許崗

摘要：國企改革進(jìn)入深水區(qū)，引入更加科學(xué)合理的績效考核機(jī)制，是推進(jìn)改革的重要環(huán)節(jié)。在基于云計(jì)算的大數(shù)據(jù)時(shí)代，將之引入國企績效改革，在國企考核目標(biāo)的制定、國企考核方式的選擇以及國企考核的最終實(shí)施等方面，可以讓其變得更加合理與高效。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù) 國企改革 績效考核

當(dāng)下改革進(jìn)入深水區(qū)，尤其是國企改革，成為決定國家發(fā)展前途與命運(yùn)的重要一環(huán)。黨的十八大報(bào)告指出，“要毫不動(dòng)搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，推行公有制多種實(shí)現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動(dòng)國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力”，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，前提與保證是對國企做好切實(shí)明確的績效考核，讓企業(yè)的發(fā)展、員工的命運(yùn)、領(lǐng)導(dǎo)的前途與國家利益實(shí)現(xiàn)同步共振。但當(dāng)下傳統(tǒng)的國企績效考核卻遭遇到指標(biāo)呆板、利益固化等大企業(yè)的挑戰(zhàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，及時(shí)引入大數(shù)據(jù)管理方式，可能是打破原有的利益格局，從而實(shí)現(xiàn)國企績效有效提升的有效手段。

一、國企績效考核的瓶頸與困境

國企由于自身定位的復(fù)雜性，往往游走于市場主體與政府職能之間。一方面，大量的公用事業(yè)性國企，承擔(dān)了國家大量的基礎(chǔ)民生工作，在水、電、燃?xì)狻⒐坏确矫?，往往體現(xiàn)出更多的公益而非盈利。但另一方面，國企依然是市場主體，盈利是其天然的要求。國企的公益職能到利用公益職能進(jìn)行市場壟斷，從而獲得差額利潤，往往只有一步之遙。理想的國企績效考核，當(dāng)然是對此進(jìn)行明確區(qū)分：它既需要考核國企的社會(huì)服務(wù)效果，又要考核企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而兩者之間的糾纏扭結(jié)讓此變成了幾乎很難完成的任務(wù)。

認(rèn)真梳理當(dāng)下的國企績效考核，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有諸多“錯(cuò)位”或者“缺位”。

首先是績效考核的主體與客體錯(cuò)位。一般來說，各級國資委充當(dāng)了國有資產(chǎn)的主要管理者，其主體地位毫無疑問。但對企業(yè)的衡量從簡單的利潤與資產(chǎn)變成綜合衡量經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治效益的時(shí)候，其中間就會(huì)造成諸多的交叉和錯(cuò)位。因?yàn)檎?、社?huì)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)往往并不一致，這直接導(dǎo)致企業(yè)主體存在著多種選擇的可能性。這也直接導(dǎo)致了國有資產(chǎn)“所有者虛置”問題，國資委的管理者地位實(shí)際上被虛化了。

另一方面，“所有者虛化”讓國企獲得了極大自由，因?yàn)槠渥陨碛兄蟮淖杂刹昧繖?quán)，這些利潤的最終去向并不明確。

其次國企績效考核的地方化與企業(yè)發(fā)展的社會(huì)化甚至全球化相矛盾。各級各類國企，尤其是地方國企，其主管部門是各地的國資委，但企業(yè)的發(fā)展卻往往并不限于地方發(fā)展，這直接導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展是為了地方還是為了企業(yè)自身的矛盾。即使如純粹的地方國企如水務(wù)、公交等，它們依然存在著引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和自身走出去的雙方面需要，不僅在技術(shù)上，在管理上、資本上往往都需要有更廣泛的視野，這使得地方國資委的考核變成了企業(yè)發(fā)展的緊箍咒，事實(shí)上限制了企業(yè)的發(fā)展。

第三、企業(yè)績效考核和員工考核之間的沖突。國企的績效考核一般直接和領(lǐng)導(dǎo)、員工的工資直接掛鉤，績效考核往往成為國企發(fā)放獎(jiǎng)金的主要依據(jù)，這當(dāng)然可以激勵(lì)員工的積極性，但其負(fù)面效果也是顯而易見的，即企業(yè)將上級的考核目標(biāo)作為主要完成的對象。但是國資委的考核目標(biāo)往往針對所有的企業(yè)，這其中雖然如黨建目標(biāo)等通用性較強(qiáng)，但涉及到具體經(jīng)營的各類指標(biāo)則往往千差萬別。

國企的績效考核是世界性難題。但隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推廣，尤其是大數(shù)據(jù)的引入，以前通過人工測算或某些常規(guī)性報(bào)表來掌握企業(yè)的運(yùn)營狀況的模式正在逐步被顛覆，通過追蹤國企的經(jīng)營行為和社會(huì)行為，可以有效的對國企的整體狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

二、國企績效考核引入大數(shù)據(jù)的必要性與可行性

何謂大數(shù)據(jù)？在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》中，大數(shù)據(jù)指不用隨機(jī)分析法（抽樣調(diào)查）這樣的捷徑，而采用所有數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理2。大數(shù)據(jù)的4V特點(diǎn)：Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多樣）、Value（價(jià)值）。一旦大數(shù)據(jù)和云計(jì)算結(jié)合在一起，對于企業(yè)的發(fā)展是革命性的：公司創(chuàng)造的大量非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，將所有這些數(shù)據(jù)下載到關(guān)系型數(shù)據(jù)庫用于分析時(shí)會(huì)花費(fèi)過多時(shí)間和金錢，但大數(shù)據(jù)分析和云計(jì)算聯(lián)系到一起時(shí)，實(shí)時(shí)的大型數(shù)據(jù)集分析通過向數(shù)十、數(shù)百或甚至數(shù)千的電腦分配工作，從而迅速提煉出有效的信息和模型。

在國企的績效考核中，引入大數(shù)據(jù)模式，不僅必要，更是可行的。

大數(shù)據(jù)可以有效追蹤企業(yè)的所有行為方式。國企的績效考核之難，核心就在于對企業(yè)行為方式的判斷上。作為要適應(yīng)千變?nèi)f化市場的法人實(shí)體，國企的各類經(jīng)濟(jì)行為和所有追求利潤的企業(yè)并無二致；但由于國企其他的社會(huì)責(zé)任存在，從而相當(dāng)程度上造成了這種行為的扭曲。

使用大數(shù)據(jù)進(jìn)行追蹤，則讓企業(yè)的行為方式呈現(xiàn)得一目了然。如追蹤所有公交車的燃油使用狀況，可以綜合得出公交車的平均油耗，并能根據(jù)市區(qū)或郊區(qū)、高峰或平峰、高溫或常溫等進(jìn)行細(xì)致區(qū)分，在總體的效益模型里面很容易得出某輛車的燃油使用效率，這不僅科學(xué)合理，也最大限度的排除了主管臆斷的可能。

在追蹤所有企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)行為的基礎(chǔ)上，大數(shù)據(jù)可以對企業(yè)的宏觀經(jīng)濟(jì)行為作為相對比較科學(xué)的判斷。同樣以公交車為例，在對每一臺車追蹤的基礎(chǔ)上，公交公司的總體運(yùn)營成為不再是不清楚的概念，這為厘清企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為和社會(huì)行為劃出了相對比較明確的邊界，而邊界的清晰成為企業(yè)績效考核的前提和基礎(chǔ)。

從當(dāng)下技術(shù)上來說，使用大數(shù)據(jù)來追蹤企業(yè)的行為，也是完全可行的。

從本質(zhì)上說，大數(shù)據(jù)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電腦硬件告訴發(fā)展的必然產(chǎn)物，在海量的數(shù)據(jù)可以高速計(jì)算，并為未來行為指明方向的時(shí)候，大數(shù)據(jù)就不再是是否要引入的問題，而是采用何種運(yùn)算模型讓這些數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確合理。未來，政府的大數(shù)據(jù)、企業(yè)的大數(shù)據(jù)和個(gè)人的大數(shù)據(jù)將形成新的網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)的大數(shù)據(jù)中，績效考核大數(shù)據(jù)將成為決定未來企業(yè)發(fā)展的主要方面。

當(dāng)然，在企業(yè)中采用大數(shù)據(jù)考核，雖然可行，但依然面臨著一系列的問題。首當(dāng)其沖的是組織的傳統(tǒng)管理方式與大數(shù)據(jù)的多中心化之間的矛盾。在國企中，傳統(tǒng)的考核方式是自上而下的，通過一系列的績效數(shù)據(jù)來考核下級單位的各項(xiàng)具體工作表現(xiàn)。為了使考核不至于構(gòu)成下級單位面對現(xiàn)實(shí)問題的掣肘，考核目標(biāo)往往盡量的原則化。但大數(shù)據(jù)收集的卻是所有的數(shù)據(jù)，是基于在所有的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的分析，這造成一級級管理的傳統(tǒng)模式走向消解，每一個(gè)企業(yè)成員都成為自己工作的中心，這直接導(dǎo)致組織模式在發(fā)生變革。因此，引入大數(shù)據(jù)考核，就不僅僅是引入一種方式和手段，而是涉及到組織自身的變革。

同時(shí)，大數(shù)據(jù)引入到企業(yè)考核之中，配套的技術(shù)平臺依然是一個(gè)巨大的難題。國企一般都體量巨大，控制著國家的經(jīng)濟(jì)民生，但因?yàn)榇笠簿托纬闪撕軓?qiáng)的管理慣性。在推廣新的考核手段之中，必然面臨著各種現(xiàn)有利益格局的反對與阻礙。在國企的技術(shù)改造中，脫胎于傳統(tǒng)的緩慢改革相對比較容易，但直接引進(jìn)全新的模式，進(jìn)行具有一定革命性的變革，則非常困難。在一般的國有企業(yè)，企業(yè)的大數(shù)據(jù)收集卻有三個(gè)對立：其一是員工的工作行為和自身的數(shù)據(jù)記錄并不相容；其二是工作中的數(shù)據(jù)，缺乏有效的記錄手段；其三是意識的缺乏，國企之中個(gè)人的利益與數(shù)據(jù)之間，很難直接進(jìn)行掛鉤。以上三點(diǎn)，讓大數(shù)據(jù)在國企中的應(yīng)用，不僅是管理層的問題，也難以真正的落實(shí)到普通員工中去。

當(dāng)然，任何變革都會(huì)遇到各種各樣的阻礙，關(guān)鍵的是要正視這些問題，結(jié)合實(shí)踐情況，予以積極的解決，并穩(wěn)妥的推進(jìn)。關(guān)于如何在國企績效考核中使用大數(shù)據(jù)，本文擬拋磚引玉，在下面提出一些建議。

三、大數(shù)據(jù)在國企績效考核中的具體運(yùn)用

當(dāng)下，國企績效考核中所存在的問題主要在考核目標(biāo)、考核方式、以及考核實(shí)施等方面，而以上所有環(huán)節(jié)中的問題，基本上都能通過大數(shù)據(jù)管理得到解決或者改善。

首先是考核目標(biāo)。企業(yè)制定考核目標(biāo)，當(dāng)然非常必要，但在目標(biāo)的制定上卻往往存在兩個(gè)問題。其一是考核目標(biāo)的制定。國企通常采用比較穩(wěn)妥的做法，就是參考?xì)v年的經(jīng)營狀況給出一個(gè)增加數(shù)，但其僵化是顯而易見的。即使目標(biāo)不能達(dá)到，引起的原因可能是多方面的，必須針對各種情況認(rèn)真進(jìn)行辨析。

其二是績效考核往往成為薪酬管理的重要工具。這雖然一定程度上能激發(fā)員工的積極性，但另一方面卻又產(chǎn)生了為了達(dá)到目標(biāo)而有意無意對生產(chǎn)經(jīng)營中某些問題的忽視。如達(dá)到國有資產(chǎn)保值增值的剛性目標(biāo)，就有可能犧牲企業(yè)為長遠(yuǎn)發(fā)展所投入的研發(fā)成本。據(jù)有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前約有75.90% 的被調(diào)查企業(yè)把薪酬與績效結(jié)合起來當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。3引入大數(shù)據(jù)之后，考核目標(biāo)就可以更加科學(xué)。在海量數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制定的目標(biāo)，明顯更具有執(zhí)行性。而在瞬息萬變的市場面前，通過大數(shù)據(jù)的方式，也可以讓數(shù)據(jù)調(diào)整顯得更有活力。

引入大數(shù)據(jù)之后，績效考核不再簡單是兩方考核與被考核的博弈，而是在引入大數(shù)據(jù)運(yùn)算模型之后，數(shù)據(jù)運(yùn)算的結(jié)果。因此，不管是資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率問題、單位的總體決策問題等等，雖然看上去都是運(yùn)營者的主觀活動(dòng)，但其實(shí)卻是相當(dāng)程度上是基于大量數(shù)據(jù)上的科學(xué)判斷。

其次是考核方式。當(dāng)前的國企考核方式眾多，這些考核方式各有利弊，企業(yè)往往會(huì)根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇。在此以國企經(jīng)常使用的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為例。所謂KPI 考核，是指在對工作績效特征分析的基礎(chǔ)上，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。要實(shí)現(xiàn)有效考核，關(guān)鍵指標(biāo)的有效量化是關(guān)鍵。在量化的過程中，引入大數(shù)據(jù)模型，可以有效提升兩個(gè)方面：其一，哪些是關(guān)鍵指標(biāo)，在對企業(yè)的發(fā)展中具有何種意義，從而排除掉某些似是而非想象性的操作；其二，關(guān)鍵指標(biāo)的彈性空間，在大數(shù)據(jù)模型中，可以將外在環(huán)境、產(chǎn)業(yè)變遷等各種因素考慮在內(nèi)，在一定的計(jì)算框架上得出較為科學(xué)的數(shù)據(jù)。

最后是績效考核的實(shí)施。國企往往存在一個(gè)通病，績效考核往往淪為薪酬考核，甚至具體到單個(gè)部門內(nèi)部，薪酬考核最終成為了平均分配。這很大程度上消解了績效考核的效果。

之所以實(shí)施不力，很大程度上依然來自于考核整個(gè)過程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活力的脫節(jié)。在這個(gè)最終環(huán)節(jié)，在引入大數(shù)據(jù)之后，不僅讓激勵(lì)機(jī)制落實(shí)在日常經(jīng)營中，而且可以讓企業(yè)的最終考核激勵(lì)本身納入到整個(gè)大數(shù)據(jù)管理之中。由于大數(shù)據(jù)管理本身依然只是一種科學(xué)工具，因此各種能動(dòng)性因素等，主要還是受制約于具體操作的人員。因此，不斷優(yōu)化大數(shù)據(jù)模型，將考核本身的效果與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)結(jié)合起來，最終一定能構(gòu)成比較適合各個(gè)國企自身特色的科學(xué)的考評體系。

績效改革是國企改革的重要一環(huán)。在提高國企運(yùn)營效率，激發(fā)員工積極性上，引入大數(shù)據(jù)可以更加有效的避免過于主觀引發(fā)的管理混亂，從而促進(jìn)國企更加健康的運(yùn)營。

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