張瓊戈

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：多市場接觸是動態(tài)競爭理論重要的研究方向。本文在歸納多市場接觸效應(yīng)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)闡述了國內(nèi)外關(guān)于多市場接觸效應(yīng)影響因素的研究，并探討了未來相關(guān)研究方向。

關(guān)鍵詞：多市場接觸 影響因素 企業(yè)管理

多市場接觸定義

企業(yè)多元化、集團(tuán)化以及地理市場的分割性使企業(yè)在多個市場上相遇，這種競爭性的企業(yè)在多個市場中相遇的狀態(tài)稱為多市場接觸（Multimarket Contact，MMC）。企業(yè)間多市場接觸時，自然形成了多市場競爭或多點競爭。這里的市場主要有四種類型：一是地域多元化過程中不同企業(yè)在多個地域的接觸，地域也包括跨國市場；二是產(chǎn)品多元化引起的產(chǎn)品多市場接觸；三是企業(yè)在縱向一體化過程中形成的各企業(yè)在價值鏈上的多市場接觸；四是以上各種組合。

多市場競爭作為動態(tài)競爭理論的一個重要內(nèi)容，與競爭互動共同構(gòu)成動態(tài)競爭理論的兩大研究方向（王曉玲，2011），這兩個研究角度彼此交叉，多點競爭實質(zhì)上是企業(yè)間多市場的競爭互動。MMC主要針對大公司寡頭、集團(tuán)式企業(yè)，因此MMC理論也稱為關(guān)聯(lián)的寡頭（linked oligopoly）理論。

MMC現(xiàn)象最初來源于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)所關(guān)注的橫跨多個市場的寡頭壟斷企業(yè)，后因MMC對競爭的較大影響使其受到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的關(guān)注，Van等（1992）從多市場接觸視角將行業(yè)組織理論和戰(zhàn)略管理理論聯(lián)系起來。多點接觸的特性又使得網(wǎng)絡(luò)理論、戰(zhàn)略管理種群生態(tài)學(xué)理論成為研究多市場接觸新方法，因此多市場接觸引起多學(xué)科廣泛關(guān)注。

多市場接觸效應(yīng)

20世紀(jì)中后期，并購等行為使大的集團(tuán)型企業(yè)不斷形成，MMC理論也相應(yīng)發(fā)展較快。Edwards（1955）提出的“相互忍讓假說”（Mutual Forbearance）被公認(rèn)為較早的MMC典型理論，他認(rèn)為MMC會削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)多市場接觸的企業(yè)在其中一個市場上發(fā)動進(jìn)攻時，很可能會引起對手在多個市場上進(jìn)行報復(fù)，這樣就對該企業(yè)形成一種“威懾”而不會輕易發(fā)起進(jìn)攻，他們之間因此形成了一種相互忍讓關(guān)系，這種相互忍讓即是后來學(xué)者們所稱的隱性共謀或者默契共謀（Collude Tacitly）（Bernheim & Whinston，1990），多市場接觸對偏離默契共謀（采取競爭行動）的報復(fù)可能性和懲罰程度比單市場時要大得多。該假說含義是MMC使得企業(yè)競爭度下降。Edwards的論斷認(rèn)為MMC程度和企業(yè)競爭是反向的線性關(guān)系，也有學(xué)者認(rèn)為二者之間是“U”型關(guān)系（Baum&Korn，1999）：在最初企業(yè)接觸市場較少時，隨著接觸增加競爭加劇；接觸市場達(dá)到較多程度時，彼此更熟悉，競爭強(qiáng)度才下降。

自Edwards后，很多學(xué)者開始探討其假說的正確性。主要是借助多市場接觸特征明顯的行業(yè)展開，如航空、銀行、酒店、醫(yī)院、汽車、電信、水泥、無線電廣播、計算機(jī)軟件、飲料、啤酒等做了相應(yīng)的較多研究（張樂，2014）；研究的角度聚焦于多市場接觸對競爭程度、產(chǎn)品價格、企業(yè)績效等方面的影響。實際上這三個研究方向是一致的。一方面，研究時需要選取一些代表變量來代表競爭程度、企業(yè)績效，如市場進(jìn)入退出率、市場份額變動、價格高低、企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)在資源方面的投資等代表競爭程度，用價格成本差、價格、利潤等代表對企業(yè)績效，企業(yè)績效指標(biāo)和競爭程度指標(biāo)區(qū)分界限不明顯，甚至用同一個，如Kim等（1993）檢驗418個生產(chǎn)性企業(yè)時，用行業(yè)的價格成本差衡量企業(yè)績效，Rhoades（1973）將其作為競爭強(qiáng)度指標(biāo)；另一方面，MMC對企業(yè)績效的影響實質(zhì)上也是通過對企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的影響角度來研究的，如果MMC形成了隱性共謀，定價偏高，企業(yè)資源投入相對減緩，自然對應(yīng)了企業(yè)利潤較高、績效好轉(zhuǎn)。因此，在如上各個方向上的研究可以統(tǒng)一歸結(jié)為MMC對競爭程度的影響研究，如果研究結(jié)論是MMC使產(chǎn)品定價升高、利潤上升、成本下降、競爭趨緩、市場進(jìn)入推出率低、市場份額穩(wěn)定等，本文統(tǒng)稱為MMC具有正效應(yīng)。

另外，從理論和實踐上說，企業(yè)多市場接觸實際上面臨兩個戰(zhàn)略決策：一是如上所說的相互忍讓、默契合謀、競爭趨緩；二是采取更激進(jìn)的競爭或快速競爭升級（Hyper-competition）措施（Sweta Chaturvedi Thota，2014），即連續(xù)不斷地更新競爭優(yōu)勢，使行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位變動，行業(yè)處于不均衡中。為敘述方便，和上文對應(yīng)，超級競爭結(jié)果可以理解為多市場接觸對企業(yè)的影響是負(fù)面的，MMC具有負(fù)效應(yīng)。

多市場接觸效應(yīng)影響因素分析

學(xué)者們對MMC效應(yīng)的驗證實際上并沒有得到一致的結(jié)論。Heggested等（1978）、Scott（1982；1991）、Kim等（1993）、Evans等（1994）、Fernandez等（1998）、Gimeno等（1996；1999）、Pilloff（1999）、Spagnolo（1999）、Busse（2000）、Vonortas（2000）、Hitoshi等（2001）、Leheyda N.（2008）、Jozsef等（2013）都支持了MMC具有正效應(yīng)的結(jié)論。相反，Mester（1987；1992）、Strickland（1985）、Marta等（2014）等認(rèn)為MMC具有負(fù)效應(yīng)。這種多市場接觸效應(yīng)從理論上分析存在不同的觀點，現(xiàn)實中也可以看到多市場接觸公司不都是趨向于合作的，如著名的通用和福特公司的競爭、可口可樂和百事可樂公司的競爭等。這樣，引發(fā)人們對MMC怎樣實現(xiàn)正效應(yīng)、MMC效應(yīng)有哪些影響因素的思考。本文即從這個角度系統(tǒng)歸納前人的研究成果，為今后的進(jìn)一步研究做鋪墊。

上文列舉的研究結(jié)論不一致的原因除了行業(yè)差別外，數(shù)據(jù)本身、實證方法、代表變量的選擇、模型的設(shè)置等都可能影響分析結(jié)果；研究的企業(yè)對象和市場條件差異也會導(dǎo)致MMC效應(yīng)不同。國外的研究中有些針對其中一個或少數(shù)幾個影響因素做出理論和實證上的分析，但沒有系統(tǒng)分析各影響因素綜合作用、各因素貢獻(xiàn)度、關(guān)鍵因素。本文總結(jié)國內(nèi)外研究中涉及的影響因素主要包括MMC的故意性、競爭信息可得性、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性、公司管理層特征、相互熟悉度、市場份額穩(wěn)定性、接觸市場內(nèi)單市場企業(yè)數(shù)目、多市場接觸的時間長度、勢力范圍、資源相似性、市場集中度、企業(yè)相對規(guī)模、市場密度、多市場接觸程度、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等因素。國內(nèi)關(guān)于這方面的研究較少，而且缺乏實證和堅實的理論支撐，如何辛銳（2010）、詹佩娜（2014）、陳曼（2010）、藍(lán)海林（2002）等分別簡單討論了上述列舉的后七個因素中的一部分，刁等（2014）研究初步分析了市場密度、勢力范圍、企業(yè)的相對規(guī)模三個因素對中國啤酒行業(yè)MMC效應(yīng)影響。

（一）前提性因素

前提條件一：故意性。多數(shù)多市場競爭的研究都以多市場分布狀態(tài)既定為前提，并未明確區(qū)分多市場接觸的形成是否是一種故意而為的戰(zhàn)略。如果寡頭廠商為維持與競爭對手的競爭均勢，或利用多市場接觸的抑制效應(yīng)在對手市場上插足來形成一定的相互牽制，就是將MMC作為一種戰(zhàn)略手段故意形成MMC。如果由其他目標(biāo)驅(qū)動的戰(zhàn)略行動無意識或隨機(jī)的形成了多市場競爭格局，就是非故意的MMC，Javier Gimeno（2002）、Korn&Baum（1999）都肯定這種情況是存在的，多市場接觸的企業(yè)間最初甚至并不了解MMC的相互抑制性。但是可能因隨后意識到MMC的相互克制作用而擴(kuò)大接觸范圍。這樣在MMC效應(yīng)的理論研究中自然要考慮故意性對MMC效應(yīng)有何影響。這方面的研究不多，Javier Gimeno（2002）以美國航線為背景得出非故意和故意情境下MMC效應(yīng)無差異的結(jié)論。

前提條件二：熟悉性、競爭信息可觀察性和威懾性。MMC形成的隱性共謀與顯性共謀不同，隱性共謀是基于兩家廠商熟悉對方的動機(jī)和戰(zhàn)略，從而隱性地采取協(xié)調(diào)行動來避免激烈的競爭。這個抑制效應(yīng)成立的必要條件為：一是相互熟悉彼此的競爭目標(biāo)、動機(jī)、能力、資源等，使各方能正確理解市場，即“熟悉性”。Stan Xiao Li等（2004）針對加拿大保險業(yè)的實證認(rèn)為，一定的熟悉度的確可以增進(jìn)MMC正效應(yīng)。二是發(fā)動競爭行動可由對手直接觀察到或基于了解而被對方察覺，“即競爭信息完全可得性”。三是報復(fù)的“威懾性”（Barnett，1993），多市場接觸相較于單市場接觸的威懾性產(chǎn)生于——競爭對手可以在其它共同市場上同時進(jìn)行有力的反擊，使發(fā)動進(jìn)攻者得不償失。這種未來可能承受損失大于當(dāng)前競爭收益的“陰影”威懾該企業(yè)克制自己的進(jìn)攻動機(jī)，即使有能力發(fā)動進(jìn)攻。威懾能力是否有效取決于企業(yè)所制定的統(tǒng)一行動能夠在企業(yè)各個單元、分公司、子公司等范圍內(nèi)相互協(xié)調(diào)，有可能要犧牲個別單位利益，因此企業(yè)內(nèi)各單位能否一致以公司整體發(fā)展為目標(biāo)就影響本企業(yè)具有的威懾能力；沒有企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)，就變成了單市場競爭。

絕大多數(shù)關(guān)于MMC效應(yīng)研究的文獻(xiàn)都首先假定或默認(rèn)企業(yè)彼此熟悉而競爭信息完全可觀察、企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)有效。比如以航線為行業(yè)背景的研究，在線訂票系統(tǒng)使其競爭信息趨近于完全可觀察，自然以其作為默認(rèn)條件（Gimeno等，1999；Feinberg，2003），銀行業(yè)也因其利率等價格信息的公開性使其具有該性質(zhì)；而普通保險行業(yè)因為風(fēng)險評估的隱秘性使其具有競爭信息不完全可觀察性（Henrich，2008），Chen等（1995）認(rèn)為隱性（難以觀察或比較模糊）的市場進(jìn)攻不太可能遭到對方的報復(fù)，因此默契共謀均衡難以維持。

（二）具體性因素

根據(jù)行業(yè)和各種條件將上述兩個角度的條件設(shè)定好后，需要進(jìn)一步考慮不同的具體影響因素差異對MMC效應(yīng)的影響。本文把其余各因素分為企業(yè)內(nèi)部因素和企業(yè)外部因素，內(nèi)部因素包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理者認(rèn)識和理性程度、公司管理層特征、相關(guān)多元化等。企業(yè)外部因素分為公司層面因素和市場因素，公司層面因素主要是競爭企業(yè)的共性或差異，包括企業(yè)相對規(guī)模、資源相似性、資源共享機(jī)會、產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群等；市場層面因素包括市場勢力、市場份額穩(wěn)定性、市場密度、多市場接觸程度、接觸市場內(nèi)單市場企業(yè)數(shù)目、多市場接觸的時間長度等。

公司內(nèi)部因素。從組織結(jié)構(gòu)上說，母子公司之間的集權(quán)程度弱于總公司、分公司間關(guān)系。武立東（2010）用子公司嵌入企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)程度來表示子公司對總公司服從程度，嵌入程度強(qiáng)時，母子公司間整合程度越大，協(xié)調(diào)成本越低。集權(quán)和分權(quán)有各自的優(yōu)勢，顯然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)程度越高，協(xié)調(diào)效率越高。對于多市場接觸的大公司來說，業(yè)務(wù)、人員較多，面臨的環(huán)境也更為復(fù)雜，過分集權(quán)也會影響企業(yè)運(yùn)行效率。李英（2013）認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)培育恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化有助于提升企業(yè)的協(xié)調(diào)效率，規(guī)避總公司對子公司控制和子公司能動性的矛盾。培育良好的企業(yè)文化促使整個公司形成共同的價值觀和整體目標(biāo)，隱性影響員工和管理層行為。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)?；驗樾纬赏亓Γ枰趯κ种饕袌錾显O(shè)立新單位，一旦在該市場上需要采取激烈的降價方式回?fù)魧κ志涂赡軙奚摲止纠妫@時除如上所說的企業(yè)決策的集中性、企業(yè)文化等的影響外，合適的激勵機(jī)制也是必不可少的。如果以各單位對整個公司的貢獻(xiàn)度決定激勵程度，則無疑有利于公司整體戰(zhàn)略的順利實施。另外，公司管理層作為決策制定者對MMC效應(yīng)至關(guān)重要。經(jīng)理對MMC問題的認(rèn)識程度決定了其對多市場競策略的選擇，如果經(jīng)理人比較熟悉各市場點的競爭動態(tài)，更清楚地意識到相互之間的決策互動關(guān)系，更容易相互忍讓。Stephan（2003）分析了CEO任期長短對市場進(jìn)入的影響，任期越長的CEO，越“熟悉”、理解相互之間的競爭動態(tài)從而做出更合適的決策。但是一方面隨著企業(yè)市場點的增加，管理者面臨更多的新業(yè)務(wù)和競爭動態(tài)，管理的難度上升；另一方面，管理者受人的固有心智模式影響（Baum&Korn，1999），未必會對多點競爭有充分的理性認(rèn)識。如果管理者缺乏全局觀和長遠(yuǎn)觀，就未必會正確估量發(fā)動競爭所帶來的成本，不受“未來的陰影”影響，只顧眼前、局部利益，而沒有考慮未來成本和企業(yè)總體發(fā)展，可能會傾向于發(fā)動更激烈競爭。企業(yè)的多元化戰(zhàn)略對MMC效應(yīng)影響來說，主要在于多元化戰(zhàn)略是否增強(qiáng)企業(yè)競爭實力。Thomas Peters等（1982）通過對案例研究認(rèn)為：實施多元化的企業(yè)中，圍繞某些共同的核心技術(shù)而發(fā)展的多元化企業(yè)比較成功；脫離本行和原本核心競爭力的多元化企業(yè)大多得不償失。盲目進(jìn)行不相關(guān)多元化不僅會使自己的競爭者數(shù)量增多，也會消耗企業(yè)核心優(yōu)勢，從而分散、削弱企業(yè)的整體競爭實力，在多市場競爭中處于競爭劣勢，打破原來競爭勢力的平衡，相互忍讓約束被破壞。相反，相關(guān)多元化戰(zhàn)略更容易利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、企業(yè)核心能力，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，在多市場環(huán)境中增強(qiáng)企業(yè)的威懾能力。總之，相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的對比、不相關(guān)多元化的程度都會影響MMC效應(yīng)。

公司層面的影響因素。除內(nèi)部因素外，公司間競爭勢力抗衡也受到企業(yè)間差異的影響。企業(yè)間規(guī)模差異、關(guān)鍵資源差異、產(chǎn)品差異等都會直接影響雙方的競爭實力，這些因素事實上可以歸結(jié)到戰(zhàn)略群概念上。所謂戰(zhàn)略群組，是指產(chǎn)業(yè)中執(zhí)行相同或相似的競爭戰(zhàn)略，在多個戰(zhàn)略維度上具有共性的一組企業(yè)（金占明等，2014）；在很多行業(yè)中，某種戰(zhàn)略的成功實施需要以一定的市場份額或規(guī)模作為基礎(chǔ)，故同一戰(zhàn)略群內(nèi)企業(yè)規(guī)模相似。除此之外，在分銷渠道、市場定位、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、用戶服務(wù)、價格政策、廣告政策及促銷等方面也相似。從企業(yè)規(guī)模角度說，規(guī)模較小的企業(yè)不足以對大公司形成威懾，沒有對稱威懾力，很難相互忍讓。具有競爭優(yōu)勢的大公司進(jìn)攻、爭奪那些對自己有利的小企業(yè)所在市場時顧慮較少，小企業(yè)為避免與大企業(yè)正面交鋒，常另辟蹊徑在眾多大企業(yè)夾縫中謀求發(fā)展；當(dāng)大企業(yè)之間的競爭需要擴(kuò)張勢力范圍時，往往也會通過收購、兼并小企業(yè)等方式快速謀求競爭優(yōu)勢。理論上提出假設(shè)：規(guī)模相近的多市場接觸企業(yè)間才有可能形成相互忍讓。這種規(guī)模相似的對稱競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到整個戰(zhàn)略群上。戰(zhàn)略群理論認(rèn)為，戰(zhàn)略群組的出現(xiàn)加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭，行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組數(shù)量越多競爭越激烈。然而在戰(zhàn)略群組內(nèi)部，企業(yè)間具有多方面的戰(zhàn)略共性，相互競爭的結(jié)果很可能是兩敗俱傷，進(jìn)攻后遭受反擊的成本可能使其得不償失，相互忍讓更可能在戰(zhàn)略群組內(nèi)部達(dá)到；相反，在戰(zhàn)略群組之間，企業(yè)規(guī)模、關(guān)鍵資源、產(chǎn)品等存在差異，有不同成本優(yōu)勢，以戰(zhàn)略群組為單位的市場、資源爭奪更為激烈。 Rosario（2015）對西班牙連鎖賓館1147家的分析。縱向產(chǎn)品差異化減弱MMC正效應(yīng)，產(chǎn)品差異使彼此依賴性降低；橫向產(chǎn)品差異化（服務(wù)、品牌）促進(jìn)MMC正效應(yīng)。Marta等（2014）認(rèn)為資源相似無法達(dá)成共謀。

市場因素。就市場密度（某市場中參與競爭的企業(yè)數(shù)量）而言，Bernheim&Whinston（1990）、Mester（1987）、Phillips & Mason（1992）認(rèn)為在寡頭壟斷時MMC效應(yīng)是最優(yōu)的。此時隨著市場中競爭者增多，相互之間的依賴關(guān)系變得模糊；競爭均勢不容易形成；競爭形勢更為復(fù)雜，“熟悉”的條件難滿足，競爭信息更難判斷；市場密度超過寡頭競爭的極端情形即是完全競爭市場，競爭最激烈。就個體市場實力而言，MMC企業(yè)如果不是完全同質(zhì)的，在接觸的各個市場上就不會有完全相同的市場地位，其中一個企業(yè)就很可能在某個市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位，而其他企業(yè)成為跟隨者。如果企業(yè)甲在接觸的各個市場上都處于領(lǐng)導(dǎo)地位，則其他企業(yè)對其不具有“威懾性”，沒有合作的基礎(chǔ)。企業(yè)甲基于保護(hù)自己市場勢力或者追求更高利潤會采取更為激烈的活動，此時“一邊倒”的市場勢力分布不會導(dǎo)致MMC正效應(yīng)。如果企業(yè)甲只在A市場上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，其他市場的領(lǐng)導(dǎo)地位分別歸屬于其他不同企業(yè)，則企業(yè)甲在A市場上發(fā)動進(jìn)攻時，其他企業(yè)既可以在各自主宰市場上猛烈回?fù)?，又存在整體實力支撐其下屬單位在A市場上展開殊死搏斗，這樣企業(yè)甲在A市場上進(jìn)攻的一次收益很可能遠(yuǎn)小于后續(xù)遭到猛烈反擊的成本，得不償失；其他企業(yè)同理。具有交叉領(lǐng)導(dǎo)地位的多市場接觸競爭者只有選擇默契協(xié)作、避免競爭升級才能雙贏。如上分析，交錯的勢力范圍導(dǎo)致了對稱的市場能力。顯然，當(dāng)企業(yè)乙或多個單市場競爭者的整體在甲的主宰市場上有一定的競爭勢力時，這種雙方默契很容易被市場中的單市場企業(yè)乙所打破。但如果多市場接觸的這些企業(yè)占據(jù)了較高的市場集中度，那么這些單市場企業(yè)就很難具有與之抗衡的競爭實力，其破壞作用就會減弱。因此，高的市場集中度伴隨MMC正效應(yīng)也較大。在市場因素中，如果涉及跨國企業(yè)，國家的貿(mào)易政策、不同國家的價值觀、企業(yè)目標(biāo)等都會影響MMC效應(yīng)。

（三）MMC正效應(yīng)的可持續(xù)性

在資源有限的環(huán)境中，競爭是永恒的，當(dāng)前的合作是為了將來更好的競爭。企業(yè)間可能聯(lián)合起來制定價格決策，但同時也會通過加大創(chuàng)新研發(fā)等行為隱性地積蓄競爭力量。即MMC如果存在正效應(yīng)，則抑制的是顯性競爭，而產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等創(chuàng)新行為的隱性競爭方式不會停止。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該具有異質(zhì)性的、不易模仿的、不可移動的資源，才能保持長久的競爭優(yōu)勢。因此，Sweta（2014）認(rèn)為MMC的正向效應(yīng)是短期的，而長期MMC更趨向于超競爭。也許正因如此，在多數(shù)肯定MMC正效應(yīng)的實證分析中，所選取的數(shù)據(jù)時間跨度也較短。羅明新（2006）分析，影響相互容忍持續(xù)的因素需要三個條件：先前均衡狀態(tài)的破裂、新競爭杠桿的出現(xiàn)、價值觀的目標(biāo)差異；D`Aveni（1994）也提出了長期MF維持的三個條件：市場不是動態(tài)的也不是競爭性的、一個市場中的競爭廠商少、競爭者不模仿也不創(chuàng)新。容易發(fā)現(xiàn)，兩者的觀點有很強(qiáng)的相似之處，顯然現(xiàn)實市場很難滿足這些條件。因此，MMC效應(yīng)研究也應(yīng)該以長期還是短期為條件來分析。

結(jié)論

總體來說，國內(nèi)外對MMC效應(yīng)還沒有形成一致的結(jié)論，而當(dāng)前已有的對MMC效應(yīng)影響因素研究也比較零散，缺乏系統(tǒng)性。在今后的研究中，應(yīng)該系統(tǒng)設(shè)置影響MMC效應(yīng)的各個控制變量，使研究結(jié)果具有可比性，最終得出的MMC效應(yīng)才有意義。另外，在眾多影響因素中，不同行業(yè)、不同企業(yè)發(fā)展階段中各因素貢獻(xiàn)度、關(guān)鍵影響因素的識別研究對戰(zhàn)略決策有重要意義，也是值得探討的。而中國尚不完善的新興市場相較于國外的成熟市場，關(guān)鍵影響因素又有怎樣的變化，對指導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)發(fā)展也非常重要。這些都有待于學(xué)者們逐步去完善。

參考文獻(xiàn)：

1.陳曼.多市場接觸對新市場進(jìn)入及績效的影響[D].復(fù)旦大學(xué)， 2010

2.刁，牛天勇.啤酒行業(yè)多市場接觸對企業(yè)間競爭的影響研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014（2 ）

3.何辛銳，李興旺.多點競爭：已有文獻(xiàn)回顧及未來研究方向[J].蘭州商學(xué)院學(xué)報，2010（1）

4.金占明，段霄.躋身“龍頭”之路——戰(zhàn)略群組的識別與選擇[J].北大商業(yè)評論，2014（2）

5.藍(lán)海林，黃麗.降低競爭強(qiáng)度的多點競爭協(xié)作戰(zhàn)略[J].南開管理評論，2002（6）

6.李英.多點競爭、子公司主導(dǎo)行為與企業(yè)集團(tuán)控制力[J].財會月刊， 2013（10）

7.羅明新，陳志軍.多點競爭與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2006（4）

8.武立東，黃海昕.企業(yè)集團(tuán)子公司主導(dǎo)行為及其網(wǎng)絡(luò)嵌入研究：以海信集團(tuán)為例[J].南開管理評論，2010（6）

9.王曉玲.多點競爭的形成與戰(zhàn)略運(yùn)用研究[D].華南理工大學(xué)，2011

10.詹佩娜.多點競爭的研究評述[J].價值工程，2014（12）

11.張樂.多點競爭對轎車廠商戰(zhàn)略決策與績效影響的實證研究[D].廣東工業(yè)大學(xué)，2014

12.Anand J.，Mesquita L. E.， Vassolo R.S. The Dynamics of Multimarket Competition in Exploration and Exploitation Activities[J].Academy of Management Journal， 2009，52

13.Barnett W.P. Strategic Deterrence among Multipoint Competitors[J].Industrial and Corporate Change，1993，2

14.Baum J.A.， Korn H.J. Dynamics of Dyadic Competitive Interaction[J].Strategic Management Journal，1999，20（3）

15.Bernheim D.， Whinston M. D. Multimarket Contact and Collusive Behavior[J].Rand Journal of Economics，1990，21

16.Busse M. Multimarket Contact and Price Coordination in the Cellular Telephone Industry[J].Journal of Economics and Management Strategy，2000，9

17.Chen M-J， Hambrick D C. Speed， Stealth， and Selective Attack： How Small Firms Differ from Large Firms in Competitive Behavior[J].Academy of Management Journal，1995，38

18.D`Aveni R.A. Hyper-competition： Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering [M].New York： Free Press，1994

19.Edwards C.D. Business Concentration and Price Policy[M].Princeton University Press，1955

20.Evans W.， Kessides I. Living by the “Golden Rule”： Multimarket Contact in the United States Airline Industry[J]. Quarterly Journal of Economics，1994，109

21.Feinberg R.M. The Determinants of Bank Rates in Local Consumer Lending Markets： Comparing Market and Institutional-level Results[J].Southern Economic Journal， 2003，70

22.Fernandez N.， Marin P. Market Power and Multimarket Contact： Some Evidence from the Spanish Hotel Industry[J].Journal of Industrial Economics，1998，46

23.Gimeno J.， Woo C.T. Multimarket Contact， Economies of Scope， and Firm Performance[J].Academy of Management Journal，1999，42（3）

24.Gimeno J.， Woo C. Hyper-competition in a Multimarket Environment： The role of Strategic Similarity and Multimarket Contact in Competitive De-escalation[J]. Organization Science，1996，7

25.Gimeno J.The Performance Effects of Unintended and Purposive Multimarket Contact[J].Managerial and Decision Economics，2002，23

26.Gimeno J.Multipoint Competition， Market Rivalry and Firm Performance： A Test of the Mutual Forbearance Hyperthesis in the US Airline Industry，1984-1988[D]. Unpublished Doctoral Dissertation， Purdue University， West Lafayette， IN，1994

27.Golden B.R.， Ma H. Mutual Forbearance： The Role of Intra-firm Integration and Rewards[J].Academy of Management Review，2003（28）

28.Haveman H.A.，L. Nonnemaker. Competition in Multiple Geographic Markets： The Impact on Growth and Market Entry[J].Administrative Science Quarterly，2000，45（2）

29.Henrich R. Greve. Multimarket contact and Sales growth： Evidence from insurance[J].Strategic Management Journal，2008，29

30.Hitoshi Matsushima. Multimarket Contact， Imperfect Monitoring， and Implicit Collusion[J].Journal of Economic Theory，2001，98

31.Hughes Kirsty， Christine Oughton. Diversification Multimarket Contact and Profitability[J].Economica，1993，60

32.Heggestad A. A.， Rhoades S.A. Multimarket Interdependence and Local Market Competition in Banking[J].Review of Economic and Statistics，1978，60

33.Javier Gimeno. Reciprocal Threats in Multimarket Rivalry： Staking out ‘Sphere of influence in the US Airline Industry[J].Strategic Management Journal，1999，20

34.Jozsef Molnar， Roberto Violi， Xiaolan Zhou. Multimarket Contact in Italian Retail Banking： Competition and Welfare[J].International Journal of Industry Organization，2013，31

35.Kim E.H.， Signal V. Mergers and Market Power： Evidence from the Airline Industry[J].American Econimic Review，1993，83（3）

36.Korn H.J.， Baum JAC. Chance， imitative， and Strategic Antecedents to Multimarket Contact[J].Academy of Management Journal，1999，42

37.Leheyda N. Market power， Multimarket Contact and Pricing： some Evidence from the US Automobile Market [J].ZEW Discussion Paper， 2008， No. 08-118

38.Ma H. Mutual Forbearance in International Business[J].Journal of International Management，1998，4

39.Marta Degl`Innocenti，Claudia Girardonne， Giuseppe Torluccio. Diversification， Multimarket Contacts and Profits in the Leasing Industry[J].Journal of International Financial Markets， Institutions &Money，2014，31

40.Mas-Ruiz F.， Ruiz-Moreno F. Rivalry within Strategic Groups and Consequences for Performance： The Firm-size Effects[J].Strategic Management Journal， 2011，32

41. Mester K.J. Multimarket Contact Between Savings and Loans[J].Journal of Money， Credit and Banking，1987，19

42.Mester K.J. Perpetual Signaling with Imperfectly Correlated Costs[J].The Rand Journal of Economics，1992，23（4）

43.Phillips Owen R.，Charles F Mason. Mutual Forbearance in Experimental Conglomerate markets[J]. Rand Journal of Economics，1992，23

44.Pilloff. Multimarket Contact in Banking[J].Review of Industrial Organization，1999，14

45.Rosario Silva. Multimarket Contact， Differentiation， and Prices of Chain Hotels[J].Tourism Management，2015，48

46.Rhoades S.A. The Effect of Diversification on Industry Profit Performance in 241 Manufacturing Industries： 1963[J].Review of Economics and Statistics，1973，55

47.Scott J. Multimarket Contact and Economic Performance[J].Review of Economics and Statistics，1982，64

48.Scott J. Multimarket Contact among Diversified Oligopolies[J].International Journal of Industrial Organization，1991，9

49.Spagnolo G. On Interdependent Super-games： Multimarket Contact， Concavity and Collusion[J].Journal of Economic Theory，1999，89（1）

50.Stan Xiao Li， Royston. Effect of Within-Industry Diversification on Firm Performance： Synergy Creation， Multimarket Contact and Market Structuration[J].Strategic Management Journal，2004，25（12）

51.Stephan J.， Murmann J.P.， Boeker W.， Goodstein J. Bringing Managers into Theories of Multimarket Competition： CEOs and the Determinants of Market Entry[J].Organization Science，2003，14

52.Strickland A. D. Conglomerate Mergers， Mutual Forbearance Behavior and Price Competition[J].Managerial and Decision Economics，1985，6（3）

53.Sweta Chaturvedi Thota. ‘Live and Let live or Survival of the Fittest？ A Conceptual Review and Propositions on Multimarket Contact Outcomes[J].Academy of Business Research Journal，2014，2

54.Thomas Peters， Robert Waterman. In Search of Excellence[M].New York： Harper&Row， 1982

55.Van Witteloostuijn， Van Wegberg M. Multimarket Competition， Theory and Evidence[J]. Journal of Economic Behavior and Organization，1992，18

56.Vonortas G. Multimarket Contact and Inter-firm Co-operation in R&D[J].Journal of Evolutionary Economics，2000，10

57.Vonortas N. S. Technology Policy in the United States and the European Union： Shifting Orientation towards Technology Users[J]. Science and Public Policy，2000，27（2）