張送萍

在中航工業(yè)洪都轉(zhuǎn)型跨越過(guò)程中，曾有這樣一些攔路虎：部分型號(hào)生產(chǎn)組織方式不合理，資源利用率低，生產(chǎn)能力未能完全釋放；傳統(tǒng)排產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)作用不足，生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程精細(xì)化控制不夠易產(chǎn)生質(zhì)量波動(dòng)；異常情況的處理缺乏規(guī)范的流程和快速響應(yīng)機(jī)制；生產(chǎn)保障體系不夠健全，常常因物料、工裝、設(shè)備等問(wèn)題影響產(chǎn)品交付周期。對(duì)于新洪都的再造來(lái)說(shuō)，中航工業(yè)推進(jìn)的AOS，為企業(yè)帶來(lái)了破繭成蝶的蛻變。

觀(guān)念轉(zhuǎn)變：從不理解到主動(dòng)作為

AOS（AVIC Operation Syetem）是中航工業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的簡(jiǎn)稱(chēng)，目的是建立覆蓋全集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的流程化與規(guī)范化，統(tǒng)一各企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式，使之具備管理輸出能力。

對(duì)于洪都人來(lái)說(shuō)，一年半時(shí)間，AOS已經(jīng)是認(rèn)同感的一部分了。2014年3月，洪都被列入中航工業(yè)第二批33家試點(diǎn)單位之一。2014年7月，《中航工業(yè)洪都AOS試點(diǎn)實(shí)施方案》正式發(fā)布，按照“點(diǎn)、線(xiàn)、面”結(jié)合的思路布局試點(diǎn)工作。圍繞L15高教機(jī)產(chǎn)品主線(xiàn)，公司在零件生產(chǎn)、部裝、總裝等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施AOS工具試點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)品和生產(chǎn)模式的特點(diǎn)在試點(diǎn)分廠(chǎng)選取AOS中兩個(gè)以上工具進(jìn)行試點(diǎn)，包括能力平衡模型、設(shè)備自主維護(hù)、產(chǎn)品族劃分、精益單元布局、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等。并按照AOS模塊成立了總體推進(jìn)組、生產(chǎn)制造組、工藝管理組、質(zhì)量管理組、物資配送組、設(shè)備維護(hù)組六個(gè)專(zhuān)業(yè)推進(jìn)組。為強(qiáng)化試點(diǎn)過(guò)程監(jiān)控，公司建立了AOS推進(jìn)分層例會(huì)和可視化管理制度，每周試點(diǎn)例會(huì)和公司月度例會(huì)持續(xù)推進(jìn)，并將試點(diǎn)工作納入組織績(jī)效考核。

“基于AOS的方法與工具的實(shí)效，已經(jīng)有更多的工段、分廠(chǎng)主動(dòng)提出加入AOS的試點(diǎn)工作。這就是我們AOS試點(diǎn)工作取得成效的最直觀(guān)體現(xiàn)?！焙槎伎偨?jīng)理助理、AOS總體推進(jìn)組組長(zhǎng)樂(lè)陽(yáng)欣慰地表示。

向技術(shù)與管理要效益

對(duì)于AOS，洪都人改變的不只是觀(guān)念，更重要的是大家對(duì)管理創(chuàng)新有了更加成體系的認(rèn)識(shí)?！安豢赡軣o(wú)限制增加人力物力資源，必須向技術(shù)與管理要效益?！?洪都副總工程師袁曉杰在談到AOS變革的緣由時(shí)說(shuō)道。SQCDP可視化工具，將安全、質(zhì)量、成本、交付和團(tuán)隊(duì)五大生產(chǎn)要素動(dòng)態(tài)直觀(guān)地呈現(xiàn)出來(lái)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況和問(wèn)題都一目了然。

推行AOS是傳承與創(chuàng)新，不是推倒重來(lái)，是提煉和深化，建立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，基于累積的管理基礎(chǔ)。洪都以AOS試點(diǎn)為契機(jī)，聚焦“重宏觀(guān)、輕細(xì)節(jié)，重職能、輕流程，重關(guān)系、輕價(jià)值”等制約企業(yè)快速發(fā)展的問(wèn)題，著重進(jìn)行AOS推進(jìn)頂層策劃。

對(duì)于管理板上暴露的問(wèn)題，大家已經(jīng)有了新的處理程序，那就是三級(jí)團(tuán)隊(duì)。一級(jí)包括工藝、調(diào)度、檢驗(yàn)等相關(guān)人員，大家每天固定時(shí)間到管理板前開(kāi)會(huì)、領(lǐng)取問(wèn)題；一級(jí)團(tuán)隊(duì)解決不了的，由掌握更多資源的分廠(chǎng)級(jí)團(tuán)隊(duì)研究討論；二級(jí)團(tuán)隊(duì)仍解決不了的由公司層面各職能部門(mén)、配套廠(chǎng)組成的三級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)解決。

除了在生產(chǎn)制造領(lǐng)域推廣AOS，洪都還將目光聚焦于研發(fā)設(shè)計(jì)領(lǐng)域，使AOS全面融入，形成了從研發(fā)設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制造到產(chǎn)品交付的一套完整的全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程體系，有利于型號(hào)研制周期、質(zhì)量、成本、客戶(hù)滿(mǎn)意度方面成體系的合理管控，從而降低管理復(fù)雜度，更加快速地響應(yīng)市場(chǎng)需求。

最關(guān)鍵的還是要“簡(jiǎn)單”

AOS體系下兩個(gè)原則：一是客戶(hù)服務(wù)要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程，二是公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理是集約高效的，以圍繞價(jià)值鏈、部署創(chuàng)新鏈的思維在做。

袁曉杰認(rèn)為，人的思想問(wèn)題是AOS推行過(guò)程中的首要問(wèn)題，而如何讓一線(xiàn)工人理解AOS是讓他們成為有力的執(zhí)行者的重要一步?！拔覀儽小寛?zhí)行者做最簡(jiǎn)單的事的思路，不講工具原理，不搞復(fù)雜化，就讓他們執(zhí)行規(guī)定動(dòng)作，讓他們自己體會(huì)是不是效率更高，效果更好。工人嘗到了甜頭，自然就上道了”。

在推行AOS的過(guò)程中，洪都飛機(jī)部裝一廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)趙爽深刻地體會(huì)到，除了分廠(chǎng)頂層周密策劃，推行落地有力度，最為關(guān)鍵的還是要有群眾基礎(chǔ)，要讓一線(xiàn)員工感到簡(jiǎn)單快速，逐步接受AOS理念，為進(jìn)一步推廣試點(diǎn)AOS形成基礎(chǔ)?！霸趫?zhí)行的過(guò)程中，大家發(fā)現(xiàn)新的流程模式簡(jiǎn)單高效，愿意放棄舊的生產(chǎn)和思維模式，遵循新的規(guī)則，才能倒逼拋棄原有流程，促進(jìn)新流程落地生根。”

“一是流程是權(quán)威，職能服從于流程，發(fā)生沖突時(shí)‘流程大于天。我們得到的支援就多起來(lái)。二是簡(jiǎn)單就是能力，簡(jiǎn)單就是目標(biāo)。AOS系統(tǒng)很復(fù)雜，但在我手上，流程已經(jīng)把復(fù)雜的東西變成了簡(jiǎn)單的動(dòng)作，方便易行?！币痪€(xiàn)生產(chǎn)工人談到AOS時(shí)感慨道。

AOS推進(jìn)是一項(xiàng)需要精心組織、全員參與的系統(tǒng)性工作，通過(guò)項(xiàng)目深入開(kāi)展，能夠運(yùn)用AOS管理理論、思想和基本工具方法去分析、診斷和改進(jìn)，并提升管理者的能力。與此同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)操作者的改變最大，人員配置重組優(yōu)化使他們各盡所能、人盡其用，每一道工序都都有屬于他們的烙印，提高了一線(xiàn)操作人員的責(zé)任感和存在感。

AOS在現(xiàn)場(chǎng)：專(zhuān)業(yè)化整合重要抓手

在L15高教機(jī)批產(chǎn)交付環(huán)節(jié)中，高教機(jī)機(jī)身整體油箱以結(jié)構(gòu)工藝性較差、工藝流程復(fù)雜、密封可靠性要求高、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性差、制造周期長(zhǎng)等特點(diǎn)成為型號(hào)的關(guān)注點(diǎn)和難點(diǎn)。為此，洪都引入精益制造思想和理論，從程序分析、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)測(cè)定、標(biāo)準(zhǔn)周期、均衡生產(chǎn)、生產(chǎn)組織和質(zhì)量控制等方面開(kāi)展高教機(jī)機(jī)身整體油箱工藝流程優(yōu)化研究，通過(guò)分析油箱裝配作業(yè)現(xiàn)狀，查找工藝流程、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品工藝性和產(chǎn)品質(zhì)量等方面存在的問(wèn)題，分解站位裝配作業(yè)，確定工藝分離面，實(shí)現(xiàn)整體油箱多站位連續(xù)裝配作業(yè)，實(shí)施工藝改進(jìn)提高產(chǎn)品質(zhì)量。

通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的站位劃分和工藝調(diào)整，形成5個(gè)工作班組，實(shí)現(xiàn)工作站位式流動(dòng)。專(zhuān)業(yè)化整合使員工的操作成熟度提高了，工作效率提升了20%，出故障審理情況也明顯下降了77.3%。

除了部件裝配，AOS對(duì)L15高教機(jī)總裝的提速也大有裨益。洪都飛機(jī)總裝脈動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)作為中航工業(yè)兩條總裝脈動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)之一，在過(guò)去的一年中，借力AOS工具，實(shí)現(xiàn)了管理方式變革、管理效率提高、員工能力素質(zhì)提升。

根據(jù)AOS試點(diǎn)任務(wù)，洪都消化AOS生產(chǎn)制造模塊的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，重新規(guī)劃了脈動(dòng)線(xiàn)實(shí)施細(xì)則的主要內(nèi)容，就構(gòu)建一條全新的脈動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)需要開(kāi)展的主要工作進(jìn)行了梳理，編制了新的脈動(dòng)線(xiàn)實(shí)施細(xì)則。并在此基礎(chǔ)上，就脈動(dòng)線(xiàn)實(shí)施了可視化管理，將計(jì)劃、問(wèn)題、形象等站位管理的要素進(jìn)行分類(lèi)，列出可視化的圖表。在堅(jiān)持每日、每周更新，做好監(jiān)督檢查的前提下，洪都總裝脈動(dòng)線(xiàn)現(xiàn)已基本實(shí)現(xiàn)了站位管理信息可視化的要求，解決了以往現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員作業(yè)位置不固定、作業(yè)效率不高，操作過(guò)程中存在質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)，受缺件、技術(shù)、物料及工裝等因素影響而導(dǎo)致的生產(chǎn)作業(yè)質(zhì)量、安全、進(jìn)度等問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)一年多的推進(jìn)，AOS推進(jìn)工作在洪都飛機(jī)總裝廠(chǎng)、數(shù)控機(jī)加廠(chǎng)、機(jī)加二廠(chǎng)等試點(diǎn)線(xiàn)上顯現(xiàn)成果。通過(guò)能力平衡模型排產(chǎn)，零件生產(chǎn)試點(diǎn)工段計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成率提升30%；站位式裝配使整體油箱裝配周期縮短1/4，節(jié)拍滿(mǎn)足了總裝脈動(dòng)要求。結(jié)合新廠(chǎng)區(qū)的入駐，對(duì)精益加工單元、站位式部裝單元、脈動(dòng)式總裝線(xiàn)等進(jìn)行了部署。

新洪都在逐步成型，邊生產(chǎn)、邊建設(shè)、邊搬遷的管理挑戰(zhàn)中，AOS的出現(xiàn)和它統(tǒng)一管理語(yǔ)言所形成的文化，為全方位立體式重塑新洪都、成體系地實(shí)現(xiàn)跨越，注入了新活力，支撐著洪都核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升。