馬祥蘭

摘要：高校在實施內(nèi)部控制過程中，存在組織機構(gòu)不健全、制度落實不到位、缺乏有效的評價與激勵機制等缺陷。為了及時有效地防范學校發(fā)展和經(jīng)濟運行過程中的風險，高校應該通過建立內(nèi)控組織架構(gòu)和工作機制、加強信息化建設(shè)、建立內(nèi)控評價與考核機制、加大宣傳等途徑，建立健全并落實內(nèi)部控制制度，確保高校教育事業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：新常態(tài) 高校 內(nèi)控制度 缺陷 對策

實施內(nèi)部控制規(guī)范，是加強教育經(jīng)費監(jiān)管的重要舉措，是完善教育行政事業(yè)單位內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代學校制度的必然要求。2012年11月財政部印發(fā)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，要求從2014年1月1日起施行，高校的內(nèi)部控制從制度上有了保證和約束。然而，許多高校在執(zhí)行過程中沒有結(jié)合自身的特點制定行之有效的相關(guān)制度，內(nèi)控制度不封閉，執(zhí)行進展不順利，實施效果不理想。有些高校甚至出現(xiàn)相關(guān)人員違紀乃至違法行為，這與高校內(nèi)控機制不健全、缺乏有效的內(nèi)控監(jiān)督機制是密不可分的。

一、高校內(nèi)控建設(shè)所面臨的境遇

隨著國家對高校投入的加大，如何加強經(jīng)費管理、加強學校內(nèi)控制度建設(shè)，不僅是財務工作的重點，也是整個學校工作的重點。

（一）高校內(nèi)控建設(shè)新常態(tài)

黨的十八大以來，紀檢監(jiān)察、財政監(jiān)督、審計監(jiān)督、巡視檢查等綜合發(fā)力，著力加強監(jiān)督檢查。審計監(jiān)督已常態(tài)化。隨著國家對高校各項審計、專項檢查以及財務巡視的深入，許多高校內(nèi)部管理的問題紛紛暴露，有的高校甚至出現(xiàn)相關(guān)人員違紀乃至違法的行為。這些違法違紀行為不僅僅是相關(guān)人員主觀意志薄弱造成，高校內(nèi)部控制機制不健全，缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制是關(guān)鍵因素。高校應該進一步完善內(nèi)控機制，進行常態(tài)化、規(guī)范化、制度化檢測和評估。建立預警機制，加強自我約束、自我監(jiān)督，嚴肅財經(jīng)紀律、嚴格責任追究，從而防范經(jīng)濟風險。因此，加強高校內(nèi)部控制制度建設(shè)，加強高校財務風險管理，成為促進高?？茖W、和諧、健康發(fā)展的必然要求。

（二）新常態(tài)下高校內(nèi)控制度實施過程中的缺陷

1.設(shè)計缺陷

內(nèi)控制度應當貫穿單位經(jīng)濟活動、決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋經(jīng)濟活動所涉及的各類業(yè)務和事項，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動的全面、全過程控制。高校在制定內(nèi)部控制制度時，頂層設(shè)計有漏洞，分層設(shè)計不協(xié)調(diào)。學校往往以各業(yè)務部門為單位，相關(guān)業(yè)務部門根據(jù)自身的風險點，制定與之相適應的內(nèi)控制度，有些甚至是為應急之需，然而各業(yè)務部門之間的內(nèi)控制度卻相對獨立，一些風險點甚至沒有被覆蓋，制度缺乏整體連通性和相互制衡性，從而使高校內(nèi)部整個內(nèi)控制度缺乏一體性，沒有制定出與自身發(fā)展相適應的一整套行之有效的內(nèi)部控制制度體系。

2.執(zhí)行缺陷

（1）執(zhí)行人缺陷。高校對內(nèi)控制度重視不夠。許多高校領(lǐng)導從意識上對內(nèi)控制度重視不夠，沒有設(shè)立內(nèi)控職能部門或牽頭部門，內(nèi)控制度沒有完全落實到位。往往是職能部門比較重視，有的學校甚至認為內(nèi)控只是財務和審計部門的責任，其他部門的重要業(yè)務只是按慣例行事。學校對內(nèi)控制度的宣傳也不到位，學校的普通教職工不關(guān)注甚至不了解單位內(nèi)控制度，高校沒有形成全員參與、全員監(jiān)督的氛圍。

（2）執(zhí)行過程缺陷。高校在執(zhí)行內(nèi)控制度過程中，往往只注重表面和形式。高校內(nèi)控制度中都有規(guī)定重點部門負責人輪崗制度，大部分高校的輪崗只是單純的部門負責人之間的崗位調(diào)動，沒有考慮單位負責人調(diào)動前后的崗位相關(guān)性以及部門負責人對新崗位的勝任能力，對專業(yè)性較強的部門來說，更換不具有相關(guān)專業(yè)背景的負責人，并且沒有進行相關(guān)專業(yè)知識培訓，“外行管內(nèi)行”，不但達不到規(guī)避風險的效果，有的甚至會造成管理混亂，增大風險，使內(nèi)控制度流于形式。

高校內(nèi)部決策機制之間的決策信息傳遞不通暢、不及時，缺乏內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)機制。高校往往設(shè)立了許多非常設(shè)機構(gòu)、專項工作小組，負責相關(guān)工作的決策。但是各工作小組的決策事項與決策方案相對獨立，并且在執(zhí)行過程中缺乏溝通與監(jiān)督。尤其是對于校內(nèi)重大項目的實施，高校往往只注重項目的可行性論證及評審，通過相應機制決定項目立項，但是沒有與財務部門進行信息溝通與傳遞，忽略了項目實施與財務預算的呼應，易造成財務預算執(zhí)行偏差，重大項目甚至會造成經(jīng)費緊張，給財務工作帶來較大壓力。

（3）信息化設(shè)計缺陷。隨著科技的發(fā)展和學校多元化發(fā)展，高校信息化建設(shè)越發(fā)重要。高校內(nèi)部各部門都有其信息化系統(tǒng)，但是大多是業(yè)務系統(tǒng)，很少跟內(nèi)控機制相融合。另外，各部門之間的信息系統(tǒng)相對獨立，形成信息孤島，信息系統(tǒng)標準化、精細化、全面性不夠。信息系統(tǒng)沒有整合，內(nèi)控制度沒有通過信息化的手段高效地落實。

（4）評價缺陷。高校內(nèi)控制度缺乏監(jiān)督評價與考核機制。從組織機構(gòu)上來看，高校沒有明確的內(nèi)控機制責任主體；從制度上來看，高校沒有建立相應的內(nèi)控制度監(jiān)督評價和考核制度，缺乏監(jiān)督和評價的內(nèi)控制度，在執(zhí)行過程中缺乏約束力，缺乏考核機制的內(nèi)控制度，在執(zhí)行過程中缺少動力。

二、完善高校內(nèi)控制度的對策

（一）建立內(nèi)部控制的組織架構(gòu)

高校應該單獨設(shè)置內(nèi)控職能部門或者確定內(nèi)控牽頭部門，作為內(nèi)控機制的責任主體，負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制管理工作，建立單位各部門在內(nèi)部控制中的溝通協(xié)調(diào)和聯(lián)動機制。使高校內(nèi)部各單位，包括高校院系、行政等各部門之間的內(nèi)控制度應該相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互制約、相互監(jiān)督，以此形成一個閉合的風險控制系統(tǒng)，力求將高校內(nèi)部所有經(jīng)濟風險都包含在內(nèi)控系統(tǒng)內(nèi)，從而有效地防范各種風險。此外，財務風險是單位內(nèi)部重要風險之一。高校應該加強財務風險點的梳理、評估與分析，從專業(yè)財務會計角度分析財務風險，并將其融入高校內(nèi)部控制體系中去，形成完整的內(nèi)控體系，從而在制度上防范財務風險。

（二）建立內(nèi)部控制的工作機制

1.建立人員培訓機制，確保相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員具備相應的資格和能力

對于專業(yè)技術(shù)較強的崗位，無論是普通工作人員還是部門領(lǐng)導，在規(guī)避風險輪崗之前，必須進行業(yè)務培訓和職業(yè)道德教育，先確保人員勝任崗位的能力，再進行輪崗。高校的管理干部不是萬能的，不能僅僅因為內(nèi)控輪崗而不考慮管理干部勝任新崗位的能力。

2.建立健全議事決策機制，確保相關(guān)決策信息之間的溝通與傳遞

學校討論決策重大事項時，應該通過相應的決策機制，進行充分的論證和必要的咨詢后形成集體決策。同時，還要與決策執(zhí)行過程中涉及的相關(guān)業(yè)務部門進行溝通，明確職責分工和職責邊界，形成決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互協(xié)調(diào)相互制約的運行機制。對于重大經(jīng)濟事項，在形成決策時還要考慮在財務預算范圍內(nèi)及與學校財力相匹配，避免出現(xiàn)財務風險。

3.強調(diào)財務預算管理貫穿經(jīng)濟活動的全過程，并且與決算相互反映

預算控制是高校內(nèi)部控制的一個關(guān)鍵。高校財務預算是高校根據(jù)自身事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度收支計劃，是學校年度內(nèi)要完成的事業(yè)計劃和工作任務的貨幣表現(xiàn)，沒有預算的計劃是蒼白的，有了預算的計劃是充實的。預算應該成為學校經(jīng)濟活動的綱領(lǐng)，任何經(jīng)濟事項都應該在學校預算范圍內(nèi)，如遇重大事項需要變更預算，需經(jīng)學校集體決策，并報上級部門批準。同時建立預算績效評價機制，在決算時需對預算的執(zhí)行情況進行績效評價，使部門決算與部門預算相互呼應，保證預算的嚴肅性和綱領(lǐng)性。

（三）加強高校信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是全面加強高校內(nèi)控制度建設(shè)的重要手段和技術(shù)支撐。高校應該加強內(nèi)部信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通與信息共享，整合各單位信息系統(tǒng)，尤其是對于重點部門、重點崗位，要將內(nèi)控信息系統(tǒng)完全融入單位業(yè)務系統(tǒng)。對于原先沒有內(nèi)控信息系統(tǒng)的，可以在現(xiàn)有管理及業(yè)務系統(tǒng)中增加內(nèi)控管理功能。高校應該結(jié)合自身的信息技術(shù)水平和管理水平，以及內(nèi)部控制體系建設(shè)所處的階段，合理選擇適合本單位實際的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)模式，提高信息化管理水平，利用信息化的手段，在技術(shù)上防范單位內(nèi)部系統(tǒng)的風險，達到內(nèi)控的效果。同時，做好信息公開工作，主動接受外部監(jiān)督。

（四）建立內(nèi)控制度監(jiān)督評價與考核機制

內(nèi)控制度在實施過程中，內(nèi)控職能部門要有過程監(jiān)督和事后評價機制，跟蹤內(nèi)控制度實施情況及實際效果，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改建議，并定期對內(nèi)控制度實施進行評價，對內(nèi)控制實施的有效性進行評價，通過制度將評價結(jié)果與考核相結(jié)合，并且建立相應的激勵機制。此外，內(nèi)控職能部門或者牽頭部門，每年對單位進行風險評估及內(nèi)控制度進行評估，并向高校主要領(lǐng)導報告評估結(jié)果。當外部環(huán)境發(fā)生變化時，應及時進行風險評估，出現(xiàn)重大風險點時，要及時調(diào)整內(nèi)控制度。

（五）高效落實內(nèi)控制度，加大宣傳力度

高校內(nèi)控制度只有在高效落實以后，才能真正發(fā)揮其防范風險的作用。高校應該認真梳理內(nèi)控制度，編制內(nèi)控制度手冊，加強內(nèi)控制度宣傳，使內(nèi)控制度深入人心，人人可參與，人人都監(jiān)督，這樣內(nèi)控制度才能真正得到落實，從而達到規(guī)避風險的目標。只有高效落實了內(nèi)控制度，加強各風險點，尤其是重大風險點的控制，加強財務風險的管理，才能將高校內(nèi)部風險降至最低，有效防范財務風險，實現(xiàn)高校健康、平穩(wěn)發(fā)展。

資助項目：河海大學中央高校科研業(yè)務費課題——基于高校財務績效管理的資金有效配置（2013B19714）

參考文獻：

[1]胡丹.完善高校內(nèi)控制度 強化財務風險管理[J].教育財會研究，2009（10）.

[2]高慶峰.高等學校內(nèi)控制度建設(shè)問題及對策[J].會計之友（中旬刊），2013（1）.

[3]關(guān)振宇，段鳳霞.論高校內(nèi)控制度建設(shè)的重要性及局限性與防范[J].財會研究，2011（5）.

（作者單位：河海大學財務處）