二哥

創(chuàng)業(yè)，特別是O2O/B2B行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，正在經(jīng)歷一個重度細分和垂直化的進程。由此，也不可避免地引發(fā)了有關賽道整合的思考和設想。事實上，每一個創(chuàng)業(yè)者的腦海里都有一個更大的平臺和生態(tài)。從戰(zhàn)略角度來說，單點切入并不是目的，而是過程和手段：即針對細分客群和場景打造強黏性服務，形成穩(wěn)定的用戶流量平臺之后，最終伺機做大。不過，一旦戰(zhàn)略路徑變成了人盡皆知的秘密，就很容易演化成創(chuàng)業(yè)者甚至投資人的生存焦慮——整合或被整合，選擇或被選擇，這似乎是一條必然之路。

“我不想知道我是怎么來的，我就想知道我是怎么沒的”，面對這個觸及終極命運的問題，在創(chuàng)業(yè)之初如何選擇賽道以及選擇什么樣的賽道，就成為一個核心的問題。對于如何破題，雕爺曾經(jīng)寫過“O2O的勝負手”，提出了從頻度、專業(yè)度、免費模式和服務四個角度來做O2O創(chuàng)業(yè)項目的終局判斷，這應該是到目前為止最簡潔、最清晰的一套判斷體系。

過度使用“高頻打低頻”滋生決策惰性

但遺憾的是，其中的一些邏輯，特別是“高頻打低頻”有被過度甚至錯誤使用的傾向。在項目選擇、業(yè)務戰(zhàn)略制定以及投向分析等方面，這種傾向正在滋生決策惰性。比如，餐飲行業(yè)食材供應鏈B2B市場里面，在生鮮蔬菜供應鏈和調(diào)料糧油等標品供應鏈的整合可能性的判斷上，“高頻論”會輕易地得出前者“生吃”后者的結(jié)論，但是我看未必。

如果簡單從頻次的角度來說，邏輯上似乎很清楚：生鮮蔬菜1～2天采購一次。而調(diào)料糧油等標品因為可以囤貨，采購周期為5～6天甚至更長；生鮮蔬菜供應鏈服務商直接切入調(diào)料糧油的標準化程度較高的商品，通過高頻生鮮蔬菜的采購習慣，覆蓋5～6天采購場景下的一站式低頻采購，戰(zhàn)局已定。

但是且慢，是不是想得太簡單了？

這個終極選擇觸及具體什么頻度？服務的價格有沒有優(yōu)勢？配送是否及時？售前專業(yè)度夠不夠？售后服務到不到位？場景重疊度如何？增值服務差異性如何？我們先做個深入分析，再來判斷結(jié)論是否正確。

首先看頻度

對于餐飲商戶而言，生鮮蔬菜和調(diào)料糧油在消費或生產(chǎn)頻次上并沒有本質(zhì)的不同，每天的經(jīng)營除了菜品制作，飯還是要燒的、油還是要用的、調(diào)味品還是必須要放的。所不同的是，或者說大家一般在討論的都是采購頻度：生鮮蔬菜因為其存儲損耗的問題，采購上必須高頻采購；而調(diào)料糧油等標品因為有效期較長，在采購要求上相對較低，相較而言可以采取更長的周期、更高的客單價的形式進行。

從商戶的角度來說，這種采購頻次上的不同并不是商戶的主動需求形成的，而是不同品類的特點決定的。這個細節(jié)對于判斷餐飲食材一站式采購的必然性和確定性會導向不盡相同的結(jié)論，后面會進一步討論。

其次看價格

一個傳統(tǒng)行業(yè)特別是餐飲行業(yè)的食材供應鏈，更大的運營規(guī)模意味著在銷售終端產(chǎn)生更大的價格優(yōu)勢，這是核心價值之一。而這個規(guī)模優(yōu)勢的形成是必然需要時間積累的，誰能盡早投入并且持續(xù)專注，就能夠形成先發(fā)優(yōu)勢。同樣是創(chuàng)業(yè)團隊，全品類和垂直品類同時起步，更加專注的垂直平臺則更容易積累先發(fā)價格優(yōu)勢。

當然，如果沒有先發(fā)優(yōu)勢，似乎還可以借力資本或其他資源優(yōu)勢。比如，一個常見思路是利用資本優(yōu)勢，在終端做價格補貼攻擊先發(fā)優(yōu)勢，以資本維度打時間維度。但是請?zhí)貏e注意，和C端O2O市場常用的過度價格補貼快速搶占市場不同的是，這一招用在食材標品供應鏈B2B市場一定會撞墻。

主要原因是，這個傳統(tǒng)行業(yè)多年沉淀形成非常成熟的價格體系，意味著快速顛覆的互聯(lián)網(wǎng)情懷和思維在這種市場里會變成不成熟的自大。傳統(tǒng)經(jīng)銷網(wǎng)絡體系無論在體量、成熟度還是復雜性上，新平臺與之直接對抗并意圖極速突破，都有點像螳臂當車一般自不量力。

再次是配送

生鮮蔬菜只能做次日早上配送。這個不用做過多說明，生鮮蔬菜儲存和物流過程中損耗大的特點使然。但是，一個本來并不應該受制于損耗限制的調(diào)料糧油等標品品類，為什么不可以做半日配送、2小時配送等更短時的配送，為何一定要捆綁在生鮮蔬菜品類上做早上的配送？如果我是一個商戶，為什么我在考慮生鮮蔬菜采購的時候，一定要把調(diào)料糧油等等其他在采購上并不著急的事情一塊考慮了？

雖然我是做餐飲的專家，只要供應跟得上，并不要求我要是規(guī)劃采購的專家，因此也不要求我應該在采購上有非常強的計劃性。供應鏈服務的設計如果以要求商戶進行計劃性的采購，繼而要求商戶在采購消費上更聰明、更有條理、更理性為前提，這種服務本身就存在弱點，也就談不上終局思維。

從另外一個角度來說，離臨時性按需服務標準越近的供應鏈服務，一定在影響商戶選擇決策上更有優(yōu)勢，這一點對于特別是中小餐飲商戶的食材采購的判斷上同樣適用，并且毫無疑問。

市場操作中的三大難題

可能有人會說，別忘了這里面有一個一站式采購一站式配送的需求，對商戶來說難道不重要？前面我們提到了生鮮和調(diào)料糧油消費頻次的相似性和采購頻次的被動選擇性，以及選擇這個過程中諸多復雜的考量因素，讓這個看起來貌似重要的需求并不那么地具有決定性意義。

第一，全品類運營沒有價格優(yōu)勢

垂直細分的供應鏈體系意味著，在采購、倉儲、分揀包裝、配送以及其他服務上是具備極強的協(xié)同性和低成本優(yōu)勢的。而全品類運營，特別是餐飲食材供應鏈全品類運營，往往是以犧牲標品運營效率為代價的。

生鮮蔬菜的供應鏈且不談多溫管理、冷藏冷鏈，甚至對于分揀、包裝甚至物流過程中的防擠壓擺放都有特別要求。如此精細的管理要求和高企的管理成本，把調(diào)料糧油甚至快消品這類標品全部放進去采用統(tǒng)一的供應鏈來完成服務，運營效率顯而易見。

可能又有人說了，為什么要用生鮮蔬菜的配送鏈條服務標品配送，完全可以用獨立的標品供應鏈來完成配送。對不起，如果沒有高度的供應鏈運營的協(xié)同性，這并不是生鮮蔬菜切標品，這是同一個供應鏈模型的競爭，或者就是同一條賽道的競爭好嗎？

第二，餐飲食材供應鏈全品類配送服務體驗不可控

試圖全品類覆蓋的平臺，首先核心業(yè)務即生鮮配送體驗要可以接受，并且長期可持續(xù)。然而現(xiàn)實情況是，生鮮蔬菜配送服務因為管理鏈條長、菜品非標準化、倉儲物流過程中損耗大、物流本身成本高、管理難度大等問題，很難保證良好且可持續(xù)的服務體驗。從以上的分析來看，從商戶的視角來看，生鮮蔬菜做得尚且不甚了了，如果有價格不貴且配送服務體驗更好的平臺可以選擇，為什么一定要在生鮮全品類這個平臺上玩那個沒意義的一站式？成本和服務因素不占優(yōu)勢，這個時候談一站式采購這個相對較弱的需求對商戶來說，既傷神又傷錢。

還有就是服務和專業(yè)度。無須多言，生鮮蔬菜和標品本身就意味著完全不同的專業(yè)知識和運營能力，無論是銷售、客情維護還是配送服務等要求都不一樣。雖然我買了你們家的生鮮蔬菜，但是僅僅在調(diào)味品這個品類上，你是否真的懂我是基于什么標準選用什么調(diào)味品？例如，這些調(diào)味品如何使用？不同產(chǎn)地、廠家出品甚至是不同生產(chǎn)批次的同類調(diào)味品有什么區(qū)別？這些區(qū)別對于我所制作的食品在品質(zhì)、性狀和口味上有什么實際影響？這些問題都不清楚，為啥我一定要買你們的調(diào)料糧油這類標品？說白了，這個行業(yè)還需要顧問式服務，專業(yè)型服務是核心競爭能力之一。

當然，會有不同的玩法，例如可以把所有品類都擺到商城上去，由商戶自己選，降低對專業(yè)推薦和服務的需要。但這無疑又提高了商戶進行挑選和信息處理的難度，而且采購、倉儲和配送等線下服務的難度又必然隨著品類的增加而成倍地增加。

總而言之，服務是綜合性的，總是片面站在一個維度討論或者操作，對于創(chuàng)業(yè)團隊而言根本沒有任何實際意義。

第三，生鮮行業(yè)核心戰(zhàn)場尚未夯實，如何談做全？

還有一點，生鮮行業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新已經(jīng)提了做了這么多年，準確地說，除了個別成熟的公司和團隊，滿眼盡是過江之鯽前赴后繼，尚未看到能夠真正跳躍龍門的案例。國內(nèi)這么多所謂生鮮蔬菜的供應鏈平臺，僅僅是生鮮品類做起來尚且疲于應付，深陷白熱化競爭的泥沼，談切入標品真的太遠好嗎？攘外必先安內(nèi)，核心戰(zhàn)場尚未夯實，如何談做全？

全品類覆蓋，除了證明生鮮做不好的事實和無奈之外，并不能體現(xiàn)真正的競爭力。高頻打低頻，邏輯和理論都成立，但在現(xiàn)實中被用來下結(jié)論，務必三思而后行。

當然，在以上這個例子當中，一些判斷決策的思路也或多或少綜合考量了生鮮蔬菜品類在市場規(guī)模上的優(yōu)勢，以及在優(yōu)化整合當中的價值空間。

首先，調(diào)味品本身的市場規(guī)模保守估計至少在千億元以上，如果計算糧油和快消等標品，這個市場至少在3000億～5000億元的規(guī)模。

其次，市場上的優(yōu)勢并不是業(yè)務間整合的必然條件和前提，這個毋庸贅述，很多行業(yè)都有先例。

再次，生鮮蔬菜品類市場優(yōu)化整合的價值空間本身也一定伴隨著更大的難度，更高的資金和時間成本，也同樣并不具有決定性判斷價值。甚至，從我一個業(yè)務人的角度來看，最后一點反而是一個重要的機會窗口，就看業(yè)務團隊如何把握了。

有關這個例子需要強調(diào)一點，這里面的判斷邏輯主要適用于中小餐飲商戶，其特點是決策鏈條短，涉及干系人少，對決策人的專業(yè)度要求較低。中大型例如連鎖型餐飲商戶的決策機制會有所不同，但有一點可以確定的是，中大型餐飲商戶在供應鏈的選擇上會更加復雜，高頻決定論同樣不適用。

做個總結(jié)

用戶在業(yè)務選擇過程中，動用的是模糊決策機制。除了頻度，會綜合考慮客群、場景、頻次、專業(yè)度、付費模式、標準化程度等很多指標，而且這些指標都會或多或少影響最后的決策，僅僅使用頻率這個維度完成判斷顯然不是用戶的邏輯?；蛘哒f，如果具備高頻決定論的判斷條件，前提一定是所供選擇的業(yè)務在其他衡量維度上基本一致，或并無明顯差異。

因此，在項目選擇、業(yè)務和服務設計、戰(zhàn)略決策上采用高頻決定論的思路和方法，必然會把決策過度簡單化，并將如何實現(xiàn)用戶價值這一重要問題的解決思路引向錯誤的方向。