本書(shū)記錄了一個(gè)半世紀(jì)里，一個(gè)神秘的金融帝國(guó)是如何被締造的，并以摩根財(cái)團(tuán)的視角審視整個(gè)華爾街與現(xiàn)代金融業(yè)興衰更替。本書(shū)譯者金立群日前正式當(dāng)選為亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行首任行長(zhǎng)，在序言中他回憶了自己與摩根幾位執(zhí)掌者交往的經(jīng)歷，分享了他觀(guān)察到的一家金融機(jī)構(gòu)何以取得成功的經(jīng)驗(yàn)。

作者簡(jiǎn)介：

羅恩·徹諾：

美國(guó)作家協(xié)會(huì)主席，美國(guó)國(guó)家圖書(shū)獎(jiǎng)、普利策獎(jiǎng)、美國(guó)歷史圖書(shū)獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)撸瞄L(zhǎng)撰寫(xiě)金融、商業(yè)和政治人物的傳記，被《財(cái)富》雜志稱(chēng)為“美國(guó)最好的傳記作家”。

一個(gè)百年以上的企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)上拼搏，絕不會(huì)始終一帆風(fēng)順、如履平地，是什么力量和智慧使之立于不敗之地;一個(gè)成功的公司，應(yīng)該有什么樣的領(lǐng)航人;他們應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì);應(yīng)該如何保持良好的公司治理？公司治理的關(guān)鍵，是人才和公司制度的關(guān)系。公司制度不能壓抑人才，人才不能凌駕于公司治理之上。這看起來(lái)是一對(duì)矛盾，其實(shí)兩者應(yīng)該是能夠相輔相成的。良好的公司治理應(yīng)該是人才培養(yǎng)的優(yōu)質(zhì)環(huán)境。公司的制度應(yīng)能促進(jìn)人的行為規(guī)范，而又不束縛人的創(chuàng)意精神;公司的制度是管理人員和員工的導(dǎo)航，而不是限制他們創(chuàng)新活動(dòng)的桎梏。這就是平常我們所說(shuō)的“公司文化”。公司文化看起來(lái)非常抽象，但是，毫不含糊地體現(xiàn)在公司抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上。讀了本書(shū)，就會(huì)對(duì)什么是摩根人，或者說(shuō)摩根人的特點(diǎn)是什么的問(wèn)題，有所領(lǐng)悟。

從80年代后期開(kāi)始，我和摩根先后幾位執(zhí)掌者的交往，使我深切體會(huì)到摩根文化中深厚的底蘊(yùn)。摩根文化是幾代人逐步建立和發(fā)展起來(lái)的，這種文化體現(xiàn)的是一脈相承的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略，以及糾錯(cuò)和自省意識(shí)。我們誰(shuí)也沒(méi)有接觸過(guò)摩根早期和中期的高級(jí)管理人員，也無(wú)緣見(jiàn)到上世紀(jì)中葉直至70年代的摩根精英。但是，那些不屬于摩根家族的摩根人，卻和摩根創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神、視野、執(zhí)著、毅力，有著驚人的相似之處。另一方面，他們各自都有獨(dú)特的性格，為人處世有很大的差別。讀過(guò)《摩根財(cái)團(tuán)》一書(shū)的人都知道，書(shū)中敘述未到一半，摩根的掌舵早已易手，當(dāng)家的不再是摩根家族的人了。事實(shí)上，這是摩根財(cái)團(tuán)的福分，使得摩根盡快地?cái)[脫家族統(tǒng)治最終導(dǎo)致衰敗的命運(yùn)。杰克是摩根家族的第三代掌門(mén)人，但是，顯然已經(jīng)很難適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。湯姆·拉蒙特以其睿智和視野，早已具備了繼承摩根事業(yè)的領(lǐng)袖的條件。而《格拉斯-斯蒂格爾法案》迫使摩根財(cái)團(tuán)一分為三，將其在美國(guó)之外的業(yè)務(wù)分拆，組建成摩根建富銀行（Morgan Grenfell，多年之后，幾經(jīng)并購(gòu)，今天已是德意志銀行的一部分）;將其在美國(guó)的證券業(yè)務(wù)分拆，組成新的摩根士丹利投資銀行，由J.P.摩根的合伙人哈羅德·斯坦利執(zhí)掌。這樣，摩根財(cái)團(tuán)的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就不可避免地轉(zhuǎn)入業(yè)內(nèi)的精英手中，從此，摩根的管理團(tuán)隊(duì)和摩根家族漸行漸遠(yuǎn)。

摩根的歷史說(shuō)明了現(xiàn)代企業(yè)的命脈是公司治理，公司高管的素質(zhì)和能力是公司成敗的關(guān)鍵所在。在用人上，究竟該任人唯親，還是任人唯賢？道理誰(shuí)都明白，實(shí)施卻很困難。80年代我在美國(guó)，看到王安電腦公司非常風(fēng)光，獨(dú)占鰲頭，華人為此感到非常自豪。但是，由于王安先生一心要傳位于兒子，致使人才流失，公司終于銷(xiāo)聲匿跡。實(shí)際情況是，無(wú)論是政府機(jī)關(guān)還是工商企業(yè)，問(wèn)題往往不是血緣之親，而是氣味之親，即趣味和情調(diào)之親。雖然選拔的人不見(jiàn)得是血緣上的七大姑、八大姨，但是，不是按能力和德行來(lái)選拔人才，只是提拔和自己氣味相投的庸碌之輩，一樣會(huì)出問(wèn)題。

1984年，第一位進(jìn)入摩根高層隊(duì)伍的猶太人——鮑里斯·貝科維奇成為摩根銀行的副董事長(zhǎng)。也許更有意思的是丹尼斯·韋瑟斯通，他出身于倫敦工人階級(jí)的家庭，一輩子都沒(méi)有改掉英國(guó)下層民眾的口音，常調(diào)侃自己當(dāng)年當(dāng)簿記員時(shí)窮得連鞋子也穿不上。但他是外匯交易的天才，他的經(jīng)驗(yàn)居然得益于在皇家空軍短暫服役期間的工作：他的任務(wù)是在模擬飛行中監(jiān)控雷達(dá)屏幕，計(jì)算飛行的耗油量，要算到飛機(jī)降落時(shí)，油箱里只剩一滴油。在金融行業(yè)里，能做到“一滴油降落”，也是避免發(fā)生危機(jī)的關(guān)鍵所在。有的企業(yè)就是靠這剩下的“一滴油”，安全降落;而沒(méi)有最后一滴油的“飛機(jī)”都摔掉了。我和韋瑟斯通有過(guò)交往，但是不深。他的精明和睿智，我有所體會(huì)。有一次，我參加了國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人接見(jiàn)他的會(huì)議，他推薦了《摩根財(cái)團(tuán)》這部書(shū)，以解答世界上究竟有多少個(gè)摩根的問(wèn)題。這也是《摩根財(cái)團(tuán)》中文本產(chǎn)生的緣由。

普雷斯頓獨(dú)具慧眼，韋瑟斯通是他一手提拔的。J.P.摩根這家“貴族銀行”，向來(lái)不屑于和囊中羞澀的平民打交道，只和高端客戶(hù)來(lái)往。到了80年代末，這種經(jīng)營(yíng)理念似乎已經(jīng)走到盡頭。J.P.摩根日益受到被眾多的“金融利維坦”吞沒(méi)的威脅。J.P.摩根需要變革，需要變得更有冒險(xiǎn)性，更為激進(jìn)，因?yàn)槿缫?，就無(wú)法回避在有利可圖的公司融資和證券市場(chǎng)上的拼搏。另一方面，J.P.摩根又不能放棄其恪守穩(wěn)健、誠(chéng)信的傳統(tǒng)，否則就不能稱(chēng)其為“摩根”。風(fēng)險(xiǎn)管理成為一個(gè)重要的議題，在拓展新業(yè)務(wù)的過(guò)程中，J.P.摩根到底在面臨著什么樣的風(fēng)險(xiǎn);如何準(zhǔn)確無(wú)誤地測(cè)定這些風(fēng)險(xiǎn)？丹尼斯·韋瑟斯通——這個(gè)曾經(jīng)幾乎是光腳的工人階級(jí)的后代，現(xiàn)在已經(jīng)是有爵士頭銜的J.P.摩根掌門(mén)人——急于要找到答案。也許他又想到了在皇家空軍服役的經(jīng)歷。在他的帶領(lǐng)下，J.P.摩根在風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和實(shí)踐上取得了突破。1994年，J.P.摩根的管理部門(mén)推出“風(fēng)險(xiǎn)矩陣”（Risk Metrics）系統(tǒng);1997年，又推出“信用矩陣”（Credit Metrics）系統(tǒng)。這兩套管理系統(tǒng)成為金融行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的濫觴。也正是利用了這兩個(gè)系統(tǒng)，J.P.摩根才有可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)云突變的情況下，進(jìn)入他人不敢涉足的領(lǐng)域，而且成就驕人。在當(dāng)時(shí)監(jiān)管政策許可的條件下，J.P.摩根從一家保守的傳統(tǒng)商業(yè)銀行，一躍而成為集商業(yè)銀行、投資銀行和證券交易為一體的全能金融機(jī)構(gòu)，走出神秘的堡壘，在國(guó)際金融舞臺(tái)上叱咤風(fēng)云。韋瑟斯通功不可沒(méi)。

（文章節(jié)選自本書(shū)序言，有刪改，標(biāo)題為編者所加）