周璇

隨著我國(guó)最近幾年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的火熱，大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)選擇了走出去的戰(zhàn)略，參與到國(guó)際市場(chǎng)中。我國(guó)政府也隨后出臺(tái)了一些對(duì)應(yīng)政策，海外并購(gòu)因此成為了中國(guó)企業(yè)舉足輕重的戰(zhàn)略性措施。我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)通過(guò)各種方式收購(gòu)來(lái)自國(guó)際的市場(chǎng)資源、競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的品牌和先進(jìn)的技術(shù)水平，試圖躋身世界一流企業(yè)的行列。

一、現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)存在的問(wèn)題

海外并購(gòu)是立足于全球的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為，其關(guān)鍵取決于企業(yè)自身的實(shí)力、戰(zhàn)略等等幾方面的因素。而現(xiàn)階段我國(guó)海外并購(gòu)中存在著以下幾方面的問(wèn)題：

（一）缺乏高素質(zhì)的海外并購(gòu)人才

充足的涉外人才儲(chǔ)備對(duì)跨國(guó)并購(gòu)至關(guān)重要。尤其是針對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)仍然缺乏大量的高素質(zhì)專業(yè)人才，人力資源管理和資源開發(fā)的相對(duì)不完善都或多或少的影響著進(jìn)一步的發(fā)展。不同于國(guó)內(nèi)并購(gòu)，海外并購(gòu)要求掌握與熟練國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際法律等相關(guān)知識(shí)。此外，還要有足夠的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。即使在成功并購(gòu)后，必須熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗和習(xí)慣，并且運(yùn)用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言來(lái)處理有關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛。

（二）缺乏明確的國(guó)際并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)

海外并購(gòu)對(duì)企業(yè)而言是一項(xiàng)綜合性的活動(dòng)，它涉及到企業(yè)的方方面面，甚至關(guān)系到企業(yè)之后的存亡。依據(jù)現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的案例來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)并不擁有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。大多數(shù)我國(guó)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查研究并不透徹，信息的來(lái)源十分有限，對(duì)不透明信息的了解更少。其次對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估由于文化等一些客觀因素的限制往往過(guò)于盲目，造成錯(cuò)誤的定價(jià)。

（三）信息不對(duì)稱增加并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家而言，我們的信息流入時(shí)間往往晚4個(gè)月左右，無(wú)形中對(duì)我國(guó)企業(yè)形成一個(gè)貿(mào)易壁壘。同時(shí)也正是由于信息的不對(duì)稱性，讓我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)又加一層。只能靠為數(shù)不多公開化的信息以及單純的固有形象，使得我國(guó)企業(yè)在貿(mào)易中無(wú)疑處于弱勢(shì)地位。

（四）并購(gòu)后的整合經(jīng)驗(yàn)不足

根據(jù)我國(guó)特有的情況，并購(gòu)之路最關(guān)鍵的往往不是開始，而是最后的整合。并購(gòu)德爾成代表著一系列問(wèn)題的產(chǎn)生。比如如何創(chuàng)立一個(gè)新的企業(yè)文化環(huán)境，如何安排舊的生產(chǎn)方式生產(chǎn)流程，如何安排新的人事調(diào)動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)。而這些都是整合之后必然面對(duì)的問(wèn)題。從之前的案例來(lái)看我國(guó)的這方面的經(jīng)驗(yàn)有所欠缺。在所有整合工作中，文化的整合又是其他整合的根本。按照慣例，文化的不同是失敗的主要原因。因此，跨文化管理是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)目前研究的著重點(diǎn)。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

（一）加強(qiáng)國(guó)內(nèi)立法，完善相關(guān)法律體系

由于我國(guó)的法律與其他國(guó)家之間存在著差異性，國(guó)際上對(duì)海外并購(gòu)這一經(jīng)濟(jì)活動(dòng)還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此或多活動(dòng)就存在著東道國(guó)的法律風(fēng)險(xiǎn)?；诖?，我國(guó)政府應(yīng)該積極引導(dǎo)各國(guó)的有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)的法律制度，向其他國(guó)家相互協(xié)調(diào)和靠攏。從我國(guó)實(shí)際情況處罰，制定出一套符合我國(guó)國(guó)情的跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)體系。同時(shí)制定一些配套的法律法規(guī)，最大程度上保護(hù)我國(guó)企業(yè)和投資者的合法利益。在該套法律體系中，所有的政策、立場(chǎng)和程序等等方面，都應(yīng)該完整的敘述和解釋，真正的做到有法可依有法必行的地步。雖然目前我國(guó)的差距還有些明顯，但是只要我國(guó)立足于全球經(jīng)濟(jì)大市場(chǎng)中，鼓勵(lì)引導(dǎo)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為，那么我國(guó)企業(yè)走的便是一條正確的捷徑。

（二）放寬融資渠道

國(guó)內(nèi)外融資一體化，是目前國(guó)際市場(chǎng)的必然趨勢(shì)，也是我國(guó)改革開放的必然結(jié)果。我國(guó)政府組織應(yīng)該積極創(chuàng)造金融一體化的方案，大力支持我國(guó)企業(yè)走出的政策。這就要求我國(guó)政府一方面要開放我國(guó)的金融市場(chǎng)，讓企業(yè)能夠擁有更多的對(duì)外融資權(quán)，使他們能夠直接在國(guó)際金融市場(chǎng)上與國(guó)外的企業(yè)相接軌。而另一方面，在外匯調(diào)用權(quán)讓企業(yè)擁有更多的自主權(quán)。這是針對(duì)某些大型企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)十分足和整合情況也十分良好的情況下，讓他們?cè)谡{(diào)動(dòng)外匯資金上有更多的便捷，讓他們?cè)诰惩饪梢岳猛顿Y獲得的利潤(rùn)進(jìn)行再投資。

（三）著力培養(yǎng)海外并購(gòu)的人才

跨國(guó)并購(gòu)的具體事務(wù)還是要靠具體的人才能成功，因此企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)就應(yīng)該做好人才的具體調(diào)動(dòng)分配方案。作為一個(gè)企業(yè)，在跨國(guó)并購(gòu)前就應(yīng)該提前開始物色合適的人才和培養(yǎng)儲(chǔ)備人才。一方面在引進(jìn)人才的時(shí)候要充分考慮他們的國(guó)際化管理背景，另一方面也可以充分考慮企業(yè)內(nèi)部的造血功能。從本土企業(yè)內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)和栽培，即熟悉企業(yè)自身的業(yè)務(wù)，又能夠?qū)⑾蛐牧鬟f給新企業(yè)的其他員工。大力減少因人才因素造成的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到跨國(guó)并購(gòu)的最終目標(biāo)。

（四）要高度重視并購(gòu)后的整合

我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)之后最大的問(wèn)題是整合，甚至?xí)绊懙讲①?gòu)的成敗。對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，整合是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。其中對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，整合包括資產(chǎn)、人才和文化等等方面的整合。對(duì)于我國(guó)，人才和文化的整合就顯得尤為重要和艱難。首先在文化整合方面，我國(guó)企業(yè)要在尊重其他國(guó)家的基礎(chǔ)上，讓雙方文化相互融合。對(duì)存在差異的部分，進(jìn)行全面的分析研究，提前做好文化的差異整合方案和措施，從源頭上提前避免文化的摩擦和沖突，尋找最大的交集。對(duì)于人力的整合，我們應(yīng)該借鑒先進(jìn)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)，做好挽留關(guān)鍵優(yōu)秀人才的方案，加強(qiáng)聯(lián)系和溝通，培養(yǎng)共同的向心力。企業(yè)應(yīng)該注意調(diào)整員工的心態(tài)和崗位，不能讓員工產(chǎn)生落差感，為員工創(chuàng)造一個(gè)即熟悉又輕松的工作環(huán)境。