張永迪

拿下國(guó)內(nèi)音樂(lè)劇領(lǐng)域最大額單筆融資，1987年北大女生用互聯(lián)網(wǎng)思維革新小眾消費(fèi)市場(chǎng)。

七幕人生是一家以西方音樂(lè)劇為載體，引進(jìn)、漢化音樂(lè)劇，制作并演出，還會(huì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段進(jìn)行數(shù)據(jù)及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的文化公司，創(chuàng)始人楊嘉敏是一個(gè)1987年出生、北大畢業(yè)的女生。目前，七幕人生已引進(jìn)百老匯的音樂(lè)劇版權(quán)包括《我，堂吉訶德》《Q大道》《一步登天》等，在國(guó)內(nèi)演出超過(guò)360場(chǎng)，觀眾人數(shù)超過(guò)40萬(wàn)。

2015年1月，七幕人生獲得了華人文化產(chǎn)業(yè)基金和華創(chuàng)資本的3000萬(wàn)元人民幣聯(lián)合投資，是國(guó)內(nèi)音樂(lè)劇領(lǐng)域最大額的單筆融資。

七幕人生創(chuàng)始人楊嘉敏

被嚴(yán)重忽略的音樂(lè)劇

大學(xué)畢業(yè)后，楊嘉敏先后任職于軟銀集團(tuán)日本總部和華創(chuàng)資本?！拔以诖髮W(xué)時(shí)就對(duì)戲劇非常癡迷。另一方面，可能由于我是浙江人的原因，創(chuàng)業(yè)一直是我很想做的事。”

在日本工作期間，她對(duì)日本著名的四季劇團(tuán)進(jìn)行了近距離觀察，該劇團(tuán)的運(yùn)營(yíng)方式和文化精神都對(duì)她產(chǎn)生了很大的沖擊。同時(shí)，她也對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查，感覺(jué)到：一方面，文化產(chǎn)業(yè)政策的變化提供了機(jī)遇;另一方面，從市場(chǎng)角度去看，文化產(chǎn)品的供給無(wú)法滿足文化消費(fèi)需求，優(yōu)秀的文化內(nèi)容并不多。

于是，在軟銀和華創(chuàng)資本工作3年后，累積了足夠創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐能力的楊嘉敏選擇了創(chuàng)業(yè)，做西方音樂(lè)劇的版權(quán)引進(jìn)和文化制作——2012年2月，七幕人生成立了。

她的發(fā)現(xiàn)是對(duì)的。道略演藝的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國(guó)音樂(lè)劇票房收入約為2.34億元人民幣，還不到日本市場(chǎng)的5%，但音樂(lè)劇品類的增速卻達(dá)到了21.7%，是現(xiàn)場(chǎng)演出中增長(zhǎng)最快的品類。而隨著中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)，中產(chǎn)階級(jí)的崛起，中國(guó)的音樂(lè)劇消費(fèi)市場(chǎng)顯然很有“錢”途，甚至有數(shù)據(jù)顯示這個(gè)市場(chǎng)保守預(yù)計(jì)不會(huì)少于200億元。

楊嘉敏說(shuō)：“音樂(lè)劇長(zhǎng)期的現(xiàn)金流是非常好、非常穩(wěn)定的。電影票房可能幾個(gè)月之內(nèi)就積累完畢，比如有20多億美金票房的《阿凡達(dá)》，但是大家會(huì)忽略超過(guò)50億美金的音樂(lè)劇，如《獅子王》《歌劇魅影》等。它們累計(jì)的票房并不亞于電影，但需要一個(gè)長(zhǎng)期的時(shí)間軸。”她的愿望是讓七幕人生成為中國(guó)的“百老匯”。

將西方音樂(lè)劇本土化，更接地氣

七幕人生的商業(yè)模式主要分兩點(diǎn)：第一，引進(jìn)音樂(lè)劇版權(quán)，本土制作;第二，發(fā)展音樂(lè)劇核心產(chǎn)品相關(guān)的業(yè)務(wù)，如衍生品及音樂(lè)劇教育。

音樂(lè)劇版權(quán)引進(jìn)是核心。當(dāng)下國(guó)內(nèi)的音樂(lè)劇市場(chǎng)，有些在做西方音樂(lè)劇的中文版，有些在做原創(chuàng)。楊嘉敏只做西方音樂(lè)劇的版權(quán)引進(jìn)和文化制作，并通過(guò)長(zhǎng)檔期、低票價(jià)、好作品這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)建立音樂(lè)劇演出格局。

這個(gè)模式不光是她自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，也是在歐美、日韓市場(chǎng)已經(jīng)得到過(guò)驗(yàn)證的成熟商業(yè)模式。挑選和引進(jìn)國(guó)外成功的劇目時(shí)，七幕人生唯一的標(biāo)準(zhǔn)和要求就是“選擇的劇目能在中國(guó)演上5年甚至10年之久”。

然而，至今為止的音樂(lè)劇市場(chǎng)，在中國(guó)能演出5年的劇目都非常少。為什么條件如此苛刻？楊嘉敏坦言：“雖然音樂(lè)劇是一個(gè)利潤(rùn)率持續(xù)增高的藝術(shù)形式，但前提是得演足場(chǎng)次。如果這個(gè)劇的口碑不好，觀眾就不會(huì)在看完第一次后再來(lái)第二次。劇目有很多的風(fēng)格，但是否具有生命力，是我們考慮的最核心的因素?！?/p>

因此，目前七幕人生只從百老匯的20%經(jīng)典劇目中做引進(jìn)選擇?！霸诎倮蠀R，音樂(lè)劇的風(fēng)險(xiǎn)很高，它80%的劇目可能在第一年就下檔了，只有20%的劇目能夠常演不衰。我們選擇劇目的時(shí)候只會(huì)從那20%中挑選，同時(shí)可能還要看看它在日本、韓國(guó)的表現(xiàn)?！?/p>

但是，對(duì)于西方音樂(lè)劇這種小眾的舶來(lái)品，想在中國(guó)市場(chǎng)做到一定程度上的傳播并不容易。七幕人生幕后的主創(chuàng)全部是來(lái)自百老匯的專家團(tuán)隊(duì)，臺(tái)前則由本土的演員去呈現(xiàn)，同時(shí)通過(guò)劇本的漢化讓觀眾無(wú)需擔(dān)憂語(yǔ)言的障礙，盡量讓長(zhǎng)檔期駐場(chǎng)演出成為可能。

在運(yùn)營(yíng)模式方面，國(guó)內(nèi)大部分引進(jìn)劇目是短檔期，而七幕人生定位在長(zhǎng)檔期，即在一個(gè)城市至少演兩到三個(gè)月時(shí)間，用公司化的運(yùn)營(yíng)方式持續(xù)、系統(tǒng)性地生產(chǎn)音樂(lè)劇產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)思維留住音樂(lè)劇觀眾

但音樂(lè)劇市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)畢竟是一個(gè)很小眾的市場(chǎng)。不過(guò)，楊嘉敏是這樣想的——她舉了個(gè)例子：從前中國(guó)是沒(méi)有咖啡的基因和文化的，星巴克進(jìn)來(lái)的時(shí)候首先給人們灌輸“咖啡”這個(gè)品類的概念，并且“教育”用戶咖啡要喝星巴克。而七幕人生現(xiàn)在面臨的情況與當(dāng)年的星巴克很相似。

現(xiàn)在，七幕人生除了宣傳劇目本身，也在向大眾普及音樂(lè)劇的概念，讓大家覺(jué)得音樂(lè)劇也是一種非常時(shí)尚的娛樂(lè)方式。

它的目標(biāo)受眾群定位在兩類人群上，一類是年輕時(shí)尚的人群，比如大學(xué)生、大都市的年輕白領(lǐng)，另一個(gè)受眾群就是家庭觀眾。前者更容易接受新鮮事物，而家庭觀眾在楊嘉敏看來(lái)，適合兒童看的劇目不一定是兒童劇，很大程度上也可以是適合全家觀看的，這個(gè)市場(chǎng)會(huì)很大。

保持用戶黏性是個(gè)問(wèn)題，楊嘉敏想到的是用互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)解決，“從線下的觀劇引導(dǎo)到線上的平臺(tái)，進(jìn)行針對(duì)性的服務(wù)和營(yíng)銷”，比如針對(duì)會(huì)員和粉絲推出線上線下的活動(dòng)，其次根據(jù)用戶人群數(shù)據(jù)推出需求產(chǎn)品，包括社交、婚戀等等?！拔覀兊奈杳罆?huì)有變化，卡司也會(huì)有變化，從而吸引原有的受眾去看我們的下一部劇?！?/p>

目前，七幕人生團(tuán)隊(duì)有30余人。楊嘉敏介紹，融資的資金主要還是用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及教育市場(chǎng)和產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容上。提及變現(xiàn)的問(wèn)題，楊嘉敏并不著急，但票房收入以及圍繞音樂(lè)劇可以連帶出來(lái)的衍生品開(kāi)發(fā)、商業(yè)贊助、音樂(lè)劇培訓(xùn)、電影、網(wǎng)絡(luò)劇或者游戲等等，都已在討論計(jì)劃中。在她計(jì)劃中，明年北京、上海會(huì)各有一個(gè)七幕人生的常駐劇場(chǎng)誕生。