編者按

“O2O寒冬”是近來被各大媒體和企業(yè)年會頻繁提及的一個詞，自2015年下半年以來，以前風光無限的O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)就不斷傳出“死訊”，幾乎是每隔幾天就會有一家上榜。

據(jù)統(tǒng)計，僅洗車這個細分領域：2015年1月，云洗車、廈門本地服務平臺智富惠關閉洗車業(yè)務；4月，嘀嗒洗車關閉洗車業(yè)務；7月，車8宣布關閉上門洗車業(yè)務；9月，小雨洗車全面關閉；10月，趕集易洗車并入58旗下的呱呱洗車，停止原有洗車業(yè)務；e洗車大量裁員并停止上門洗車業(yè)務；11月，我愛洗車公司解散，老板失聯(lián)……洗車O2O幾乎全線陣亡！

除了洗車行業(yè)，這一輪O2O寒潮還波及其他行業(yè)：時尚貓、放心美、美秘、臭美造型等美業(yè)O2O相繼倒閉；身邊家政、邦家政PH+等家政O2O相繼關停；10月13日，上門廚師燒飯飯這家被雷軍融資三次的垂直O(jiān)2O企業(yè)也宣布關閉轉(zhuǎn)型；在家裝行業(yè)，墻蛙科技、宜居家裝網(wǎng)、珂居網(wǎng)、家裝360、美裝和宅師傅等相繼宣布關閉；還有做代駕服務的如幣達代駕也陣亡；在社區(qū)O2O方面，順豐嘿客轉(zhuǎn)型順豐家，社區(qū)001也在艱難的掙扎中……

隨著倒閉潮的迅速蔓延，“O2O寒冬論”也席卷各行各業(yè)，資本的熱情消退，創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)了融資困難，這進一步加劇了O2O企業(yè)陣亡的態(tài)勢。

盡管O2O的這個冬季寒氣逼人，但我們?nèi)匀灰獑枺汉娴膩砹藛幔?/p>

其實，透過嚴寒，市場上還有另外一群人發(fā)出了另外一種聲音：他們認為陷入危機的只是那些模式不清晰、沒有真正找到用戶需求、靠燒錢博取資本眼球的企業(yè)，而真正踏踏實實做服務的行業(yè)耕耘者們卻并沒有在這輪寒冬中遇冷，比如美團、餓了么、e袋洗……甚至在他們看來，寒冬反而是好事，它通過優(yōu)勝劣汰實現(xiàn)了資源的集中，提升了行業(yè)效率，而且經(jīng)過嚴寒的洗禮，讓那些更加健康的企業(yè)提升了抵御挑戰(zhàn)的能力。

O2O沒有轉(zhuǎn)冷，只是進入了深水區(qū)！

行業(yè)分析

O2O帶來的不單是效率的提升，而是產(chǎn)業(yè)鏈上組織形態(tài)的重新塑造。

O2O寒冬？2016年才是高手對決時

文 |李 巖 微智全景CEO

很多人說從2015年下半年開始，O2O遇到了巨大的困境，是不是這樣呢？我不這樣認為。在過去的這幾個月，整個資本的情況確實由于二級市場的變化，一級投資市場也發(fā)生了非常微妙的變化，但是資金的投入并沒有停止，反而總量上增加了。但是從外圍看到的現(xiàn)實是什么，大量O2O企業(yè)死亡？是的，很多創(chuàng)業(yè)公司死掉了，但是大玩家都拿到了錢。美團拿了10億美元騰訊的投資，加上之前的，這一輪就拿了30億美元。餓了么也拿了15億美元阿里的錢。單這兩個項目就45億美元的投資總量，所以說并不是O2O這個行業(yè)轉(zhuǎn)冷了，而是小玩家都出局了，業(yè)內(nèi)高手們也都練就好本領了，2016年才是O2O的對決期。

資本在這種情況下還如此看重O2O，是因為O2O的本質(zhì)是實體經(jīng)濟的數(shù)字化，這一趨勢是無法阻擋的，實體經(jīng)濟數(shù)字化的進程已經(jīng)從原來的零售領域、國際貿(mào)易領域開始進入到了實體商務，精細到身邊的零售和服務行業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)實體經(jīng)濟數(shù)字化的進程加速。下圖（見圖1）是2015年初的時候根據(jù)O2O市場的形勢，我們把整個市場分成四個象限：上面是在線業(yè)務，下面是線下的，右邊是偏商家的，左邊是偏消費者的。我們看BAT，首先看百度，它是做企業(yè)的線上廣告，當時的市值是770億美元，在象限的右部偏上。再看騰訊，騰訊的收入，全部來自個人和在線的娛樂，從QQ開始，QQ音樂、QQ游戲、新聞、微信，它的游戲和社區(qū)的收入、廣告的收入，都是消費者在線的收入。騰訊當時是1450億美元的市值。阿里是2400億美元的市值，主要是消費者購買線下商品的入口，是一個市場的模式。而我們看京東的位置，它偏右一點，流量沒有阿里的流量大，同時有自己的物流體系，更加偏向企業(yè)。我們再看周圍的這些企業(yè)，像大眾點評，偏線上一點，美團更加偏線下一些，然后是攜程、去哪兒。在這個領域我們看到，三個領域里面都出現(xiàn)了千億美元市值的公司，唯有一個空白點領域就是右下角的線下to B的領域，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最不擅長的，這是一個非?？瞻椎念I域，至今在這個領域沒有出一個千億美元市值的公司，但是這不等于互聯(lián)網(wǎng)的實體經(jīng)濟數(shù)字化的進程就到此為止。

經(jīng)過一年，很多企業(yè)都開始向右下角即線下的to B業(yè)務偏移。我們看支付寶還有百度都在偏向右下角，百度200億美元要砸糯米，現(xiàn)在還在推百度外賣。美大合并，200億美元市值，包括去哪兒和攜程的合并，包括支付寶推線下的業(yè)務和騰訊的微信支付推線下業(yè)務，所有的企業(yè)都開始向右下角偏移。未來一個千億市值的公司產(chǎn)生的領域就是這個領域，在其他三個象限任何一個大的互聯(lián)網(wǎng)公司隨時都可能把你覆蓋，唯有線下to B的企業(yè)在這塊目前還是一片空白，而已經(jīng)有很多大的企業(yè)開始關注，在這個過程中是要把線下的中小商戶接入到互聯(lián)網(wǎng)的資源上，互聯(lián)網(wǎng)上有消費者資源、資金資源、營銷資源，還有整個產(chǎn)業(yè)鏈重組的資源。中國一直都是用消費拉動、投資拉動，但是最重要的資源全部是國家掌控，而掌控資源就意味著在所有的財富上重新分配。不把這一塊真正市場化，中國經(jīng)濟真的很難轉(zhuǎn)型升級。O2O的本質(zhì)就是實體經(jīng)濟數(shù)字化的過程。

O2O進入深水區(qū)，重度參與實體店經(jīng)營。O2O大致可以分為兩類企業(yè)：一類是到家服務，另一類是到店服務。像e袋洗就是到家，團購業(yè)務、點評業(yè)務就是到店，我以到店業(yè)務為例，講一講為什么說現(xiàn)在的O2O已經(jīng)開始進入深水區(qū)。

互聯(lián)網(wǎng)進入這些實體經(jīng)濟的時候，首先發(fā)揮自己的優(yōu)勢，就是客戶流量的優(yōu)勢、信息調(diào)配的優(yōu)勢，但是隨著競爭的加劇，光有流量、信息匹配是不夠的，必須與實體信息深度結(jié)合。假如說有一個餐館，在整個餐館經(jīng)營過程中，我們看互聯(lián)網(wǎng)都做了什么。首先是信息，大眾點評是典型的購買評測工具，去哪兒吃飯先看一下點評怎么樣，尋找地理位置都是靠點評，是做購買決策，這是個純信息解決方案。接下來開始通過團購，無論是美團還是糯米，這個團隊是吸引流量，靠優(yōu)惠的價格把流量吸引過來，運營流量。再往下是送貨，有餓了么、百度外賣等等。再往后就已經(jīng)開始到店了，我在網(wǎng)上訂位子，我就要開始到店，到店以后排隊等等，從這兒開始進入到企業(yè)實體經(jīng)濟的經(jīng)營里面。

而從現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪的焦點也可以看出這一趨勢。新美大推出了點單、收銀服務，開始進入生活中，還有京東到家、愛鮮蜂推出會員管理和ERP服務，可以看出信息服務越來越深入到實體經(jīng)濟。

O2O帶來的不單是效率的提升，還有產(chǎn)業(yè)鏈上組織形態(tài)的重新塑造?；ヂ?lián)網(wǎng)就是把所有生產(chǎn)資源的調(diào)整力度變到最小，用互聯(lián)網(wǎng)上的算法把它匹配到最精準的服務，這是以前市場經(jīng)濟所不能形成的效果，會給整個社會經(jīng)濟帶來更強的活力。

現(xiàn)身說法

對于燒錢我們應當辯證地看，過去我們也燒錢，只不過之前燒在了廣告上，現(xiàn)在直接把錢給了用戶。

O2O倒閉潮是因為沒有找準真實需求

文 |陸文勇 e袋洗CEO

這兩年，垂直O(jiān)2O在國內(nèi)有一個非常快速的發(fā)展，從打車到美容美甲到洗衣、家政等等，在美國和一些西方國家其實沒有“O2O”這個詞的，前一段時間我去硅谷，去問美國的投資人，美國的投資人問什么叫“O2O”，他們非常驚訝中國為什么如火如荼地在做這個事情。

在中國，服務行業(yè)是非常缺乏基礎設施的，過去幾十年中我們并沒有非常好地發(fā)展服務行業(yè)，并沒有非常認真地研究用戶的體驗和真正地發(fā)展服務業(yè)，所以我們存在很大的缺口。怎么形容這個缺口呢？我們認為移動互聯(lián)網(wǎng)對于中國來說就像一個在沙漠中行走了好幾天的人，非常渴，這時候有人給你一杯水。而美國的移動互聯(lián)網(wǎng)相當于每天喝著一杯水，給你一杯水相當于是增量。

2015年下半年開始，O2O遭遇了寒冬，大家又開始質(zhì)疑O2O，我覺得目前的寒冬是很必然的一個事情，2014年開始我們國家提倡創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者和資本都很活躍，失敗是必然的，從目前來看，至少90%的公司會死掉，這是毫無疑問的。但是我們不能因此質(zhì)疑O2O，要知道硅谷每年的失敗率更高，失敗是走向成功的必然。

O2O模式使得任何創(chuàng)業(yè)者都能低門檻進入這個領域，低成本、低門檻就導致失敗率肯定高，這很正常，這是一個社會創(chuàng)新必須付出的代價。我是很看好O2O的，O2O的本質(zhì)是通過信息打通現(xiàn)實世界，使現(xiàn)實世界的連接成本更低，效率更高，未來所有的公司都會朝著這個方向發(fā)展，成為這樣的O2O公司，將來這個領域一定會是一個萬億級的大市場。但是任何一個行業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)，最后成功的一定只有幾家，這是一個效率問題，社會的成本和資源是有限的，而當這些資源分散的時候，效率是不會高的，所以必然會走向集中，一定會誕生巨頭級的公司。

對于O2O創(chuàng)業(yè)者的選擇，我有一個基本判斷理論：第一，不管你是B2B、B2C、O2O，最終一定要解決用戶的問題，這是最主要的，創(chuàng)業(yè)者首先要分辨清楚你的項目的最終價值是什么，不能一提O2O就是上門服務，上門要解決什么問題？是真需求還是偽需求？如果單純是為了把東西搬到線上去，為了O2O而O2O是不可能成功的。第二，就是解決問題的背后是不是降低了成本，提高了效率，你要算你的成本模型是不是對的，如果你的成本模型比以前還高了，即使用戶體驗再好，也是不可持續(xù)的，你能持續(xù)補貼嗎？誰都希望天天有人伺候，天天有人送飯，如果成本比以前還高，就沒有做的空間和價值，干脆別干了。因為O2O背后是成本效率，有了成本效率才有可能提升成一個商業(yè)模式。第三，你的業(yè)務是不是符合人性的，是不是符合用戶內(nèi)心真實的需求，而不能違背人性給用戶提供一些服務。第四，所有一對一的長期服務都不可能成為平臺，當然你可以做成一個高端生意，平臺要什么？必須規(guī)?；a(chǎn)，老百姓都用得起，一個人對多個人服務，產(chǎn)生規(guī)模效應。e袋洗做的就是一個人為很多人服務的生意，前端是一個人給很多人送衣服，后端是一個人給幾百個家庭洗衣服，這是一個規(guī)模化效應的O2O。

對于外界質(zhì)疑的“燒錢”這個問題，我是這么看的，“燒錢”這個詞可以解釋成新用戶培養(yǎng)， 以前我們是把錢燒在了廣告上，現(xiàn)在是把錢直接給了用戶，燒錢有沒有必要？我覺得當然有必要了，你要讓用戶體驗你的產(chǎn)品才知道好不好，而補貼是推動用戶嘗試體驗的最好方式。我是非常贊同這種方式的，它可以大規(guī)模地吸引新用戶，而且可以讓用戶感受到的確是為他們好。那么，燒錢有沒有一個節(jié)制呢？當然有，我們的節(jié)制就是當我們獲取新用戶的時候才去補貼，老用戶我們會減少補貼，力度沒那么大，只要比線下便宜就好了，沒必要免費，很多企業(yè)都搞0元營銷，這種方式能做多久呢？

O2O不僅為創(chuàng)業(yè)者提供了一個低門檻的切入點，而且也為傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型打開了一個窗口，但很多傳統(tǒng)企業(yè)仍然很迷茫，不知道如何做，對此，我不認為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型困難是因為老一輩的企業(yè)家不夠優(yōu)秀，互聯(lián)網(wǎng)也不是萬能的，只不過我們的思維更新穎，更貼切年輕用戶的心理和習慣。我覺得傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的問題是過去的成功會成為包袱，我成功的時候當然不愿意轉(zhuǎn)型啊，好比我線下的超市每年能賺幾十億，再開一個線上的超市把我自己顛覆掉，這得付出多大的決心啊，另外一個問題是誰來轉(zhuǎn)，是我自己親自上場還是另外找一個獨立的團隊來做幫我轉(zhuǎn)型？親自打仗和找人打仗是很不一樣的。我的建議是，老一輩的企業(yè)家最好是另外找一個年輕的合作伙伴成立一個獨立公司去創(chuàng)業(yè)，不要放在現(xiàn)有體制里，成立一個電商事業(yè)部，因為現(xiàn)有體制是以利潤為中心的，原有的元老會覺得你們一年虧幾千萬，到底靠不靠譜啊，會招來抵觸，肯定是會被干掉的。還有就是老一輩企業(yè)家的心態(tài)和觀念要改變，要開放，改變唯我獨尊的觀念，只有這樣別人才能幫你改掉一些習慣。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型有三個選擇：一是把現(xiàn)有的服務做到極致，跟線上企業(yè)合作；二是把現(xiàn)有的業(yè)務賣掉，重新創(chuàng)業(yè)，或者投資年輕人創(chuàng)業(yè)；三是基于現(xiàn)有業(yè)務的徹底轉(zhuǎn)型，這就面臨三個問題，要找到好的商業(yè)模式、好的團隊、新的股東，因為原有的股東是不支持你創(chuàng)新的。這要求你破釜沉舟，一切重新開始。

專家解讀

下一輪O2O的爆發(fā)主要來自傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的擁抱。

O2O后半場，傳統(tǒng)企業(yè)將唱主角

文 | 楊 彬 易觀國際創(chuàng)始人，易觀商業(yè)解決方案總裁

我覺得這個寒冬挺好的，這跟我們的自然規(guī)律是一樣的，秋天種下種子之后，經(jīng)過冬天的嚴寒，讓更健康的種子提升了抵御各種挑戰(zhàn)的能力。O2O的本質(zhì)是什么？是實體經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)化，這不是一個簡單的事情，各行各業(yè)都有自己的困難和挑戰(zhàn)，假如O2O一寒就倒，反倒證明這不是一個偉大的事業(yè)了?，F(xiàn)在很多O2O企業(yè)融不到資，出現(xiàn)運營困難甚至倒閉，主要是一些年輕的創(chuàng)業(yè)者本身對行業(yè)不太了解，沒有堅持下去。我想下一輪O2O的爆發(fā)主要來自傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的擁抱，即易觀首創(chuàng)并一直致力于的“互聯(lián)網(wǎng)+”。第一輪主要是年輕的創(chuàng)業(yè)者用互聯(lián)網(wǎng)去加傳統(tǒng)企業(yè)，沒有成功，第二輪將是傳統(tǒng)企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)。O2O的下半場，傳統(tǒng)企業(yè)將唱主角。O2O這個市場很大，同時開墾的難度也很大，連BAT都搞不定，更別說這些年輕的創(chuàng)業(yè)者了，這片藍海的開發(fā)將來還得依靠這些在傳統(tǒng)行業(yè)耕耘多年的優(yōu)秀企業(yè)家們。

像海爾、蘇寧云商、e袋洗這些原來的傳統(tǒng)企業(yè)都已經(jīng)在借助互聯(lián)網(wǎng)的手段進行轉(zhuǎn)型，并且取得了一定的成效，未來還會有更多的傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的成功案例出現(xiàn)，我想說的是，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新不能說都是互聯(lián)網(wǎng)公司驅(qū)動的，現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)手段完成獨角獸的躍遷。

分析這些企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，你會發(fā)現(xiàn)有三個特點，那就是“一想二干三并購”。一是要真正構(gòu)建一個有超前特點的，而不是人云亦云的商業(yè)模式；二是要在實戰(zhàn)中快速迭代推進；三是除了自己干，還要通過并購來實現(xiàn)資源的快速獲取，避免創(chuàng)新的風險。

傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，我認為首先要正確地認識和看待互聯(lián)網(wǎng)，不要貶低，也不要認為互聯(lián)網(wǎng)是萬能的?；ヂ?lián)網(wǎng)首先是一個工具，最早是把互聯(lián)網(wǎng)當作營銷工具，比如買關鍵詞，在門戶網(wǎng)站打廣告；第二階段是當作賣貨的渠道，比如入駐天貓、京東；第三階段是用互聯(lián)網(wǎng)手段來打造極致產(chǎn)品，聚集粉絲，比如小米；第四階段是基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式的創(chuàng)新；最后是通過投資并購推動整個組織更全面地向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個工具，所有企業(yè)都可以用，但絕不僅是一個工具，如果只把它當作工具，不做組織的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，遲早會被互聯(lián)網(wǎng)化程度更深的企業(yè)所超越。

最后，對于當下的O2O創(chuàng)業(yè)者們我想提兩個建議：一是更接地氣，二是一年的錢分成三年來花。燒錢是必要的，但不要盲目，不要線上燒了一堆沒用的用戶，線下沒有成交，一定要瞄準現(xiàn)有行業(yè)的痛點，圍繞未來能帶來持續(xù)營收的用戶來創(chuàng)新和服務。一百個愛你的人比一百萬個喜歡你的人，對你生意的重要性要大得多。燒錢不是不可以，但一定要燒在鐵粉上，燒在用極致產(chǎn)品匯聚粉絲上。

編輯：

上 尉 358902172@qq.com