資金顯然是不現(xiàn)實的，也是對社會資源的一種浪費。這部分高校醫(yī)院在定位上不能追求功能的高、大、全，而應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)實入手，從校外合作尋找發(fā)展的突破口。具體工作有：①整合附近相關(guān)高校間的醫(yī)療資源，校校聯(lián)合設(shè)立衛(wèi)生服務(wù)中心。②和周邊社會醫(yī)院建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，邀請他們在高校內(nèi)設(shè)立門診部，或者為學(xué)校師生轉(zhuǎn)診設(shè)立綠色通道，由學(xué)校支付報酬。③負(fù)責(zé)學(xué)生體檢和教職工體檢的管理、協(xié)調(diào)工作，對體檢結(jié)論進行總結(jié)、分類，為教職工建立健康檔案。④設(shè)立校醫(yī)保管理機構(gòu)，管理學(xué)校醫(yī)療支出和學(xué)生、教職工醫(yī)保工作。⑤協(xié)調(diào)后勤部門對學(xué)校衛(wèi)生狀況進行監(jiān)督。

3.2重視政策扶持和經(jīng)濟支持

政府在制訂高校醫(yī)療機構(gòu)人員編制時，應(yīng)結(jié)合學(xué)校實際，除考慮在校生、在職職工數(shù)量外，還應(yīng)考慮所服務(wù)的離退休職工及其家屬數(shù)量，酌情增加健康教育等公共衛(wèi)生管理人員編制。

學(xué)校應(yīng)加大對校醫(yī)院的政策支持力度。校醫(yī)院是師生的福利性保障部門，屬非贏利性醫(yī)療機構(gòu)，從運行模式上運用補償激勵機制有利于減輕學(xué)校負(fù)擔(dān)、調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性；當(dāng)?shù)卣l(wèi)生、勞動和保障部門應(yīng)將高校醫(yī)療機構(gòu)統(tǒng)一納入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，將一級及以上的高校醫(yī)院定點為城鎮(zhèn)職工醫(yī)保、居民醫(yī)保定點醫(yī)院；省市教育、衛(wèi)生等部門要對高校醫(yī)療機構(gòu)進行調(diào)研分類，將一級及以上的校醫(yī)院定為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，其余定為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站；教育、衛(wèi)生部門應(yīng)鼓勵高校醫(yī)院按社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）標(biāo)準(zhǔn)進行改建，完善軟硬件條件促使其達(dá)標(biāo)。高校醫(yī)院仍隸屬于學(xué)校管理，人員編制、工資、基礎(chǔ)設(shè)備等由學(xué)校負(fù)責(zé)[4]。

3.3努力構(gòu)建管理體制

（1）改革人事管理體制。高校醫(yī)院要發(fā)展，關(guān)鍵因素是人才。轉(zhuǎn)變用人機制，公開擇優(yōu)錄取，讓有真才實學(xué)的、愿意投身高校衛(wèi)生事業(yè)的、有主動服務(wù)意識的醫(yī)護人員加入高校醫(yī)院團隊，是高校醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展的希望所在。高校應(yīng)當(dāng)適當(dāng)將人事權(quán)下放至醫(yī)院，讓醫(yī)院根據(jù)自身情況精簡行政職能部門的設(shè)置，建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)干部選拔和任用機制，例如可以通過職工代表大會公開選舉的方式進行領(lǐng)導(dǎo)干部選拔，這樣能夠有效增強醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任意識，提高工作積極性，落實干部問責(zé)機制。

（2）選擇合理的績效管理體系。高校醫(yī)院難以實現(xiàn)發(fā)展的原因有很多在內(nèi)部管理上，沒有科學(xué)、客觀的績效管理體系是不容忽視的一項原因[5]。目前高校醫(yī)院的獎金分配基本是兩種模式：一種是平均主義“大鍋飯”的形式，還有一種就是完全和經(jīng)濟收入掛鉤。合理的高校醫(yī)院績效管理體系不應(yīng)當(dāng)用某一簡單的指標(biāo)如收入、工作量作為分配的唯一依據(jù)，而應(yīng)當(dāng)以全面提高衛(wèi)生服務(wù)能力和醫(yī)療保障水平作為績效考核的出發(fā)點，采用多維度、多指標(biāo)的考核體系，緩解從事公共衛(wèi)生服務(wù)和基本醫(yī)療服務(wù)之間的矛盾，使全體職工在績效考核和分配中處于一樣的平臺，體現(xiàn)公平和合理。在實際操作中，可以考慮按不同崗位設(shè)立考核指標(biāo)，根據(jù)服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、滿意度按不同權(quán)重計算出績效值的方式，進行績效考核。

[1]國家教育委員會，衛(wèi)生部.學(xué)校衛(wèi)生工作條例[Z].1990-04-25.

[2]教育部.高等學(xué)校醫(yī)療保健機構(gòu)工作規(guī)程[Z].1998-04-22.

[3]徐瀛，李金林，申瑋.我國高校校醫(yī)院的功能定位探究及其建議[J].中國校醫(yī)，2014（7）：546-547.

[4]門德良，趙嫣紅，宋偉，等.山東省高校校醫(yī)院現(xiàn)狀調(diào)查[J].中國校醫(yī)，2013（1）：68-71.

[5]謝張偉.高校校醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與對策[J].保健醫(yī)學(xué)研究與實踐，2011（2）：81-82.

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