劉宇晶，姜曉宸，陳榮泉

(云南大學(xué)，云南 昆明 650091)

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淺析企業(yè)戰(zhàn)略選擇
——基于凡客案例

劉宇晶，姜曉宸，陳榮泉

(云南大學(xué)，云南 昆明 650091)

摘要：隨著經(jīng)濟形勢的不斷發(fā)展，許多企業(yè)都在抓住發(fā)展機遇的情況下得到了極大的發(fā)展，但在企業(yè)定位、經(jīng)營戰(zhàn)略和組織管理上也出現(xiàn)了越來越多的問題。在組織快速發(fā)展的期間，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的重大決策失誤，急劇擴張導(dǎo)致企業(yè)管理、組織架構(gòu)失衡等都存在很大危機，本文從凡客的案例出發(fā)，對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行探討。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理理論；企業(yè)管理；企業(yè)戰(zhàn)略

2011年，凡客在最熱鬧的時候，公司里有一萬三千多人，僅總裁級的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位。然而就在短短的幾年內(nèi)，凡客經(jīng)歷了生生死死的磨礪?，F(xiàn)在凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，公司雖然精剪過卻運轉(zhuǎn)得很順暢。凡客曾經(jīng)為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU庫存，需要有多少人去承擔這樣的業(yè)務(wù)量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總，兩三百位總監(jiān)。而CEO陳年也陶醉在這種熱鬧的場面中，把所有的精力都放在如何管理這1萬多號人上，卻并沒有意識到公司真正需要的價值所在。在處于鼎盛時期的凡客人眼中，大家都處于局中人的境地，無法意識到到底這個企業(yè)模式存在了什么樣的問題。

因此凡客在經(jīng)歷了挫敗之后，陳年對組織進行了整體變革，將組織架構(gòu)進行了重整，建立核心的業(yè)務(wù)體系。首先專注于通過核心的業(yè)務(wù)來重新樹立企業(yè)的品牌文化。如今凡客不再只專注于通過大量的融資計劃來盤活企業(yè)，而是通過專注與極致的產(chǎn)品設(shè)計理念來樹立品牌。人員機構(gòu)也精簡到了最少。用陳年自己的話說就是：營銷品牌我很擅長，但是我不想再刻意制造什么事情了，接下來是凡客累計口碑的過程。

從凡客的經(jīng)歷變革過程中，我們可以看出，一個有創(chuàng)意的企業(yè)，不僅需要擅長可批量生產(chǎn)或提供新產(chǎn)品和服務(wù)，還要更加靈敏地持續(xù)應(yīng)對任何環(huán)境的變化。當環(huán)境變化時，企業(yè)也要跟著改變。當顧客需求改變、競爭對手實力增強、國際貿(mào)易的勢力重組、政府法規(guī)調(diào)整時，企業(yè)也要跟著調(diào)整。

所以一個企業(yè)想要成為一個優(yōu)秀甚至卓越的組織，筆者認為需要做到以下幾點：

第一、采取必要的行動面對現(xiàn)實。這個道理就跟科學(xué)實驗一樣，如果不進行實驗，什么都無從發(fā)現(xiàn)。在企業(yè)里，如果不多做嘗試，勇于面對失敗，就自然無從談起創(chuàng)新。直面現(xiàn)實，這樣才能夠做出正確的決定，同時讓企業(yè)的經(jīng)營問題成為員工需要去顧慮的問題，而不是領(lǐng)導(dǎo)人一個人擔心的問題。營造良好的氛圍，有一個好的空間讓員工敢于直言，知無不言言無不盡。如此企業(yè)才能更加實際的認識到組織存在的問題和需要采取的行動

第二、接近顧客，以顧客為產(chǎn)品和服務(wù)的中心。這句話雖然已經(jīng)是老生常談。但說起來很容易做起來卻是那么的難，因為需要注意的細節(jié)實在太多，很難照顧到顧客的各個方面。甚至強大到IBM、麥當勞等世界型大公司也只是對于滿足顧客的某方面需求來前進，無法顧及全部。但是也有一些公司還是在這方面取得了巨大的成就，比如寶潔，它就是將公司里的每一個人同顧客保持密切的聯(lián)系，并且具備強大的創(chuàng)新能力。它通過各具特色的子品牌來滿足不同人群的不同需求，這就是它長盛不衰的主要原因之一。

第三、自主和創(chuàng)業(yè)精神。就算企業(yè)規(guī)模很大，仍然需要像小公司一樣去運作，組織不過是一群人的組合，這群人很難與大型抽象實體建立起良好的關(guān)系，所以還是需要將整個企業(yè)分組成小型的、獨立的單位，并以共同的目標和文化來規(guī)范和整合。這就是在現(xiàn)代企業(yè)管理中，項目管理的地位越來越重要的原因之一。正如凡客的鼎盛時期，一萬多人的員工，卻依舊通過一個整體去形成一個金字塔性的組織架構(gòu)去管理，必然將導(dǎo)致人員和機構(gòu)的臃腫以及權(quán)利的沖突和信息的阻礙。

第四、以人為本。說到員工的重要性，大家都會有很多的心得，可是卻沒有幾家公司在企業(yè)文化形成始終將員工視為真正不可或缺的資產(chǎn)。正如麥克雷格提出的X、Y理論，很多企業(yè)管理者現(xiàn)階段還是信守X理論的管理思路，以獲得利潤為出發(fā)點，去考慮人力要素。胡蘿卜加大棒是他們最實用的激勵理論。把員工看作物件，把金錢作為促使人們工作的主要激勵手段，把懲罰作為約束員工行為的主要手段。但是我們要明白，這在一定的環(huán)境中能夠合理的發(fā)揮作用，但是當人們已經(jīng)達到了一定的生活水平，并且需要由較高的需求來激勵時候，胡蘿卜加大棒的理論就完全不起作用了。所以在馬斯洛需求層次理論中，處于下三層的人群可以接受這一理論，而對于處于上兩層的需要尊重和自我實現(xiàn)需求的員工來說，已經(jīng)無法單靠金錢來衡量其工作動力和績效了。

第五、組織精簡。企業(yè)本身就已經(jīng)是一個很復(fù)雜的整體了，而如果在這個之中再架構(gòu)上一個非常復(fù)雜的組織框架，必然會造成企業(yè)過于臃腫。一個龐大的人員結(jié)構(gòu)公司，看起來好像是一番生機勃勃的場面，但實際上，這直接導(dǎo)致了信息流通過于緩慢和復(fù)雜，權(quán)利交叉無法及時施行任務(wù)。機構(gòu)臃腫會導(dǎo)致成本增加，同時組織變得十分僵硬，無法應(yīng)對快速變化的外部環(huán)境。所以簡單的可行的結(jié)構(gòu)，人們才會明白接下來自己該怎么做。員工人數(shù)盡量降到最低，把大部分的工作外包，或是采取項目導(dǎo)向的方式，這樣就能有效的提高企業(yè)的整體機動性。就像陳年所說：現(xiàn)在的我需要300個人就能干當年一萬人做的事，我想不通那時候那么多的人到底在干些什么。

所以企業(yè)管理者在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，應(yīng)首先了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營的核心是什么。在明確自己的核心競爭力的基礎(chǔ)之上，調(diào)整自身組織架構(gòu)，使其能夠穩(wěn)定的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略步驟，不能一蹴而就。盲目的擴大經(jīng)營和組織，只能導(dǎo)致組織臃腫不堪。

參考文獻：

[1]周三多,鄒統(tǒng)軒.戰(zhàn)略管理思想史[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2002.

[2]王坤.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配關(guān)系探討[J].商業(yè)經(jīng)濟研究,2008：37-38.

作者簡介：劉宇晶(1991.12-)，女，漢，湖南，研究生在讀，云南大學(xué)，資產(chǎn)評估專業(yè)。

中圖分類號:F270

文獻標志碼：A

文章編號：1671-1602(2016)10-0156-01

姜曉宸(1990.4-)，女，漢，山東，研究生在讀，云南大學(xué)，資產(chǎn)評估專業(yè)。

陳榮泉(1990.7-)，男，漢，浙江，研究生在讀，云南大學(xué)，技術(shù)經(jīng)濟與管理專業(yè)。