傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么

許多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)有所認(rèn)識(shí)，并有進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的意愿，卻在紛擾的現(xiàn)象中困惑于付諸行動(dòng)的路徑和方法。

由于既有市場(chǎng)規(guī)模和既有模式的“包袱”，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，被新創(chuàng)企業(yè)奉為圭臬的試錯(cuò)與迭代，也許潛藏著更大的成本和風(fēng)險(xiǎn)，更需要在行動(dòng)之初對(duì)轉(zhuǎn)型有一定的理性認(rèn)識(shí)。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)什么？從哪里開(kāi)始？實(shí)體經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，那個(gè)水乳交融的連接點(diǎn)又在哪里？

第一篇

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)發(fā)生了根本變化——從供應(yīng)鏈到需求鏈的大逆轉(zhuǎn)。構(gòu)建需求鏈，是這個(gè)傳統(tǒng)大叔互聯(lián)網(wǎng)重生的關(guān)鍵戰(zhàn)略，從0到1的裂變密碼。

一個(gè)傳統(tǒng)大叔的互聯(lián)網(wǎng)新生解密

文|何足奇

我上半輩子做酒，小有名氣，2007年接了獐子島集團(tuán)的咨詢(xún)項(xiàng)目后“誤入歧途”，在幫助獐子島的品牌與營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)騰飛的同時(shí)，從此進(jìn)入水產(chǎn)業(yè)。2010年6月我重組原本品牌營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，開(kāi)始服務(wù)水產(chǎn)全行業(yè)，幾年時(shí)間從行業(yè)協(xié)會(huì)到幾乎所有水產(chǎn)龍頭企業(yè)，地方原產(chǎn)地品牌和一、二線品牌基本服務(wù)遍了，這期間水產(chǎn)業(yè)的弱質(zhì)和封閉、亂象與無(wú)序、短視與迷惘，讓我一直覺(jué)得做咨詢(xún)不過(guò)癮，讓走進(jìn)中年的我總有一種下海的沖動(dòng)。當(dāng)我看到消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)不是水產(chǎn)業(yè)的菜，看懂這個(gè)行業(yè)的未來(lái)路徑后，我堅(jiān)定地走向藍(lán)色大海。

我想在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在產(chǎn)業(yè)重構(gòu)與市場(chǎng)提檔升級(jí)的變化中，建設(shè)一個(gè)高效組織，一個(gè)安全水產(chǎn)品社區(qū)，篳路藍(lán)縷地用實(shí)戰(zhàn)來(lái)樹(shù)立中國(guó)水產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)的新標(biāo)桿。2014年11月，我抽調(diào)了咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)的4個(gè)人，開(kāi)始了中國(guó)水產(chǎn)一系列的新玩法。

我決定從水產(chǎn)業(yè)最大的、最具經(jīng)濟(jì)價(jià)值的也是在限制“三公”消費(fèi)中最受傷的品類(lèi)——海參開(kāi)始。在鮮譽(yù)正式進(jìn)入市場(chǎng)前，我們通過(guò)一批天使用戶(hù)和種子用戶(hù)（后臺(tái)數(shù)據(jù)是接近400人，老何的資源、面子、信譽(yù)都起到了一定作用）做了一輪小測(cè)試。

產(chǎn)品測(cè)試，實(shí)際上就是投石問(wèn)路，用我們專(zhuān)有的產(chǎn)品智造方法論驗(yàn)證“便捷化產(chǎn)品”“社群連接、分享”等想法的可行性。50天，鮮譽(yù)極參以1萬(wàn)盒的銷(xiāo)量迅速撕開(kāi)市場(chǎng)！我們知道，一個(gè)有巨大想象空間的市場(chǎng)被我們拉開(kāi)了帷幕。

通過(guò)這一輪產(chǎn)品測(cè)試，我們發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)上未被滿(mǎn)足的需求，也發(fā)現(xiàn)了不必通過(guò)買(mǎi)流量或者依賴(lài)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)就可以驅(qū)動(dòng)需求鏈的方法?；谶@樣的需求洞察，我們確定了鮮譽(yù)海洋科技的發(fā)展路徑：

1.抓住行業(yè)解構(gòu)與重構(gòu)、消費(fèi)升級(jí)與不斷強(qiáng)化的行業(yè)監(jiān)管所產(chǎn)生的機(jī)遇，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，快速跨界、迭代、更新細(xì)分水產(chǎn)品類(lèi)的主力產(chǎn)品，高效整合行業(yè)資源，快速發(fā)展。

2.以智造平臺(tái)為基礎(chǔ)，以產(chǎn)業(yè)金融為驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建中國(guó)水產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式。

3.集中優(yōu)勢(shì)資源，以海參單品快速切入市場(chǎng)，整合資源完成產(chǎn)業(yè)鏈布局，進(jìn)而快速向水海產(chǎn)品全品類(lèi)擴(kuò)張，構(gòu)建中國(guó)特色水海產(chǎn)品孵化平臺(tái)。

我們的頂層設(shè)計(jì)就是這三句話。因?yàn)槲覀兎e累了水產(chǎn)業(yè)幾乎所有的數(shù)據(jù)資料，擁有策劃、設(shè)計(jì)、推廣、數(shù)據(jù)等全知識(shí)鏈的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，所以很快就能找到快速成長(zhǎng)的路徑。這個(gè)過(guò)程實(shí)際上只需要抓住三個(gè)要點(diǎn)：第一，找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)脈絡(luò)；第二，找到市場(chǎng)路徑；第三，精準(zhǔn)智造產(chǎn)品（或品牌）。

方法論1：沉浸在產(chǎn)業(yè)里面，你的商業(yè)邏輯才會(huì)走通，才會(huì)接地氣

我的第一個(gè)體會(huì)是：必須把住產(chǎn)業(yè)的脈，必須抓住市場(chǎng)的鏈，必須打造產(chǎn)品的根。產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、產(chǎn)品是三位一體的，不是憑空而來(lái)或者想當(dāng)然的。這個(gè)體會(huì)用最簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就是“做熟不做生”。

很多人都在做商業(yè)模式、做產(chǎn)品、做推廣，但是如果無(wú)法準(zhǔn)確地把脈產(chǎn)業(yè)、精準(zhǔn)地構(gòu)建市場(chǎng)鏈、有效地智造產(chǎn)品并形成可持續(xù)的價(jià)值鏈，就很難成功。用句大白話說(shuō)，“你對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的明規(guī)則和潛規(guī)則都能搞通嗎？”很多做電商的人想顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，他們失敗的概率之所以高，是因?yàn)樗麄冎豢吹搅嗣髅娴囊?guī)則和電子商務(wù)的邏輯，而無(wú)法洞察產(chǎn)業(yè)的規(guī)則和市場(chǎng)的邏輯。搞不通產(chǎn)業(yè)鏈和需求鏈，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)機(jī)理的沉淀，沒(méi)有市場(chǎng)邏輯的浸泡，只有痛點(diǎn)和癢點(diǎn)，那只能解決皮毛問(wèn)題，而形不成系統(tǒng)的創(chuàng)新價(jià)值。

方法論2：“互聯(lián)網(wǎng)+”加的是用戶(hù)場(chǎng)景和渠道場(chǎng)景，形成全新的連接界面

我的第二個(gè)深刻體會(huì)是：必須想盡一切辦法去“+”，各種各樣的“+”，但不是概念上、形式上、表面上的“互聯(lián)網(wǎng)+”。這是走進(jìn)用戶(hù)生活方式，走進(jìn)需求鏈的關(guān)鍵步驟，從需求鏈上用增量來(lái)拉動(dòng)存量。

用戶(hù)在不同的時(shí)間場(chǎng)景、不同的使用場(chǎng)景、不同的生活場(chǎng)景和不同的社交場(chǎng)景里，“+”也是不同的，這一塊有很大的市場(chǎng)紅利。譬如海參，我們填補(bǔ)了個(gè)人和商務(wù)送禮場(chǎng)景、大行酒類(lèi)超商的促銷(xiāo)禮品場(chǎng)景、個(gè)人養(yǎng)生和便捷快速場(chǎng)景，而我們的海鱸魚(yú)則解決了個(gè)人用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)海鮮魚(yú)類(lèi)不安全、不知道如何做的場(chǎng)景，比如“7分鐘秒變海鮮美食達(dá)人”。

方法論3：重構(gòu)“盤(pán)中盤(pán)”，實(shí)效應(yīng)用O2O

我是傳統(tǒng)酒業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人出身，非常熟悉消費(fèi)品行業(yè)的深度分銷(xiāo)以及“盤(pán)中盤(pán)”模式。這是一種線下非常有效的渠道操作手法，我們研究了大部分的社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)操作手法，提煉出了基于“粉絲盤(pán)中盤(pán)”的方法論。

我們認(rèn)為，目前很多商業(yè)模式到最后都是 O2O，線上線下互相引流，形成引爆點(diǎn)，塑造流行趨勢(shì)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者變了，已經(jīng)從聽(tīng)話的狗變成叛逆的貓，消費(fèi)者也不再是基于物理距離的存在，他們都完成了互聯(lián)網(wǎng)的移民?；ヂ?lián)網(wǎng)的一系列工具論和方法論對(duì)企業(yè)的影響，對(duì)外改變了我們與消費(fèi)者溝通的方式，形成新的需求鏈倒逼產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈；對(duì)內(nèi)改變了企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程與溝通方式，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程體系也隨之發(fā)生變化。

在這個(gè)前提下，我們需要洞察O2O的本質(zhì)：O2O是一個(gè)“產(chǎn)供消”一體化系統(tǒng)，是“粉絲盤(pán)中盤(pán)”（產(chǎn)品型社群建設(shè)、社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)傳播）和線下“渠道盤(pán)中盤(pán)”的結(jié)合，是釋放傳統(tǒng)渠道紅利的重要方法，是目前傳統(tǒng)廠商轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要思路和方向。

請(qǐng)注意，我這里用的是產(chǎn)供“消”，而不是“產(chǎn)供銷(xiāo)”。譬如鮮譽(yù)，我們建立了以鮮客部落統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)的垂直產(chǎn)品型社群，包括頂尖層——原本書(shū)院群（行業(yè)領(lǐng)袖群）、骨干層——全國(guó)鑒鮮群（發(fā)燒友+大V）、影響層——全國(guó)各地的鮮窩海洋美食搶鮮群，以及全國(guó)百城百名合伙人等。后期我們會(huì)用分布式電商平臺(tái)B2B模式，以及微電商平臺(tái)與社群結(jié)合的方式，繼續(xù)做好“產(chǎn)供消”一體化。社群落地、電商大數(shù)據(jù)與平臺(tái)運(yùn)營(yíng)和線下的平臺(tái)商基站建設(shè)，互相引流，形成閉環(huán)。

方法論4：產(chǎn)品智造

產(chǎn)品即流量，極致單品會(huì)有自然流量。

什么是極致產(chǎn)品？我覺(jué)得不是外表，不是概念。它必須具備很強(qiáng)的圈住消費(fèi)者的能力，并具備極強(qiáng)的延展能力，具備一針捅破天的自成長(zhǎng)能力，或者裹挾市場(chǎng)的力量。以鮮譽(yù)極參為例：

場(chǎng)景：海參是一個(gè)產(chǎn)值已經(jīng)超千億元的產(chǎn)業(yè)，但海參產(chǎn)品是一種信息極度不對(duì)稱(chēng)的產(chǎn)品，這個(gè)品類(lèi)成長(zhǎng)于“三公”消費(fèi)時(shí)代，隨著“三公”消費(fèi)被限制，這個(gè)產(chǎn)業(yè)和品類(lèi)陷入前所未有的困境。

海參價(jià)格從幾百元到幾萬(wàn)元，讓很多消費(fèi)者無(wú)從選擇，海參產(chǎn)業(yè)實(shí)際上陷入了誠(chéng)信危機(jī)。經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，海參產(chǎn)品依舊是老三樣——即食、鹽漬與淡干，幾乎所有的海參企業(yè)都關(guān)注到產(chǎn)品便捷性、食用方便性的難題，但并沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品便捷性、食用方便性層面構(gòu)建起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

痛點(diǎn)的解決：在鮮譽(yù)極參的產(chǎn)品研發(fā)中，我們針對(duì)行業(yè)與市場(chǎng)的痛點(diǎn)，確立了“極致吸收、便捷滋養(yǎng)”的產(chǎn)品理念，就是堅(jiān)決打造便捷化的常溫產(chǎn)品、便捷化的包裝、便捷化的食用方式。一個(gè)產(chǎn)品好不好，我們的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：是否具備很強(qiáng)的圈住消費(fèi)者的能力，并具備極強(qiáng)的延展能力。

這里性?xún)r(jià)比只是其中的一個(gè)要素，關(guān)鍵是產(chǎn)品的公信力、持續(xù)性、品類(lèi)力和品牌力?？傮w而言，鮮譽(yù)極參從0到1的飛躍，是遵循從用戶(hù)到產(chǎn)品，從增量到存量，從個(gè)體到組織，從領(lǐng)袖到團(tuán)隊(duì)，從連接到數(shù)據(jù)的整理套路。

用戶(hù)是第一輪測(cè)試出來(lái)的，這是從小米學(xué)的套路；而產(chǎn)品是智造出來(lái)的，不是庫(kù)存甩賣(mài)或處理出來(lái)的。產(chǎn)品智造需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)洞察，結(jié)合用戶(hù)場(chǎng)景來(lái)開(kāi)展創(chuàng)新，因此產(chǎn)品智造是戰(zhàn)略，是起點(diǎn)，可能對(duì)于一些想入門(mén)的企業(yè)來(lái)說(shuō)也是全部。所有的產(chǎn)品創(chuàng)新，是基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的洞察，出于對(duì)提檔升級(jí)需求的滿(mǎn)足，或者對(duì)所看到的商業(yè)機(jī)會(huì)的滿(mǎn)足。

方法論5：以增量激活存量

產(chǎn)品創(chuàng)新是做增量，但我們看到，很多眾籌的產(chǎn)品一陣風(fēng)之后死了，很多專(zhuān)家透支了朋友圈之后就消失了。增量如果無(wú)法激發(fā)、驅(qū)動(dòng)存量，那么這種增量相當(dāng)于放焰火。

互聯(lián)網(wǎng)最大的陷阱在哪里？我認(rèn)為最大的陷阱就是增量的假象，尤其是一些弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)。鮮譽(yù)是用產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行連接，來(lái)構(gòu)建社群，來(lái)形成社區(qū)，從而形成增量，但是我們所有的資源，都配置在線下的存量激發(fā)上，這兩方面的把握和權(quán)衡，很考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的功力。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)的存量運(yùn)營(yíng)實(shí)際上已經(jīng)成為大難題。存量的梳理與挖掘讓很多企業(yè)覺(jué)得困惑，面對(duì)存量客戶(hù)和市場(chǎng)不知道該干什么，而且在相對(duì)平靜和穩(wěn)定的市場(chǎng)中，對(duì)存量貌似不理不睬對(duì)于收入和業(yè)務(wù)量的保持還是好事。正因?yàn)椴恢涝趺锤?，同時(shí)覺(jué)得不搞比搞更合適，讓存量經(jīng)營(yíng)一直成為一個(gè)“偽命題”。

然而，存量的激活與重構(gòu)，恰是企業(yè)的金礦。存量市場(chǎng)和增量市場(chǎng)之間，都有重疊的部分，如果在重疊的部分創(chuàng)建增量，那么一個(gè)更厲害的新市場(chǎng)、新模式就隨之降生。因此，我們鮮譽(yù)的運(yùn)營(yíng)，就是在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)中的重疊部分，通過(guò)增量來(lái)激活存量；通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的打碎、重構(gòu)、融合、創(chuàng)新，構(gòu)建一種全新的運(yùn)營(yíng)模式和成長(zhǎng)方式。

鮮譽(yù)極參可以說(shuō)全國(guó)性?xún)r(jià)比最高，沒(méi)有任何一個(gè)海參企業(yè)敢這么定價(jià)，就算這么定價(jià)也無(wú)法形成連接，無(wú)法形成市場(chǎng)基站。因此我們這款單品在很短的時(shí)間內(nèi)迅速擊穿市場(chǎng)，這個(gè)擊穿不是在線上，而是在線下。我們抓住高端酒市場(chǎng)萎靡的機(jī)會(huì)，讓我們的產(chǎn)品嵌入到名酒超商的渠道中，讓鮮譽(yù)極參成為名酒的潤(rùn)滑劑。

2015年4月我們?cè)谔詫毶献隽艘粋€(gè)商城，但那只是擺設(shè)。線下自10月開(kāi)始，每月的銷(xiāo)售額已經(jīng)進(jìn)入千萬(wàn)俱樂(lè)部，不折不扣地成長(zhǎng)為一個(gè)超級(jí)單品。這個(gè)存量，不存在于海參傳統(tǒng)市場(chǎng)，而存在于提檔升級(jí)的商務(wù)消費(fèi)、養(yǎng)生消費(fèi)的新市場(chǎng)。有了鮮譽(yù)極參的擊穿，我們實(shí)際上已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)“產(chǎn)消”一體化的社區(qū)。為了彌補(bǔ)海參中高端消費(fèi)留下的空檔，我們7月推出了一款新品“酒香海鱸魚(yú)”。為了做好這條魚(yú)，我們幾乎動(dòng)用了在全行業(yè)的資源，多次測(cè)試，超千名用戶(hù)參與和體驗(yàn)，終于打造出一款又白又嫩又滑的便捷化產(chǎn)品，到目前為止只要品嘗過(guò)這條魚(yú)的人，基本上第一時(shí)間就成為粉絲，成為推廣者。7月酒香海鱸魚(yú)一上市就創(chuàng)造了十幾萬(wàn)條的銷(xiāo)量，之后一直延續(xù)，現(xiàn)在3個(gè)工廠為我們定制這款產(chǎn)品。

鮮譽(yù)的“產(chǎn)消”一體化營(yíng)銷(xiāo)路徑，實(shí)際就是用O2O玩法釋放傳統(tǒng)渠道的紅利。那么多酒商，高端酒賣(mài)不出去怎么辦？我們用海參來(lái)幫忙，來(lái)潤(rùn)滑，來(lái)釋放酒類(lèi)超商的紅利。所以，鮮譽(yù)極參的平臺(tái)商都是非常優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷(xiāo)商，單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商每月的銷(xiāo)售額都是以百萬(wàn)元為單位。而鮮譽(yù)海鱸魚(yú)的套路是典型的體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)社群體驗(yàn)，用戶(hù)口碑來(lái)形成市場(chǎng)勢(shì)能。實(shí)際上，我們就是把各種線上的套路轉(zhuǎn)移到線下來(lái)玩，所以才會(huì)出現(xiàn)淘寶零蛋而線下社群、社區(qū)異?；鸨默F(xiàn)象。

解密：營(yíng)銷(xiāo)發(fā)生了根本變化

總結(jié)“二次創(chuàng)業(yè)”的體會(huì)，我認(rèn)為，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)發(fā)生了根本變化——從供應(yīng)鏈到需求鏈的大逆轉(zhuǎn)。過(guò)去是供應(yīng)決定需求，現(xiàn)在是需求決定供應(yīng)，整個(gè)鏈條倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了。

需求鏈的力量，在于反方向從產(chǎn)業(yè)下游打通中游、上游，從而形成反轉(zhuǎn)的力量。從這個(gè)層面看需求鏈，我們一目了然地看到：電商，尤其是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)或者各種微商，解決不了需求鏈的構(gòu)建課題。我們實(shí)際上是借助對(duì)水產(chǎn)業(yè)的精準(zhǔn)洞察，從需求鏈發(fā)起攻擊，利用極致單品和渠道紅利的釋放形成快速成長(zhǎng)的勢(shì)能。我們是這么做的：

第一，借助社會(huì)化媒體的營(yíng)銷(xiāo)傳播形成熱點(diǎn)，搶占品類(lèi)或細(xì)分市場(chǎng)的風(fēng)口。

第二，借助社群的連接，構(gòu)建有組織、有系統(tǒng)、有互動(dòng)、有鏈接的社區(qū)。這種社區(qū)一開(kāi)始是玩，然后是商務(wù)關(guān)系，最后是形成價(jià)值。

第三，必須從傳統(tǒng)渠道與終端的紅利釋放中尋找落腳點(diǎn)。傳統(tǒng)渠道的重要性正在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后顯示出來(lái)，傳統(tǒng)渠道與各種電商的連接，將成為需求鏈構(gòu)建的主要力量。

需求鏈或者表現(xiàn)為一個(gè)圈層，或者表現(xiàn)為一個(gè)部落，或者表現(xiàn)為一個(gè)社區(qū)，但是一定要注意，這個(gè)圈層、部落或者社區(qū)是可持續(xù)的、不斷升級(jí)的，是有生命周期的，而不是曇花一現(xiàn)的。那么什么是需求鏈？以我目前的實(shí)踐來(lái)理解，需求鏈就是讓你的產(chǎn)品、品牌、服務(wù)參與到別人的商務(wù)方式和生活方式中去。請(qǐng)注意，從產(chǎn)品到品牌到服務(wù)這個(gè)線路非常重要，建立不起這個(gè)線路往往功虧一簣。

所以搞需求鏈，表面上看是以產(chǎn)品為核心，本質(zhì)是以用戶(hù)的需求為核心，而且這種需求具有延續(xù)性，延續(xù)昨天、今天、明天的產(chǎn)品特質(zhì)和品牌特性。因此，當(dāng)你覺(jué)得你洞察到了一片巨大的藍(lán)海市場(chǎng)，抓住了一種巨大的需求時(shí)，如果無(wú)法在產(chǎn)品、品牌的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)上構(gòu)建起從昨天到今天再到明天的價(jià)值鏈，需求還只是需求，只是碎片，無(wú)法形成需求鏈。

構(gòu)建需求鏈，是鮮譽(yù)線下O2O火爆的關(guān)鍵戰(zhàn)略，也是鮮譽(yù)從0到1的裂變密碼。（作者為鮮譽(yù)海洋科技公司董事長(zhǎng)）

第二篇

傳統(tǒng)企業(yè)必須向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖聦?shí)。但是對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律沒(méi)有理解清楚，就無(wú)法站在正確的認(rèn)知和行動(dòng)的起點(diǎn)上！

傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)：站在正確的起點(diǎn)上

文 | 呂良澤

過(guò)去一個(gè)月，因?yàn)橐獑?dòng)一個(gè)面向傳統(tǒng)企業(yè)家互聯(lián)網(wǎng)二次創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)教育的APP，我們與杭州6家APP代開(kāi)發(fā)公司進(jìn)行了深入接觸。訪談間，我們被每家公司異常繁忙的景象所震動(dòng)：2015年上半年，他們來(lái)自傳統(tǒng)企業(yè)的APP代開(kāi)發(fā)訂單數(shù)量，相當(dāng)于過(guò)去兩年多的訂單之和；而下半年的訂單，用杭州勇進(jìn)信息技術(shù)有限公司CEO郟聲勇的話說(shuō)，“又比過(guò)去3年訂單之和還多出兩三倍！”

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從過(guò)去三五年若有若無(wú)的口頭討論，演化為2015年熱火朝天的實(shí)際行動(dòng)，已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖聦?shí)。

我于2001年大學(xué)畢業(yè)，在從事了10年外貿(mào)工作后，2011年進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域開(kāi)展人生的第三次創(chuàng)業(yè)。盡管有前兩次創(chuàng)業(yè)積累的幾百萬(wàn)元資金作基礎(chǔ)，有10年的創(chuàng)業(yè)管理歷練及浙大管理學(xué)院EMBA教育理論熏陶，但遺憾的是，這些都沒(méi)有成為我第三次創(chuàng)業(yè)走向成功的護(hù)身符——投資了700多萬(wàn)元的項(xiàng)目終在2014年年底落幕！

失敗的打擊讓我一口氣讀完了十幾本關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下創(chuàng)業(yè)、管理的中外書(shū)籍，并且訪談了國(guó)內(nèi)數(shù)十家互聯(lián)網(wǎng)及“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”成功運(yùn)作公司的CEO或主要負(fù)責(zé)人。我深切地認(rèn)識(shí)到，導(dǎo)致這次創(chuàng)業(yè)失利最根本的原因在于：我沒(méi)有提前認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)用戶(hù)增長(zhǎng)規(guī)律、公司管理邏輯和企業(yè)贏利路徑實(shí)現(xiàn)方式。之前10年積累起來(lái)的企業(yè)運(yùn)作知識(shí)和技能，用于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都難以發(fā)揮作用：客戶(hù)來(lái)自哪里？如何低成本地獲取客戶(hù)？如何留住客戶(hù)？如何在客戶(hù)身上變現(xiàn)？……當(dāng)你試圖去探索每一個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題的內(nèi)涵時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)問(wèn)題的背后，都離不開(kāi)一整套的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)、工具和技術(shù)的支撐。而對(duì)于這套知識(shí)、工具和技術(shù)的獲取、理解及應(yīng)用，沒(méi)有足夠的積淀與歷練只會(huì)是一知半解。

傳統(tǒng)企業(yè)從2005年前后的“探網(wǎng)”，到2010年之后的“觸網(wǎng)”，再到如今的“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，記憶中，每一程都是浩浩蕩蕩、滿(mǎn)懷期望地開(kāi)啟，最終又無(wú)可奈何、黯然神傷地謝幕，為什么會(huì)如此？因?yàn)槲覀儗?duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律，實(shí)在沒(méi)有理解清楚，也就無(wú)法站在正確的認(rèn)知和行動(dòng)的起點(diǎn)上。

“二次創(chuàng)業(yè)”而非“經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型”

傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從本質(zhì)上看是“二次創(chuàng)業(yè)”，而非企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一次“大轉(zhuǎn)型”。

這樣判斷的依據(jù)有兩個(gè)：其一，客戶(hù)增長(zhǎng)的路徑改變和客戶(hù)增長(zhǎng)機(jī)理，并非基于企業(yè)原有知識(shí)和技能架構(gòu)就能把握的；其二，為客戶(hù)創(chuàng)造核心價(jià)值的內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程，需要根本性不同的新知識(shí)和技能架構(gòu)來(lái)支撐。

傳統(tǒng)的獲取客戶(hù)路徑是實(shí)體店面、展會(huì)或傳統(tǒng)媒體廣告。只要產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)得去，價(jià)格不是高得客戶(hù)接受不了，交付及時(shí)，就能獲取客戶(hù)，而客戶(hù)的增長(zhǎng)與店面數(shù)量、位置和廣告投放數(shù)量直接相關(guān)。但是這套商業(yè)邏輯放到互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下解讀，就變成了：虛擬店鋪長(zhǎng)什么樣？應(yīng)搭建在哪里？如何搭建？建好的店鋪如何引來(lái)客流？如何低成本長(zhǎng)期引流？花大力氣引來(lái)的客流如何轉(zhuǎn)化為訂單？如何下單，如何交付？客戶(hù)看不見(jiàn)摸不著之下如何建立全新的維護(hù)體系來(lái)培養(yǎng)更多回頭客？如何利用網(wǎng)絡(luò)社區(qū)激發(fā)老客戶(hù)帶新客戶(hù)實(shí)現(xiàn)極低成本的口碑甚至病毒營(yíng)銷(xiāo)？?jī)?nèi)部員工如何組織生產(chǎn)才能滿(mǎn)足前面提出的一系列問(wèn)題？如何正確評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效？顯然，這些網(wǎng)上獲取和維護(hù)客戶(hù)所需要的邏輯、技能、方法，沒(méi)法套用線下傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和理論。

正確認(rèn)識(shí)擁抱互聯(lián)網(wǎng)是“二次創(chuàng)業(yè)”而不是“轉(zhuǎn)型”的考驗(yàn)，會(huì)讓我們清醒認(rèn)識(shí)到什么是自己的當(dāng)務(wù)之急，對(duì)什么應(yīng)敬而遠(yuǎn)之；一把手赤膊上陣主抓探索與滿(mǎn)足客戶(hù)真實(shí)需求的行為模式變革，才有可能以最快的速度推進(jìn)；也才能團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，謹(jǐn)慎向未知的道路探索前行，防止自己頻繁掉坑。

重新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，擁抱互聯(lián)網(wǎng)是要解決原有組織模式下生產(chǎn)要素利用不充分、客戶(hù)信息反饋受時(shí)空阻隔滯后、企業(yè)內(nèi)部協(xié)作不同步、信息傳導(dǎo)失真等問(wèn)題，從而讓企業(yè)的行動(dòng)與客戶(hù)真正的需求在時(shí)空上都更加貼近。企業(yè)效率得以極大提升的同時(shí)，獲得客戶(hù)核心價(jià)值創(chuàng)造的巨量提升。

淘寶網(wǎng)之所以能戰(zhàn)勝線下購(gòu)物店，是因?yàn)樗厦娴慕^大多數(shù)商品價(jià)格比線下傳統(tǒng)店面平均低30%—50%，甚至更多！人們?cè)谔詫毦W(wǎng)上點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)幾分鐘就能完成購(gòu)物，然后守株待兔般等待貨物上門(mén)的體驗(yàn)過(guò)程，還極大地減少了線下購(gòu)物的時(shí)間成本和人力成本。對(duì)于多數(shù)網(wǎng)購(gòu)者來(lái)說(shuō)，遭遇產(chǎn)品質(zhì)量不好而難以退貨，或是買(mǎi)下的產(chǎn)品遲遲不能送上門(mén)，可能是淘寶網(wǎng)帶給自己的兩大情緒痛苦，馬云遲遲沒(méi)有解決購(gòu)物者情緒成本高企的問(wèn)題，恰好為另一家電商巨頭——京東的強(qiáng)勢(shì)崛起留下了發(fā)展空間。為客戶(hù)減少了成本，就是為他們創(chuàng)造了價(jià)值。而不同時(shí)代、不同發(fā)展階段的目標(biāo)客戶(hù)，對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的訴求是不一樣的，如圖1所示。

傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)上是擁抱互聯(lián)網(wǎng)能給企業(yè)帶來(lái)的效率提升和客戶(hù)核心價(jià)值創(chuàng)造能力。換言之，是企業(yè)重新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。

以合伙的理念擁抱互聯(lián)網(wǎng)

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，擁抱互聯(lián)網(wǎng)是一次真真切切的擁抱知識(shí)、技能密集型的商業(yè)形態(tài)的過(guò)程，單憑資本的力量和過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)、理論，或是勤勞、勇敢的品質(zhì)單打獨(dú)斗，都難以駕馭互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的二次創(chuàng)業(yè)，需要高密度的互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)知識(shí)和技能，同時(shí)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)信息傳遞速度極快、涉及人群極廣和“無(wú)邊界”屬性，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化太快，等不及依靠自身的知識(shí)、技能積累來(lái)應(yīng)對(duì)，所以需要以合伙的方式擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這既能把握商機(jī)，還能減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

但遺憾的是，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)普遍只愿意給合伙人1%或2%，最多5%的股權(quán)激勵(lì)，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于合伙人機(jī)制的設(shè)置和運(yùn)作機(jī)理認(rèn)識(shí)水平，從全國(guó)范圍內(nèi)來(lái)看都基本上接近于零。中國(guó)著名投資人徐小平先生認(rèn)為，拿了1個(gè)點(diǎn)的股份不是合伙人，只是伙計(jì)，打工的。所謂的合伙人，是你在股權(quán)上跟他分享，在榮譽(yù)上跟他分享，他就會(huì)跟你不離不棄。傳統(tǒng)企業(yè)要想擁抱互聯(lián)網(wǎng)二次創(chuàng)業(yè)，需要從樹(shù)立合伙創(chuàng)業(yè)理念開(kāi)始，并對(duì)發(fā)展、激勵(lì)、淘汰合伙人的機(jī)理耳熟能詳。

務(wù)實(shí)選擇二次創(chuàng)業(yè)的突破口

2015年11月，我拜訪了家居制造企業(yè)“意羅尼”品牌家具的袁總。袁總介紹說(shuō)，他們企業(yè)是提供“云定制主題家居”設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售與制造一體化服務(wù)的企業(yè)，希望在兩年內(nèi)，讓目標(biāo)客戶(hù)在自己的電腦端自選設(shè)計(jì)風(fēng)格、自行搭配，立體展示全屋整體家具設(shè)計(jì)擺放效果，網(wǎng)上下單，工廠車(chē)間立馬就能根據(jù)IT系統(tǒng)自動(dòng)解析拆分后傳過(guò)來(lái)的材質(zhì)、尺寸、數(shù)量進(jìn)行在線生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)從自我設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售到生產(chǎn)的零距離無(wú)縫對(duì)接。如果運(yùn)作成功，這將是一個(gè)典型的傳統(tǒng)企業(yè)全流程實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化二次創(chuàng)業(yè)的案例，因?yàn)樗艽蠓鳒p企業(yè)內(nèi)部人工成本、客戶(hù)等待的時(shí)間成本，甚至通過(guò)全流程的互聯(lián)網(wǎng)化，還能帶給客戶(hù)意外提升的情緒享受價(jià)值。

傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從企業(yè)的組織模塊上來(lái)分析，可以簡(jiǎn)單地分為三塊：客戶(hù)運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)化、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的互聯(lián)網(wǎng)化和企業(yè)供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化。傳統(tǒng)企業(yè)需要選擇適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的突破口，但幾乎沒(méi)有一家傳統(tǒng)企業(yè)可以在三大模塊中同時(shí)齊頭并進(jìn)。

二次創(chuàng)業(yè)是講求業(yè)務(wù)突破口選擇的。因?yàn)椴煌耐黄瓶?，在?duì)應(yīng)消耗相同資源的情況下，所能取得的效果完全不同。企業(yè)說(shuō)到底是要比拼等量資源消耗下的市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造能力。不同行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)正在遭遇不同的亟待解決的問(wèn)題，難有普適性的突破口一說(shuō)，但總的原則應(yīng)該是“以用戶(hù)核心價(jià)值為中心”，從局部著手，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和系統(tǒng)優(yōu)先解決企業(yè)最為迫切的問(wèn)題。

我有一個(gè)叫夏蕓的讀者朋友，兩年半前在天貓開(kāi)設(shè)“衷情雨L-Rain”雨靴專(zhuān)賣(mài)店，良好的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)技巧讓他們兩年時(shí)間就擠進(jìn)淘寶網(wǎng)雨靴細(xì)分類(lèi)目前三名。然而隨著銷(xiāo)量增加，他們逐漸感受到工廠供貨越來(lái)越不及時(shí)的威脅，本想發(fā)展規(guī)模更大、交付更及時(shí)的工廠作為供應(yīng)商，但目光所及的江浙一帶卻難有合適的工廠，供需矛盾日趨嚴(yán)重。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)快速拓展江浙之外，甚至是中國(guó)之外的供應(yīng)商鏈條，利用互聯(lián)網(wǎng)通道、技術(shù)和系統(tǒng)，完成對(duì)外地供應(yīng)商的篩選、訂單拆解和分派、進(jìn)程控制和質(zhì)量控制，借助于互聯(lián)網(wǎng)把突破供應(yīng)鏈的約束成本快速降低。

另一個(gè)朋友的企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌衛(wèi)浴產(chǎn)品的銷(xiāo)售和安裝。原本銷(xiāo)售部門(mén)與倉(cāng)儲(chǔ)、工程施工各司其職，協(xié)同工作也還能應(yīng)付著開(kāi)展業(yè)務(wù)。但近年來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額逐漸流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊，利潤(rùn)率也在不斷下滑。更深入地研究后發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)早已實(shí)現(xiàn)了訂單獲取的互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作，并且線下實(shí)體店銷(xiāo)售與線上銷(xiāo)售、倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸與施工部門(mén)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所在的工作平臺(tái)都已實(shí)現(xiàn)了信息互通：客戶(hù)在網(wǎng)上下單比率提升，減少了實(shí)體店開(kāi)設(shè)成本，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)還提升了訂單信息在公司內(nèi)各部門(mén)間流轉(zhuǎn)的速度，減少了施工隊(duì)伍施工空檔，提升了面向客戶(hù)的服務(wù)反饋速度，競(jìng)爭(zhēng)力隨著效率的提升增進(jìn)了不少。對(duì)于朋友的這家衛(wèi)浴企業(yè)來(lái)說(shuō)，恐怕沒(méi)有比向互聯(lián)網(wǎng)獲取更多新生代客戶(hù)更迫在眉睫的了。

在《唯核不破》一書(shū)第7章中，我們集中對(duì)比了互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的八大表現(xiàn)區(qū)別，如“傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)強(qiáng)調(diào)用戶(hù)流量數(shù)據(jù)”“傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)，把客服當(dāng)成本，但互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)重視運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，把客服工作當(dāng)成創(chuàng)新之源”“互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)是扁平化運(yùn)作模式，而傳統(tǒng)企業(yè)基本是垂直化管理”等。要想擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還需要從組織架構(gòu)和考評(píng)指標(biāo)等多維度層層落實(shí)變革。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)滲透到生產(chǎn)、生活方方面面的過(guò)程中，傳統(tǒng)企業(yè)原來(lái)依賴(lài)的客戶(hù)增長(zhǎng)路徑和技術(shù)在當(dāng)前環(huán)境下都已無(wú)能為力。浙江大學(xué)管理學(xué)院吳曉波教授指出，在新舊技術(shù)范式交替的過(guò)程中，原有的技術(shù)帶來(lái)的客戶(hù)增長(zhǎng)路徑無(wú)法自然地過(guò)渡演化到新的技術(shù)范式帶來(lái)的客戶(hù)增長(zhǎng)路徑上來(lái)，“非線性打擊”由此產(chǎn)生（如圖2所示）。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在釜底抽薪給予舊有商業(yè)模式和技術(shù)帶來(lái)顛覆的同時(shí)，也正在創(chuàng)造著新商業(yè)模式和技術(shù)范式下的勃勃生機(jī)。它一方面摧枯拉朽地破壞了企業(yè)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力，又在另一個(gè)高度上，幫助順勢(shì)而為的企業(yè)重構(gòu)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（本文作者呂良澤，創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)書(shū)《唯核不破》作者。微信號(hào)：hi_darven，歡迎加友咨詢(xún)）

第三篇

下一輪競(jìng)爭(zhēng)，一定是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段的融合，是用互聯(lián)網(wǎng)手段，在傳統(tǒng)贏家的“贏的道理”基礎(chǔ)上，建立起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)公司及其商務(wù)模式。

傳統(tǒng)大叔，稍安勿躁

文 | 包 政

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大潮，誰(shuí)都會(huì)很焦慮，因?yàn)槲覀儾恢牢磥?lái)會(huì)發(fā)生什么。絕大多數(shù)人都是活在現(xiàn)象形態(tài)上的，很容易被BAT之類(lèi)的超級(jí)連接器公司牽著鼻子走，辨不清楚真相何在，加上媒體和“磚家”的攪和，紛紛揚(yáng)揚(yáng)、莫衷一是，讓人的腦子不是更加清晰，而是更加糊涂，焦慮、不安和困惑就更加多了。我對(duì)傳統(tǒng)大叔的建議是：稍安勿躁，務(wù)必在看清事實(shí)和真相之后再行動(dòng)。

關(guān)注“正在發(fā)生的未來(lái)”

我也不主張傳統(tǒng)大叔采取似是而非的主動(dòng)變革，不主張依據(jù)想象中的未來(lái)采取行動(dòng)。未來(lái)在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，現(xiàn)實(shí)中的人是不可以對(duì)未來(lái)進(jìn)行思考并布局的，除非他是神仙。

正確的思維應(yīng)該是，使現(xiàn)實(shí)的事情變得更有未來(lái)意義。這里所說(shuō)的“未來(lái)”，指的是“正在發(fā)生的未來(lái)”。這是德魯克說(shuō)的話。你要認(rèn)真觀察現(xiàn)實(shí)，是誰(shuí)的存在正在威脅著你的存在，是誰(shuí)的何種舉措正威脅到你的存在，以及在何種意義上威脅到你的存在。這對(duì)你來(lái)說(shuō)，是正在發(fā)生的未來(lái)。

所有企業(yè)都活在具體的外部聯(lián)系之中，這才是你真實(shí)的環(huán)境。你要關(guān)注的是你既有的顧客，關(guān)注的是你的合作伙伴，深入了解他們的行為以及行為背后的態(tài)度和立場(chǎng)，了解他們的行為和想法是否正在改變，這種改變與互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新以及超級(jí)連接器公司的舉措是否直接相關(guān)，他們這些所謂的創(chuàng)新和舉措是否可以持續(xù)等，這是正在發(fā)生的未來(lái)。

千萬(wàn)不要被那些互聯(lián)網(wǎng)大V、大咖的說(shuō)法所蒙蔽。他們會(huì)信誓旦旦地說(shuō)，傳統(tǒng)大叔只有兩條路可走：要么被整合，要么被淘汰。說(shuō)得再直白一點(diǎn)，要么被他們整合，要么被時(shí)代淘汰。不要被這些話嚇唬住，這不是正在發(fā)生的未來(lái)，更不是真實(shí)的未來(lái)。

講一個(gè)故事，大家也許就能明白其中的道理了。在第二次世界大戰(zhàn)期間，航空業(yè)的巨子道格拉斯確信戰(zhàn)后民用航空業(yè)會(huì)興起，這是一種沒(méi)有發(fā)生的未來(lái)狀態(tài)，他居然放下現(xiàn)實(shí)中的事，冒著槍林彈雨去為未來(lái)布局，竭盡全力去開(kāi)辟民用航線。這種思維和做法，與現(xiàn)在一些企業(yè)的思維和做法極其相似，不知道產(chǎn)業(yè)社會(huì)的演變，是在各種因素的相互作用下、各種力量的角逐下發(fā)生的，最終的結(jié)果一定是自廢武功，成為先烈而不是先驅(qū)。

而波音公司把未來(lái)只是當(dāng)作一個(gè)前景，努力把現(xiàn)實(shí)的事情做好，做得更具有未來(lái)意義，或者說(shuō)做得更合乎未來(lái)的方向，至少使現(xiàn)在做的每一件事情及其結(jié)果不與未來(lái)相抵觸，或失去未來(lái)價(jià)值，不會(huì)成為企業(yè)走向未來(lái)的障礙，使企業(yè)陷入絕境。

波音公司的選擇就是，在具有未來(lái)意義的成敗關(guān)鍵上下功夫，與軍方合作，與美國(guó)政府合作，聯(lián)合開(kāi)發(fā)大功率的噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)，順便獲取大量訂單。等到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，民用市場(chǎng)真的起來(lái)了，民用航線需要的是載重量大、續(xù)航時(shí)間長(zhǎng)的飛機(jī)，波音公司由此迅速崛起。后來(lái)的GE公司也是這種思維，在具有未來(lái)意義的成敗關(guān)鍵因素上下功夫。

最終，道格拉斯與民用市場(chǎng)無(wú)緣，并入麥克唐納公司生產(chǎn)麥道飛機(jī)，被航空業(yè)邊緣化，茍延殘喘。

超級(jí)連接器的真相

現(xiàn)在有一句話說(shuō)得挺恐怖——顛覆性創(chuàng)新，企圖讓很多企業(yè)活在被顛覆的恐懼之中。按照波特的思想，支撐一個(gè)產(chǎn)業(yè)正常運(yùn)行的是內(nèi)在結(jié)構(gòu)及其因素。因此，那些互聯(lián)網(wǎng)公司或超級(jí)連接器公司，必須形成持續(xù)的沖擊力，并聚焦在結(jié)構(gòu)性的因素上，才能顛覆一個(gè)行業(yè)或一家企業(yè)。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)有形成這種力量，它們甚至不知道自己是什么性質(zhì)的公司，是公共事業(yè)的建設(shè)者還是互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)的管理員；它們不知道自己的顧客是誰(shuí)，顧客認(rèn)為有價(jià)值的是什么；它們并沒(méi)有按照顧客認(rèn)為有價(jià)值的方面制訂計(jì)劃與行動(dòng)方案，以及努力發(fā)育相應(yīng)的組織功能和管理體系；它們甚至不知道誰(shuí)是顧客，不知道應(yīng)該站在商家的立場(chǎng)上還是站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上，它們更在乎的是成交量或現(xiàn)金流量。

這與傳統(tǒng)的商業(yè)法則相悖。按照德魯克的思想，任何企業(yè)都不能自我定義，企業(yè)的存在價(jià)值是由顧客決定的。作為一個(gè)企業(yè)，必須首先回答的是：我們的顧客到底是誰(shuí)？我們到底發(fā)育了什么樣的結(jié)構(gòu)性的功能？我們到底依靠什么樣的成果在為顧客做貢獻(xiàn)？

現(xiàn)在的超級(jí)連接器不是一個(gè)企業(yè)，不能算作是一家公司。既然不是一家企業(yè)，它就不會(huì)對(duì)任何一家傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)成直接的沖擊或威脅。除非這種被稱(chēng)之為“互聯(lián)網(wǎng)公司”的實(shí)際控制人或利益集團(tuán)具有某種準(zhǔn)入的特權(quán)，才會(huì)構(gòu)成對(duì)某家企業(yè)的影響力和支配力，才會(huì)讓人產(chǎn)生一種莫名的遐想，誤以為這類(lèi)公司具有整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的能力或威力。這只是想象，想象不等于現(xiàn)實(shí)。

現(xiàn)在網(wǎng)上爆料的故事告訴我們，這一類(lèi)公司確實(shí)具有某種準(zhǔn)入的特權(quán)。這個(gè)故事講的是美團(tuán)與阿里之間的沖突，盡管這個(gè)沖突是在局部發(fā)生的，但沖突的要點(diǎn)是清楚的且不可妥協(xié)的，這就是要不要用支付寶來(lái)結(jié)算。

換言之，這類(lèi)超級(jí)連接器公司，它的存在價(jià)值在于對(duì)用戶(hù)的黏性，在于圈用戶(hù)的能力，在于綁定用戶(hù)的支配力和影響力。周鴻講得非常直白，是“圈用戶(hù)”，不是“圈顧客”。言下之意，這一類(lèi)公司關(guān)注的是，能覆蓋多大的市場(chǎng)交易空間，以及能夠圈住多少數(shù)字化生存的人口，由此產(chǎn)生一種對(duì)傳統(tǒng)工商企業(yè)及其消費(fèi)人群的支配力和影響力。

互聯(lián)網(wǎng)或信息高速公路只是必要的條件，不是充分的條件。充分條件是對(duì)APP的控制能力，因?yàn)锳PP的功能以及消費(fèi)體驗(yàn)，決定了消費(fèi)人群會(huì)去哪兒、消費(fèi)什么、消費(fèi)多少。因此，只有APP才是一家真正的企業(yè)，也必須是一家真正的企業(yè)。作為一家企業(yè)，必須要有自己的顧客，必須明確目標(biāo)客戶(hù)群，必須要有創(chuàng)造價(jià)值的功能，必須要向顧客提供成果與價(jià)值，并使顧客有良好的體驗(yàn)。

這就好比高速公路網(wǎng)絡(luò)，本身是一種基礎(chǔ)設(shè)施。高速公路建完了，建設(shè)公路的公司就完成了使命和任務(wù)，剩下的事情就交給高速公路的管理部門(mén)，由他們?nèi)ソ?jīng)營(yíng)和管理。高速公路建得好不好，取決于它連接的地點(diǎn)、景點(diǎn)和場(chǎng)所。高速公路管理當(dāng)局的權(quán)限，只限于關(guān)掉或開(kāi)啟什么入口或出口。高速公路能不能正常運(yùn)行，必須接受第三方制定的規(guī)則，這就是公安部門(mén)制定的交通規(guī)則，相關(guān)利益者各方，包括高速公路管理者和車(chē)輛駕駛員都必須遵循第三方制定的規(guī)則，并公開(kāi)全部信息，以便第三方介入執(zhí)法。這是正常的事情，也是大家認(rèn)為公正的事情。

如果高速公路管理者有權(quán)力制定單方面規(guī)則，讓車(chē)輛駕駛員遵循，事情就會(huì)變得不正常、不可控，誰(shuí)都想上來(lái)湊個(gè)熱鬧，美其名曰跨界，想想就知道其中投機(jī)的利益空間有多大！假如高速公路管理者允許馬車(chē)、自行車(chē)、摩托車(chē)、三輪車(chē)、改裝車(chē)上高速公路，只要交錢(qián)隨便跑，甚至可以停下來(lái)擺一攤隨便做買(mǎi)賣(mài)，我只管收費(fèi)做大現(xiàn)金流量，那后果有多嚴(yán)重！如果在該開(kāi)口的地方不開(kāi)口，不該開(kāi)口的地方亂開(kāi)口，別人想去的地方我不開(kāi)口，我想拉人去的地方就開(kāi)口，這樣的高速公路管理者就獲得了一種權(quán)力，就獲得了一種跨界整合供應(yīng)鏈的能力，如果他膽子再大點(diǎn)，規(guī)定別人只能用他的結(jié)算系統(tǒng)，那他就是一家金融機(jī)構(gòu)。

講到這里，傳統(tǒng)大叔就可以放心了。高速公路及其管理當(dāng)局不敢這么做，互聯(lián)網(wǎng)超級(jí)連接器公司也不會(huì)這么做，這是要犯眾怒的。你們只需要回歸商業(yè)本質(zhì)，去尋找你們的顧客，利用互聯(lián)網(wǎng)的手段去尋找數(shù)字化生存的人群，同時(shí)依靠你們的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)和創(chuàng)造價(jià)值的能力，去為數(shù)字化生存人群做貢獻(xiàn)。

構(gòu)建消費(fèi)者社區(qū)

在這方面，京東的劉強(qiáng)東和騰訊的馬化騰，已經(jīng)給傳統(tǒng)工商企業(yè)指明了方向，這就是“微信社區(qū)+品商”，就是利用微信建立消費(fèi)者數(shù)字化生存人群的社區(qū)，利用社區(qū)進(jìn)行持續(xù)的連接和溝通，我們把這稱(chēng)作營(yíng)銷(xiāo)。在那里完成“產(chǎn)品概念開(kāi)發(fā)”，也就是通過(guò)眾籌的方式，通過(guò)消費(fèi)者參與的方式，形成社區(qū)及其消費(fèi)者人群共同認(rèn)定的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目。然后，由企業(yè)組織研發(fā)和生產(chǎn)，包括邀約第三方技術(shù)平臺(tái)、第三方產(chǎn)品供應(yīng)商和第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，共同為消費(fèi)者社區(qū)的生活方式做貢獻(xiàn)。這才是真正意義上的跨界和去中心化。

從這個(gè)意義上說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是社區(qū)思維，是構(gòu)建數(shù)字化生存社區(qū)的思維?；ヂ?lián)網(wǎng)給了我們一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，可以使供應(yīng)商直接與消費(fèi)者構(gòu)建供求一體化的關(guān)系體系，從而從根本上扭轉(zhuǎn)工業(yè)化以來(lái)的供求背離的態(tài)勢(shì)，維護(hù)一個(gè)產(chǎn)業(yè)社會(huì)的正常運(yùn)行。

傳統(tǒng)的供應(yīng)商應(yīng)該多關(guān)注那些垂直的互聯(lián)網(wǎng)公司，深入了解它們是如何在數(shù)字化星球上、在超級(jí)連接器上成功地架構(gòu)了B2C的商業(yè)模式的，這才是正道。傳統(tǒng)的供應(yīng)商應(yīng)該吸取以往的教訓(xùn)，不能繼續(xù)走過(guò)去那種外延擴(kuò)張的道路，而應(yīng)該更加關(guān)注品質(zhì)的提高，以及工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的建設(shè)與職業(yè)化專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)。

產(chǎn)業(yè)界以往的慘痛教訓(xùn)是不能忘記的。正是工業(yè)化以來(lái)的簡(jiǎn)單外延擴(kuò)張模式，導(dǎo)致傳統(tǒng)供應(yīng)商在新型商家的打擊下陷入困境。具有諷刺意義的是，那些新型商家采用的商業(yè)邏輯也是規(guī)?；庋訑U(kuò)張，也沒(méi)有吸取教訓(xùn)，沒(méi)有繼續(xù)把商業(yè)活動(dòng)的觸角延伸到消費(fèi)者的生活方式之中去，走進(jìn)需求鏈，相反繼續(xù)沿著規(guī)模擴(kuò)張的道路向前走，最終成為一些互聯(lián)網(wǎng)公司大打價(jià)格戰(zhàn)的受害者。

現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)，有了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)手段，有了微信社區(qū)的手段，傳統(tǒng)工商企業(yè)完全有機(jī)會(huì)低成本地去構(gòu)建消費(fèi)者社區(qū)。何況消費(fèi)者的生活場(chǎng)景已經(jīng)改變，已經(jīng)有六七億人口走上了數(shù)字化生存的道路，我們必須以數(shù)字化的方式跟進(jìn)消費(fèi)人群及其生活方式。很多成功轉(zhuǎn)型的案例告訴我們，沒(méi)有一種力量可以阻擋工商企業(yè)，阻擋它們帶著長(zhǎng)期積累起來(lái)的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)和經(jīng)過(guò)產(chǎn)業(yè)歷練的專(zhuān)業(yè)化的員工隊(duì)伍，向數(shù)字星球轉(zhuǎn)移。

“贏的道理”

現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)建成，互聯(lián)網(wǎng)超級(jí)連接器已經(jīng)建成，而且功能非常強(qiáng)大。新一輪的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，應(yīng)該在互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)的應(yīng)用上——應(yīng)用在傳統(tǒng)模式背后的“范式”上，應(yīng)用在模式背后“贏的道理”上。盡管互聯(lián)網(wǎng)可以做很多事情，但眼下不能用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)思考商務(wù)模式或業(yè)務(wù)模式，必須基于傳統(tǒng)大叔“贏的道理”，來(lái)架構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)公司的商務(wù)模式，確?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新的商務(wù)模式，能夠充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特長(zhǎng)與效能，并具有內(nèi)在的活力，能夠在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體系中立足。

韓都衣舍和唯品會(huì)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，它們就是這么做的。先弄清楚傳統(tǒng)領(lǐng)域中誰(shuí)是真正的贏家，比如ZARA與奧特萊斯；然后弄清楚它們“贏的道理”，也就是商務(wù)模式背后的范式，比如ZARA的快速迭代產(chǎn)品能力，奧特萊斯迎合女性逛商店需求的能力等；接下來(lái)，依據(jù)這些“贏的道理”，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)加以實(shí)現(xiàn)，形成基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的商務(wù)模式。

也就是說(shuō)，它們用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造的不是什么產(chǎn)品或者連接器，而是商務(wù)模式，是基于傳統(tǒng)大叔“贏的道理”的商務(wù)模式。這一點(diǎn)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新來(lái)講非常重要，不能背離實(shí)體經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)構(gòu)建所謂的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或互聯(lián)網(wǎng)公司。

應(yīng)該看到，基于連接器的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)告一段落。下一輪競(jìng)爭(zhēng)一定是以?xún)?nèi)容為主的，一定是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段的融合。這種融合不是簡(jiǎn)單的加減乘除，不是“互聯(lián)網(wǎng)+”或“+互聯(lián)網(wǎng)”的簡(jiǎn)單疊加，一定是“贏的道理”與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合，一定是用互聯(lián)網(wǎng)手段，在傳統(tǒng)贏家的“贏的道理”基礎(chǔ)上，建立起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)公司及其商務(wù)模式。

互聯(lián)網(wǎng)技木手段，只有真正地向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)濟(jì)實(shí)體靠攏，才能發(fā)揮出現(xiàn)實(shí)而巨大的威力。這才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)有的景象，不僅可以提高公司的運(yùn)營(yíng)效能，而且還能深化需求者數(shù)字化生存的方式與內(nèi)容，如此才能進(jìn)一步引發(fā)未來(lái)共創(chuàng)、共享經(jīng)濟(jì)的態(tài)勢(shì)。這才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)有的思維。脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)濟(jì)實(shí)體的想法，缺乏實(shí)體經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)融合過(guò)程的意識(shí)，不能算作是一種互聯(lián)網(wǎng)思維。（包政教授，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博導(dǎo)，自媒體“管理智慧”首席理論架構(gòu)師，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)社區(qū)包子堂創(chuàng)始人。本文選自包政教授在包子堂中的分享。）

專(zhuān)題編輯：

林 木 9436698@qq.com