上海長(zhǎng)風(fēng)生態(tài)商務(wù)區(qū)投資發(fā)展有限公司 馬韓燕

企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合問(wèn)題的探討

上海長(zhǎng)風(fēng)生態(tài)商務(wù)區(qū)投資發(fā)展有限公司 馬韓燕

隨著政府大力提倡企業(yè)“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略發(fā)展，中國(guó)公司并購(gòu)潮風(fēng)起云涌。許多公司并購(gòu)后因?yàn)檎蠁?wèn)題使并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到理想中的效果。本文就目前企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合問(wèn)題進(jìn)行了分析，提出了一些解決方案，對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展提出相應(yīng)的建議。

并購(gòu) 人力資源整合 問(wèn)題 解決方案

隨著政府大力提倡企業(yè)“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略發(fā)展，中國(guó)公司境內(nèi)外并購(gòu)潮風(fēng)起云涌。根據(jù)Wind資訊數(shù)據(jù)顯示，自2012年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)規(guī)模整體呈現(xiàn)不斷增長(zhǎng)趨勢(shì)，2015年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成并購(gòu)案6269起，涉及交易金額28395億元，交易數(shù)量與金額雙雙沖破歷史記錄。并購(gòu)火熱，并購(gòu)后效果又如何呢？美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，只有20%的跨國(guó)并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，80%的并購(gòu)都會(huì)以失敗告終。并購(gòu)失敗的原因很多，其中之一就是并購(gòu)后整合的問(wèn)題，而并購(gòu)整合的關(guān)鍵是人力資源的整合。

1　企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合實(shí)踐中存在的問(wèn)題分析

公司合并后，子公司回歸是一個(gè)龐大而繁雜的項(xiàng)目，這一任務(wù)是繁瑣而艱巨的，其中一共包含以下幾點(diǎn)：第一，子公司和母公司的成立背景不同，所以融合所需要的時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)；第二，會(huì)計(jì)部門所連接的關(guān)系網(wǎng)不同；第三，不同格調(diào)的工作背景交融；第四，原公司老員工的去向、工資以及福利發(fā)放等問(wèn)題。筆者對(duì)公司合并問(wèn)題做出了一系列探索，在公司合并后的一年中，公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）公司的骨干精英向外跳槽；（2）子母公司的領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有過(guò)多的交流；（3）交接問(wèn)題。

1.1骨干精英去留問(wèn)題

在公司合并后，能否留住公司中的精英，成為了關(guān)鍵的因素，因?yàn)槔细刹繉?duì)子公司是比較了解的。在任何的公司合并中都存在著骨干精英的去留問(wèn)題，主要現(xiàn)象為以下幾個(gè)方面。（1）上層收購(gòu)者的決定。公司的上層董事會(huì)大多都掌握著一個(gè)公司的生殺大權(quán)，在管理層雖然民主投票選擇，但是在具體實(shí)行的過(guò)程中，職務(wù)的大小是根據(jù)資金的多少而決定的。（2）關(guān)鍵人才流失問(wèn)題。公司合并一般都會(huì)給子公司的員工帶來(lái)很大的心理壓力，他們無(wú)法看透自己所歸屬公司的未來(lái)，最后由于這種不確定性會(huì)生成一種反叛的心理，雖然最后能夠面對(duì)自己公司的命運(yùn)，但是卻大大消除了原本對(duì)公司的喜愛(ài)和依賴性，部分人會(huì)選擇辭職跳槽，而剩下選擇留下的員工也不再像原來(lái)那樣積極地面對(duì)困難，而只是為了自己的利益。公司合并不能給予子公司明顯的好處，所以骨干跳槽這一現(xiàn)象也是無(wú)法逃避的現(xiàn)實(shí)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在并購(gòu)傳奇影業(yè)時(shí)，傳奇影業(yè)的骨干大量流失，其主要因素是他們不了解自己將來(lái)在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的前途，也不知道合并的具體情況，不清楚自己會(huì)在將來(lái)的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)中身處什么地位。

1.2母子公司交流問(wèn)題

在面對(duì)自己的公司遭到合并時(shí)，子公司的工作人員都非常想知道自己所面臨什么樣的公司、自己的將來(lái)和公司的發(fā)展情況，不過(guò)就目前公司合并的現(xiàn)象來(lái)看，大多數(shù)母公司并沒(méi)有著重于這一點(diǎn)。首先，子母公司的領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有過(guò)多的交流，其交流的內(nèi)容大多放在利益的分配上；其次，子公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有更好的交流，這一現(xiàn)象直接導(dǎo)致母公司所掌握的情報(bào)大打折扣；最后，子公司的員工與母公司的領(lǐng)導(dǎo)層完全沒(méi)有任何交流，母公司的管理層沒(méi)有一個(gè)良好的信息來(lái)源。

1.3交接問(wèn)題

并購(gòu)的經(jīng)過(guò)是一個(gè)復(fù)雜多變的過(guò)程，這對(duì)并購(gòu)方和被并購(gòu)方都是一樣的?！恫①?gòu)之后：成功整合的權(quán)威指南》一書曾這樣描述：“工作人員對(duì)不確定的東西都會(huì)產(chǎn)生一種厭惡感，這是眾所周知的。一些緩慢交接的方法會(huì)使工作人員的積極性受到影響，從而喪失了原本優(yōu)點(diǎn)。”交接既不能過(guò)于緩慢，也不能操之過(guò)急。如華潤(rùn)并購(gòu)蘇果，由于股權(quán)上不夠“純粹”以及蘇果自身的特殊情況（至今為止它是華潤(rùn)萬(wàn)家最大的利潤(rùn)來(lái)源）使華潤(rùn)萬(wàn)家對(duì)蘇果的整合進(jìn)展緩慢。華潤(rùn)整合萬(wàn)家百貨又操之過(guò)急，由于雙方理念、文化以及業(yè)務(wù)模式上的差異，兩班人馬沖突較大，最后導(dǎo)致了以徐剛為首的原萬(wàn)佳百貨元老的集體“出走”。

2　企業(yè)并購(gòu)后整合對(duì)策分析

2.1培養(yǎng)吸納優(yōu)秀整合管理人才

中國(guó)大部分企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)尤其是海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)并不豐富，有的才剛剛走上國(guó)際的軌道，需要有經(jīng)驗(yàn)豐富并具有跨國(guó)管理能力的人才注入，從而走得更快更遠(yuǎn)。所以要從外部吸納與內(nèi)部培養(yǎng)具有整合經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理人才，外部吸納能快速見(jiàn)效，但內(nèi)部培養(yǎng)才是持續(xù)有效的根本。

2.2拉攏骨干精英

骨干精英的多少是一個(gè)公司能否成功合并其他公司的決定因素。拉攏骨干精英的具體方式有以下兩種：第一，“擒賊先擒王”。（1）董事會(huì)的抉擇。母公司董事會(huì)對(duì)子公司管理層的安排需要用對(duì)人，這就要求董事會(huì)成員的眼光穩(wěn)、準(zhǔn)、狠。（2）母公司需對(duì)原子公司的代表性管理人員加薪升職，這一點(diǎn)尤為重要，可以迅速解除員工們的疑慮，并可以從中挖掘子公司的骨干精英。第二，勉勵(lì)精英。（1）升職勉勵(lì)法。美國(guó)一位著名企業(yè)家曾提過(guò)，對(duì)雙方（被合并方和合并方）來(lái)講，鞏固二者之間最好的方法就是同時(shí)對(duì)雙方的“有功之臣”升職加薪，這樣可以大大激勵(lì)底層員工。（2）分股勉勵(lì)法?？梢詫⒐煞萃夥牛垢鱾€(gè)員工能夠切身體會(huì)到自己就是這里的主人，一方面工作效率會(huì)得到明顯的提升，另一方面這種手段可以有效地吸收外來(lái)精英，是一種快速有效的方法。

2.3做好交流與融合

加強(qiáng)母子公司之間的交流與融合可以使公司快速形成凝聚力，推動(dòng)整合進(jìn)程。筆者建議，第一，領(lǐng)導(dǎo)示范。如果領(lǐng)導(dǎo)能深入基層，親力親為，加強(qiáng)與子公司領(lǐng)導(dǎo)及基層員工的交流，可以更好地進(jìn)行文化理念的灌輸和做好中層的示范。第二，鞏固當(dāng)?shù)毓芾砣瞬拧?duì)于跨區(qū)域或跨國(guó)并購(gòu)，要鞏固當(dāng)?shù)毓芾砣瞬?，以更好地融入?dāng)?shù)匚幕?。第三，加?qiáng)團(tuán)隊(duì)融合。融合才能形成凝聚力，要在理念、文化、業(yè)務(wù)模式、內(nèi)部管理和規(guī)章制度等方面求同存異，取長(zhǎng)補(bǔ)短，做好團(tuán)隊(duì)的融合。

2.4控制交接速度

通常來(lái)講，并購(gòu)想要取得本質(zhì)上的成功，其交接速度是至關(guān)重要的。交接時(shí)要根據(jù)具體情況，控制好交接速度，不急不慢，扎實(shí)推進(jìn)，平穩(wěn)過(guò)渡。第一，控制關(guān)鍵人員。并購(gòu)后盡快獲取關(guān)鍵人員清單（管理、研發(fā)、營(yíng)銷等核心領(lǐng)域帶頭兵），并對(duì)關(guān)鍵人員進(jìn)行持續(xù)性的溝通，做好留人計(jì)劃，控制好關(guān)鍵人員可以明顯加快交接進(jìn)程。第二，明確整合流程。整合要調(diào)動(dòng)公司的所有資源，由公司CE0牽頭完成，由在管理、法律、財(cái)務(wù)等方面能獨(dú)當(dāng)一面的有專長(zhǎng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)建立清晰的整合流程，根據(jù)流程把控好交接進(jìn)度，及時(shí)反饋效果、解決問(wèn)題。第三，做好充分溝通。交接和調(diào)整前通過(guò)安排一系列溝通會(huì)議做好充分溝通，讓員工充分了解企業(yè)被并購(gòu)的情況和企業(yè)今后的發(fā)展戰(zhàn)略，明確員工最關(guān)心的利益問(wèn)題，充分聽(tīng)取員工意見(jiàn)，以避免突然變動(dòng)造成不安甚至動(dòng)亂。

2.5妥善處理裁員

和公司合并相比，工作人員將更多的目光放在關(guān)于裁員的問(wèn)題方面，所以能夠使被裁者理解也成為各個(gè)公司的一大難題。公司需要妥善處理裁員行動(dòng)，最好能夠使被裁者積極面對(duì)生活，公司可以向被裁者推薦新的去處。這其中有幾項(xiàng)需要注意：第一，妥善處理公司之間的上下級(jí)關(guān)系；第二，必須給被裁人員一個(gè)解釋；第三，在裁員行動(dòng)中嚴(yán)禁黑幕，子母公司的工作人員待遇要相同；第四，給予被裁人員一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，最好能夠向他們推薦下一個(gè)去處。

3　結(jié)語(yǔ)

并購(gòu)是一個(gè)漫長(zhǎng)的、多變的過(guò)程，公司必須要有良好的大局觀，隨著時(shí)代的發(fā)展，并購(gòu)也會(huì)逐漸成為能夠促使社會(huì)發(fā)展的催化劑。

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