王志鴻

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營　257064)

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對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有效性的再思考

王志鴻

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營257064)

[摘要]隨著國際發(fā)展競爭日趨激烈和文化多元化帶來的價值觀的碰撞，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境正變得日趨復(fù)雜和變幻不定。國有企業(yè)如何增強發(fā)展活力，提升控制力、影響力和抗風險能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是我們面對“十三五規(guī)劃建議”必須回答的問題。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是否有效，首先要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合、與企業(yè)業(yè)務(wù)需求相契合，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效性應(yīng)當體現(xiàn)在使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行與業(yè)務(wù)目標的達成，從而直接貢獻于企業(yè)績效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是進行離崗學(xué)習(xí)，而是要在“干中學(xué)”，使領(lǐng)導(dǎo)力的提升在企業(yè)管理實踐中真正發(fā)揮作用。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力；領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；企業(yè)績效；有效性

一、引言

《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃的建議》在闡述“堅持創(chuàng)新發(fā)展，著力提高發(fā)展質(zhì)量和效益”時指出，要深化國有企業(yè)改革，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力、抗風險能力。①《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃的建議》，《求是》2015年第22期。然而，國際競爭日趨激烈和文化多元化帶來的價值觀的碰撞，使得企業(yè)發(fā)展環(huán)境正變得日趨復(fù)雜和變幻不定。國有企業(yè)應(yīng)當如何增強活力，提升控制力、影響力和抗風險能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是我們面對“十三五規(guī)劃建議”必須回答的問題。

管理學(xué)理論認為，組織中領(lǐng)導(dǎo)者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構(gòu)成一個有機的系統(tǒng)，而系統(tǒng)是否正常運轉(zhuǎn)則取決于各要素的協(xié)調(diào)發(fā)展。協(xié)調(diào)發(fā)展體現(xiàn)著領(lǐng)導(dǎo)力的正確發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)力作為一種激勵和引導(dǎo)員工樹立并實現(xiàn)共同愿景的能力，正越來越受到企業(yè)管理者的青睞。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的有效開發(fā)是企業(yè)管理實踐的重要議題。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。這一點，在實踐中已經(jīng)取得了許多共識，并且許多企業(yè)圍繞著領(lǐng)導(dǎo)力的有效開發(fā)，在內(nèi)容設(shè)計和提升路徑上都付出了巨大的努力。不過，以筆者的觀察，許多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力有效開發(fā)方面并沒有收到預(yù)期的效果。來自智睿企業(yè)管理咨詢有限公司(DDI)的《2012、2013年全球領(lǐng)導(dǎo)力展望》顯示，只有領(lǐng)導(dǎo)層只有47%的人對其組織的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)及其培養(yǎng)計劃感到滿意，相比之前的年度，滿意度下降了11%。之所以出現(xiàn)這一現(xiàn)象，可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效性出現(xiàn)了問題。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是否得到有效開發(fā)會直接對組織領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生影響，并進而對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。

美國學(xué)者休斯(Hughes，2006)認為，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者與情景之間的三方互動過程。②休斯：《領(lǐng)導(dǎo)力：強化訓(xùn)練》，《第五屆麥格羅希爾股份有限公司研討會會議論文集》，2006年，第22-26頁。在此基礎(chǔ)上，他設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)者(人格、職位、管理訣竅等)、追隨者(價值觀、規(guī)范、凝聚力)和情境(任務(wù)、壓力、環(huán)境等)三方關(guān)聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)力分析框架(如圖1所示)。在這個分析框架中，他改變了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論中將成功的領(lǐng)導(dǎo)者歸結(jié)為他們具備其他人所不具備的特質(zhì)和技能的傳統(tǒng)認識，指出“領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者固有的，而是可以通過后天培養(yǎng)進行開發(fā)得到的”。

圖1　領(lǐng)導(dǎo)力分析框架

我們在對既往領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)研究文獻和管理案例進行梳理時發(fā)現(xiàn)，對于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究大部分論者都持有這樣一種觀點，即領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是通過提升領(lǐng)導(dǎo)者的能力，從而更好地承擔職責，帶領(lǐng)團隊去實現(xiàn)團隊目標。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是指企業(yè)為了滿足在短期內(nèi)培養(yǎng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位接班人的需要，對企業(yè)中職位低但潛力高的人員建立快速成長和晉升通道，通過一系列計劃組織安排，讓他們迅速成長的活動。*威廉·白翰姆等：《培養(yǎng)接班人》，費書東等/譯，北京：中國人民大學(xué)出版社2006年版，第77頁。但是，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力分析框架我們知道，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不僅僅是指個體領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展，還包括個體之間相關(guān)聯(lián)系的發(fā)展以及整個組織的能力提升，*Day，D．V．，Leadership Development：A Review in Context，The Leadership Quarterly，2000，11(4)．即領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者及所處情境之間的適配和協(xié)同。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是多層次的過程，首先是領(lǐng)導(dǎo)者，其次涉及追隨者、同級與上司之間的關(guān)系，最終關(guān)系到組織文化。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)包括傳統(tǒng)的正式教育培訓(xùn)和組織工作情境中提升領(lǐng)導(dǎo)力的方法，比如導(dǎo)師輔導(dǎo)、個人成長計劃、高管教練、360度反饋、工作任務(wù)安排、行動學(xué)習(xí)等。*文茂偉：《“組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”內(nèi)涵探討》，《外國經(jīng)濟與管理》2011年第12期。我們認為，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是否有效，首先要看這種開發(fā)能否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合、能否與企業(yè)業(yè)務(wù)需求相契合，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效性應(yīng)當使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行與業(yè)務(wù)目標的達成，最終直接貢獻于企業(yè)績效。對此，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效性應(yīng)在內(nèi)容設(shè)計和實現(xiàn)路徑上緊扣企業(yè)績效目標。

二、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對企業(yè)績效的影響

企業(yè)績效的影響因素多種多樣，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及治理機制、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)行為等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)只是企業(yè)績效諸多影響因素之一，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對其它相關(guān)因素也具有影響作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)涵體現(xiàn)為一種“明確方向、整合利益相關(guān)者、激勵員工”的企業(yè)發(fā)展所必需的能力，其有效性對企業(yè)績效的其它影響因素具有正相關(guān)性。

(一)影響組織領(lǐng)導(dǎo)力

通常情況下所說的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個體的領(lǐng)導(dǎo)力，組織領(lǐng)導(dǎo)力是指組織整體應(yīng)對挑戰(zhàn)，完成整個企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所需要的組織成員的集體能力，主要體現(xiàn)為組織勝任力。以領(lǐng)導(dǎo)者為核心的傳統(tǒng)觀點認為，領(lǐng)導(dǎo)力是個體所獨有的財富(即領(lǐng)導(dǎo)方面的能力)，并且通常把領(lǐng)導(dǎo)者理解為占據(jù)正式要職的個體。在組織領(lǐng)導(dǎo)力的概念框架下，領(lǐng)導(dǎo)力是指組織成員的集體勝任力，領(lǐng)導(dǎo)效能更多體現(xiàn)在整個組成體系各個部分之間的聯(lián)系和關(guān)系的產(chǎn)物，而不僅是局部或領(lǐng)導(dǎo)者個體的產(chǎn)物。*麥考利、韋爾索編：《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊》，翁文艷等/譯，上海：格致出版社2008年版，第451-475。市場環(huán)境的復(fù)雜性使得領(lǐng)導(dǎo)者個體命令、控制、影響的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)不足以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的需要，因此需要加強組織成員之間的關(guān)系與互動，靠來自整個團隊在互動過程中產(chǎn)生的智慧和能力。

(二)影響企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向和欲實現(xiàn)的目標以及為達成目標而制定的策略和計劃。企業(yè)戰(zhàn)略制定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力概念所表述的“確定方向”，戰(zhàn)略執(zhí)行則要有效“整合利益相關(guān)者”和“激勵員工”。領(lǐng)導(dǎo)力作為一種組織能力，影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這種影響主要體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境的適配性，依據(jù)環(huán)境變化適時地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標和執(zhí)行計劃，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)從領(lǐng)導(dǎo)個體、實體關(guān)系、組織情境三個層面上都正向地影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，尤其是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，通過有效的溝通使員工達成共識，促使各崗位角色在戰(zhàn)略執(zhí)行中恪守職責，以有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(三)影響企業(yè)文化

企業(yè)文化是根植于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、制度規(guī)范和日常工作中的員工共有的核心理念、價值準則、行為規(guī)范和行為方式，并且影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，以及組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和制度規(guī)范的設(shè)計。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)能夠改善或強化企業(yè)核心理念，讓企業(yè)員工能準確理解企業(yè)文化的核心內(nèi)容并在現(xiàn)實工作中加以實踐。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對于組織領(lǐng)導(dǎo)力所具有的影響作用，同樣會影響企業(yè)各個層級管理者的價值判斷和行為，進而影響企業(yè)文化的塑造。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過制度所賦予的正式權(quán)力，實施專題宣傳和特別的儀式及活動，促使領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的理念、準則、規(guī)范根植于員工內(nèi)心，并且通過一定的激勵機制設(shè)計以及相關(guān)的人力資源管理活動，對企業(yè)文化進行強化。

(四)影響變革型領(lǐng)導(dǎo)行為

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是指領(lǐng)導(dǎo)者通過企業(yè)愿景，喚醒員工的自覺和自主意識，通過合理授權(quán)、決策參與、凝聚共識來塑造企業(yè)文化，以激發(fā)企業(yè)整體的創(chuàng)造力和積極性。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為強調(diào)授權(quán)與激勵，強調(diào)追隨者內(nèi)驅(qū)力和能動性的激發(fā)。這完全契合了組織領(lǐng)導(dǎo)力所倡導(dǎo)的由集體而不是身居領(lǐng)導(dǎo)崗位的個體來完成企業(yè)任務(wù)的理念。組織領(lǐng)導(dǎo)力的主要體現(xiàn)就是因組織情境而進行的設(shè)計企業(yè)愿景、展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力、組織人文關(guān)懷以及員工激勵等變革型領(lǐng)導(dǎo)行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為更需要領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者個體之間的互動，惟其如此，才能夠既保證企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，又能夠強化企業(yè)文化，最終保障企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。

(五)影響企業(yè)績效

上述分析說明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)能夠影響組織領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，而這些內(nèi)容都是對企業(yè)績效產(chǎn)生影響的重要因素。組織領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升企業(yè)的整體能力，企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行本身就是達成企業(yè)績效目標的過程，企業(yè)文化的優(yōu)劣對員工的價值觀念和行為方式的影響直接關(guān)系到企業(yè)績效目標的實現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為賦予企業(yè)的發(fā)展動力是企業(yè)績效提升的重要力量源泉。這些因素由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)為起點，經(jīng)由各因素的傳導(dǎo)，形成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對企業(yè)績效的影響機制(如圖2所示)。

圖2　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對企業(yè)績效的影響機制

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容

盡管絕大部分企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，更加注重系統(tǒng)的組織整體領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展，但個體的人依然是企業(yè)最基本的單位，組織系統(tǒng)的培養(yǎng)和發(fā)展還是要以組織中個體的變化為基礎(chǔ)，組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展仍然需要依賴個體的發(fā)展。因此，個體層面的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，始終是人力資本開發(fā)的核心，它包括領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)組織等三個方面的內(nèi)容。

(一)領(lǐng)導(dǎo)自我

領(lǐng)導(dǎo)自我首先要有清晰的自我認知，即準確地認知自己的個性特征。自我認知是個體發(fā)展的起點和基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)為個體對所承擔的崗位的角色意識的增強，以及與個體自我身份認知之間的匹配度，使個體建立更具包容性及與環(huán)境匹配的自我概念。其次，要有較強的學(xué)習(xí)能力，對外部環(huán)境的變化保持較高的敏感度，保持開放的心態(tài)，適時自我否定，主動承擔自我成長的責任，克服老化與疲態(tài)，避免沉溺于舒適區(qū)，自覺不斷地進行知識和技能更新，情感和態(tài)度的調(diào)整，以便更有效的面對各種挑戰(zhàn)。再次，樹立恰當?shù)膬r值觀，擁有堅定的自我信念，以應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的挑戰(zhàn)，逐步建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)原則，始終追隨自己強烈的內(nèi)在動機，確?？沙掷m(xù)的工作業(yè)績。

(二)領(lǐng)導(dǎo)他人

領(lǐng)導(dǎo)他人是領(lǐng)導(dǎo)者在與企業(yè)其他成員的互動中，能夠有效溝通，有助于激勵、影響他人，并幫助他人發(fā)展，形成有效的協(xié)同效應(yīng)以達成共同目標。一是要有建立與維持關(guān)系的能力，理解和關(guān)心企業(yè)其他成員，發(fā)現(xiàn)并欣賞他人的優(yōu)點和潛力，對不同背景的人保持尊重的態(tài)度，包容差異化的觀點，維護他人尊嚴，主動對他人提供必要的幫助，發(fā)展信任和共贏關(guān)系。二是要有團隊建設(shè)能力，能夠根據(jù)團隊成員各自的特點及團隊目標，合理安排各成員的角色和職責，建立有效的團隊工作程序與規(guī)則，凝聚團隊成員共識，促使團隊成員協(xié)調(diào)一致、默契配合，以建立穩(wěn)定和緊密的合作關(guān)系，共同達成團隊目標。三是要有激勵、影響與發(fā)展他人的能力，通過溝通向他人傳遞信息和觀點，在感知他人顯性和隱性需求的基礎(chǔ)上，采用個性化的獎勵或處罰措施，促使他人努力實現(xiàn)自我需求，達成團隊目標，合理運用信任與授權(quán)，充分調(diào)動團隊成員勇于承擔責任的積極性，指導(dǎo)他人在實踐中實現(xiàn)自我發(fā)展。

(三)領(lǐng)導(dǎo)組織

一是具有組織管理能力，能夠制定合理的組織目標任務(wù)，根據(jù)工作輕重緩急合理配置人、財、物、信息等資源，監(jiān)控工作進展，在跨部門合作中，能夠預(yù)見并理解相關(guān)部門的需要，主動提供幫助，在應(yīng)對部門沖突時，能夠選擇最佳方案，形成有效的聯(lián)合，達成組織目標。二是具有戰(zhàn)略思維能力，能夠用前瞻性或創(chuàng)造性的思維來識別潛在問題，并制定戰(zhàn)略性解決方案，洞察現(xiàn)象的全貌和發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)潛在的市場機會，進行新的戰(zhàn)略規(guī)劃，以支持企業(yè)愿景目標的形成。三是具有變革管理的能力，能夠識別企業(yè)變革的需求，確定企業(yè)變革的方向與目標，并通過有效的溝通及系統(tǒng)的管理舉措，影響企業(yè)成員支持并參與企業(yè)變革，以保障企業(yè)變革的目標和成果能夠固化到組織、流程、制度和文化之中。

四、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效途徑

長期以來，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)多采用課堂式教學(xué)。上世紀80年代以來，隨著領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方式的不斷探索和拓展，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的模式呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢。*Hernez Broome G， Richard L Hughs：Leadership development：past，present , and future，Human Resource Planning，2004，27(1)：24- 32．教練輔導(dǎo)和導(dǎo)師指導(dǎo)被視為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的新途徑，并日益成為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效途徑和主要方式。

(一)教練輔導(dǎo)

教練輔導(dǎo)是在目標定向的基礎(chǔ)上，采用一對一的學(xué)習(xí)和行為輔導(dǎo)的方式，主要用于提高個體的工作績效、工作滿意感和組織效能。教練通常由學(xué)習(xí)者在組織中的直線管理者擔任。教練輔導(dǎo)具有較強的個性化特征，輔導(dǎo)時間相對集中，有助于學(xué)習(xí)者提高自我認知，還可以幫助學(xué)習(xí)者明確發(fā)展方向，將有限的精力和時間高效地用于學(xué)習(xí)上。教練和學(xué)習(xí)者之間構(gòu)建的紐帶關(guān)系便利于雙方較深層次的溝通，有助于培養(yǎng)和選拔企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的繼任者。

教練輔導(dǎo)過程一般可分為四個階段：(1)觀念分析階段。幫助學(xué)習(xí)者分析自身的學(xué)習(xí)需求，分析當前的工作績效、領(lǐng)導(dǎo)力水平及其需要改進的方面，使學(xué)習(xí)者對學(xué)習(xí)的重要性和目標有充分的認知，激發(fā)學(xué)習(xí)的主觀能動性。(2)制訂計劃階段。教練和學(xué)習(xí)者通過互動，一起制訂提升領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)計劃主要包括確定目標、實現(xiàn)目標的具體途徑、培育計劃所涉及的參與者等。(3)實施階段。教練依據(jù)學(xué)習(xí)者的特點，選擇適當?shù)呐囵B(yǎng)方法來培養(yǎng)學(xué)習(xí)者，主要方法有傾聽、提問和提供反饋信息，不拘泥于按部就班的正式培養(yǎng)計劃，注重日常實踐工作中的教練和輔導(dǎo)。(4)評估階段。及時對培養(yǎng)計劃實施后的成果進行總結(jié)和評價，評估內(nèi)容主要包括培養(yǎng)計劃確定的目標是否實現(xiàn)、培養(yǎng)計劃帶來的變化及其原因，以及進行成本效益分析等。評估結(jié)束以后，如果學(xué)習(xí)者的領(lǐng)導(dǎo)技能還有進一步提升的空間，可進行新一輪的教練輔導(dǎo)。

(二)導(dǎo)師指導(dǎo)

導(dǎo)師指導(dǎo)通常是將處于企業(yè)基層的管理者和與自己沒有直線管理關(guān)系的較高層管理者進行配對，由他們幫助學(xué)習(xí)者開闊視野、積累經(jīng)驗、擴展人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和提升領(lǐng)導(dǎo)力。由于導(dǎo)師不是學(xué)習(xí)者的直線管理者，不同于教練指導(dǎo)由直線管理者擔任教練，因此培養(yǎng)成果未必能立竿見影，但導(dǎo)師往往能成為學(xué)習(xí)者的特殊朋友和值得信賴的建議者，培養(yǎng)的長期效果明顯，甚至能夠貫穿學(xué)習(xí)者的整個職業(yè)生涯。

導(dǎo)師指導(dǎo)過程一般也分為四個階段。(1)確定個人發(fā)展計劃。導(dǎo)師通過坦誠開放的交談方式與學(xué)習(xí)者進行充分溝通，幫助學(xué)習(xí)者制訂個人發(fā)展計劃，并檢查發(fā)展目標能否符合SMART(S：針對性；M：可測量；A：可實現(xiàn)；R：相關(guān)性；T：時效性)標準。導(dǎo)師在學(xué)習(xí)者制訂發(fā)展計劃的過程中主要是提供信息和必要的指導(dǎo)，不能越俎代庖或面面俱到。(2)鼓勵學(xué)習(xí)者自我管理。導(dǎo)師提出一系列試探性的問題，幫助學(xué)習(xí)者對計劃在實施過程中可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)測，為學(xué)習(xí)者的自我管理提供指導(dǎo)，并且保證指導(dǎo)活動不影響學(xué)習(xí)者與其直線管理者之間的正常工作。對于工作中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)師會提供經(jīng)驗性的建議，鼓勵學(xué)習(xí)者獨立思考，自己設(shè)法解決問題。(3)支持個人發(fā)展計劃的實施。導(dǎo)師與學(xué)習(xí)者共同制訂日常會面時間表，對于學(xué)習(xí)者主動提出的要求和問題，導(dǎo)師給予客觀的信息和指導(dǎo)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的思維和行動能力。(4)評估結(jié)果。導(dǎo)師通過反思式的提問，幫助學(xué)習(xí)者分析實踐環(huán)節(jié)遇到的困難及其原因，與學(xué)習(xí)者的直線管理者共同量化評估他們領(lǐng)導(dǎo)力的提升程度，以及為企業(yè)所帶來的實際效益。在正式指導(dǎo)關(guān)系結(jié)束之后，導(dǎo)師繼續(xù)保持與學(xué)習(xí)者的聯(lián)系，確定新的提升領(lǐng)導(dǎo)力的個人目標，并為其提供咨詢和幫助。

五、結(jié)語

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效性是一個綜合性的命題，其根本目的是提升企業(yè)整體績效，其重要保障是有效的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)內(nèi)容和途徑。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者互動的過程，并且發(fā)生在工作情境中，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是進行離崗學(xué)習(xí)，而是要在“干中學(xué)”，使領(lǐng)導(dǎo)力的提升在企業(yè)管理實踐中真正發(fā)揮作用。

(責任編輯：欒曉平)

[中圖分類號]F272.91

[文獻標識碼]A

[文章編號]1003-4145[2016]01-0189-04

作者簡介：王志鴻，男，勝利油田勝利采油廠黨委副書記、紀委書記，高級政工師。

收稿日期：2015-09-26