按照從“微笑曲線”兩端突破的思路，覃敘鈞用手術(shù)式的大改造，讓倍康在成立的第十年，仿如新生。而且他的“動作”驚人的快準(zhǔn)狠。

覃敘鈞解釋自己是“廣播體操”式思維，從第一節(jié)到第十節(jié)分別鍛煉什么肌肉群，通通想清楚再去做，“因為很多資源投入進(jìn)去就是長期的，如果后面沒想清楚，資源就浪費了”。

而他一旦動手，早已胸有成竹。

組建新的高管團(tuán)隊

對于自己一手組建起的新高管團(tuán)隊，一向措辭嚴(yán)謹(jǐn)如覃敘鈞，也禁不住流露出自豪，“在我們這個行業(yè)算是豪華配置了”。

在覃敘鈞認(rèn)為應(yīng)該謙虛地向大企業(yè)學(xué)習(xí)品控的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，他力邀到了一批業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，甚至是其他頂尖快消品企業(yè)（眾所周知，成熟快消品行業(yè)的品控比紙尿褲水平高得多）的品控人才?！叭绻麤]有這些人，學(xué)習(xí)成本試錯成本真的非常高?！?/p>

在組建市場部時，覃敘鈞又稱得上“不拘一格降人才”，他從統(tǒng)一、康師傅、三一重工、中聯(lián)重科甚至媒體等領(lǐng)域挖來認(rèn)同倍康理念的各類人才，并不拘泥于是否有紙尿褲的市場操作經(jīng)驗。原因是，新倍康的市場部，是一個前所未見的架構(gòu)（后面會詳談），最重要的是要有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)導(dǎo)才能，能快速摸索出一套符合“倍康標(biāo)準(zhǔn)”的工作辦法。

甚至連財務(wù)總監(jiān)，都并非覃敘鈞一路帶上來“信得過的人”，也是他從某上市公司挖來的財務(wù)總監(jiān)。兩人的一拍即合，也是因為對方一句“財務(wù)不應(yīng)該從成本節(jié)約的角度為企業(yè)省錢，而是應(yīng)該從信息管理、資源配置、效率提高等角度為企業(yè)省錢。”要做高品質(zhì)產(chǎn)品，有一個想方設(shè)法在各種地方給你“節(jié)約成本”的財務(wù)總監(jiān)，顯然也是系統(tǒng)的不兼容。

覃敘鈞把這個業(yè)界“夢之隊”召集起來，到底要做什么？

前端：如何比對手更了解消費者

紙尿褲雖然是制造業(yè)，但產(chǎn)品直接面向消費者。對于紙尿褲，母嬰人群不僅有產(chǎn)品需求，更大的是服務(wù)需求。這就與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的流程、定位產(chǎn)生了沖突。

于是，覃敘鈞提出打造“服務(wù)型制造企業(yè)”，即用服務(wù)業(yè)的心態(tài)去經(jīng)營管理工業(yè)企業(yè)，將顧客滿意度作為衡量一切工作的最終標(biāo)準(zhǔn)。

在和君咨詢的幫助下，倍康重新設(shè)計、梳理業(yè)務(wù)流程，其中最重大的一個變化是，規(guī)劃出了全新的“大市場部”。這正是覃敘鈞所說，微笑曲線前端的“競爭力單元”。而這個部門最主要的任務(wù)，就是研究消費者，并用其研究成果指導(dǎo)企業(yè)與消費者有關(guān)的所有活動。覃敘鈞稱其為“戰(zhàn)略發(fā)動機(jī)”。

從研究消費者的角度看，這個大市場部打造了企業(yè)與消費者溝通的信息閉環(huán)，沉淀并培養(yǎng)了企業(yè)自己的粉絲、會員。倍康市場部總監(jiān)秦靜透露，通過新媒體運營、線下活動等方式，倍康已經(jīng)積累了50萬的會員（都是購買過倍康產(chǎn)品或有明確購買意向的準(zhǔn)用戶）。

所謂信息閉環(huán)，是指在一個新品誕生的過程中，市場部要從：錨定某個消費群體，研究他們的需求，根據(jù)需求指導(dǎo)研發(fā)部研發(fā)新品，消費者測試，決定渠道投放策略，收集消費者反饋，一直跟蹤到根據(jù)意見修改迭代產(chǎn)品。

迭代這個詞，一般用于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，更新速度非?？臁，F(xiàn)在用于制造業(yè)的實體產(chǎn)品，其效率可想而知。

倍康在業(yè)內(nèi)頗有特色的“小白褲”就是在這個新市場部操作下大獲成功的單品。誕生不到一年，“小白褲”就完成了從1.0到2.0的升級，憑借扎實的品質(zhì)和獨特的調(diào)性，它成為京東母嬰（直營）繼安兒樂后引進(jìn)的第二個國產(chǎn)品牌。秦靜回憶，當(dāng)時去見京東負(fù)責(zé)人，對方看過產(chǎn)品，也就談了十多分鐘就定下了合作，“因為他們非常識貨”。

“有了這個‘大市場部，最立竿見影的變化是新品上市能成功了。以前，還真不一定都能成功?！瘪麛⑩x對此很欣慰。這個行業(yè)有太多廠商，非常能出新品，出得讓渠道害怕——因為真的不知道能不能賣。

除了讓產(chǎn)品更符合市場需求，大市場部的“令出一門”也讓企業(yè)內(nèi)部少了許多權(quán)責(zé)不清晰、互相扯皮的地方，真正讓企業(yè)一切工作都圍繞消費者展開，實現(xiàn)科學(xué)決策。

比如，傳統(tǒng)產(chǎn)銷一體的制造企業(yè)，往往缺乏市場意識，依賴渠道反饋。當(dāng)經(jīng)銷商找到銷售反映，競品的某產(chǎn)品在我這里賣得很好，建議你們也快出。銷售告訴研發(fā)，推出后卻很快死掉。事后總結(jié)才發(fā)現(xiàn)，原來人家賣得好，有渠道不同、返利不同等很多原因。這時研發(fā)推說銷售建議出，銷售說我只是建議，沒有保證出了就能賣……企業(yè)的資源就這樣被浪費。

換而言之，企業(yè)只有把消費者研究透了，才不會被渠道牽著鼻子走，而是反過來可以指導(dǎo)渠道。

后端：用什么讓媽媽愛上中國造

做品牌是不是就得高空打廣告，地面狂鋪貨？

在某些品類可能是奏效的，但在美譽度重于知名度的母嬰圈，這么做顯然解決不了最根本的問題：信任。

尤其在國產(chǎn)品牌整體形象不佳的情況下，強(qiáng)勢曝光反而可能讓你死得更快。用覃敘鈞的話說就是：“在你產(chǎn)品沒有優(yōu)勢之前，打廣告只會讓更多人知道你產(chǎn)品一般，跟別人沒區(qū)別?！?/p>

在覃敘鈞看來，要想解決國產(chǎn)品牌的信任危機(jī)，更重要的是讓消費者看到企業(yè)對待產(chǎn)品認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。覃敘鈞把這種態(tài)度有形化為一間造價高達(dá)800萬元、全球唯一一家做紙尿褲應(yīng)用研究的“倍康實驗室”。

什么是應(yīng)用研究？

覃敘鈞告訴我們，行業(yè)現(xiàn)有的研究都是基礎(chǔ)研究，主要是把紙尿褲攤平放在桌上測吸水量、反滲性等等，但這與寶寶將紙尿褲穿戴在身上時的真實使用狀況相去甚遠(yuǎn)。倍康實驗室的應(yīng)用研究，就是利用模擬技術(shù)和真人實驗，最大程度還原真實，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。

這是一個有趣且炫酷的實驗室，在這里你會看到由ipad操控的寶寶3D模型，當(dāng)寶寶在趴著、側(cè)睡、爬行等各種不同姿態(tài)時，一個360°的內(nèi)置攝像頭會立體展示尿液如何在紙尿褲中流動。并且，寶寶模型每平方厘米（大概指甲蓋大小）的硅膠皮膚上都有一個溫濕度傳感器，通過這幾百個傳感器，能夠用顏色展示寶寶在尿濕后皮膚溫度濕度的變化。

這也是一個充滿歡樂的實驗室。為了測試產(chǎn)品表面是否有難以檢測的毛刺（這種小刺用手都摸不出來，就像藏進(jìn)衣領(lǐng)里的碎頭發(fā)，可能會在穿戴中刺激寶寶皮膚），他們會找4～6歲能交流的小孩試穿特裁紙尿褲，通過觀察是否有規(guī)律性不適，改進(jìn)產(chǎn)品。

有人評價覃敘鈞此舉是“殺雞用牛刀”，他的回答是，“我就是要告訴中國媽媽，無論是你擔(dān)心的，甚至你還沒考慮到的問題，我都有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄈソ鉀Q。否則你怎么證明國內(nèi)企業(yè)可以做好這件事？”

其實，廣告打得再多，消費者還是希望看到企業(yè)背后做事的態(tài)度。一個品牌能如此細(xì)致地站在消費者的角度考慮問題，用心呵護(hù)無法自我表達(dá)的產(chǎn)品使用者——嬰兒的體驗，即使最終它在產(chǎn)品上能體現(xiàn)出來的改善只有1，這種折射品牌價值觀的工作，對品牌的貢獻(xiàn)絕對不只是1。

打通整個微笑曲線，未來想象空間無限

除了對企業(yè)模塊的梳理，2014年倍康還一口氣完成了包括SAP在內(nèi)的五大信息化系統(tǒng)的上線，成為業(yè)內(nèi)除四大外第一個上SAP系統(tǒng)的紙尿褲企業(yè)，打通了上至供應(yīng)商，下至消費者（會員）的整個企業(yè)信息流。

這是覃敘鈞長久以來的心愿，他經(jīng)常對他的高管團(tuán)隊說：“我們現(xiàn)在快要上飛機(jī)跑道了，卻還是一顆拖拉機(jī)的‘心臟（支撐企業(yè)起飛的動力不足）?！痹谡f服董事會接受昂貴的SAP系統(tǒng)時，覃敘鈞也是用了“成長性”這個理由：倍康的未來無法估量，與其今天選擇一個便宜的系統(tǒng)，三五年后可能體量難以承載又要系統(tǒng)升級，不如一步到位，選擇有足夠成長空間的SAP。

覃敘鈞的遠(yuǎn)見是有根據(jù)的，信息流的打通讓倍康跳出單純的制造業(yè)，具備了一個生態(tài)的條件。其中的發(fā)展空間無可限量。

近在眼前的改變是，倍康將實踐渠道扁平化，與包括孩子王、咿呀、貝貝熊在內(nèi)的連鎖門店實現(xiàn)對接。而此前，因為市場人員無法覆蓋這么多零售門店，還需要依賴經(jīng)銷商的力量，管理松散，效率低下。

在線上，倍康可以直接面對消費者，甚至從B2C發(fā)展至C2B，嘗試針對會員的定制化生產(chǎn)。比如，就像當(dāng)年戴爾可選配件一樣，可以給會員幾個選項，會員自選要吸收幾泡尿的產(chǎn)品，要不要熱風(fēng)無紡布表層?！巴ㄟ^這種方式，一方面尊重了會員的選擇權(quán)，另一方面也固化了會員的期望值——如果你選一泡尿吸收量的產(chǎn)品，那你自然不會因為長時間穿著導(dǎo)致尿了幾泡尿后發(fā)生漏尿而有抱怨。如此一來，顧客滿意度會大幅提升，供應(yīng)鏈需求管理也會非常好做?！?/p>

信息系統(tǒng)的完善，還串聯(lián)起了倍康在另一個維度上的產(chǎn)品，“知了”智能紙尿褲。

知了是國內(nèi)市場首個智能紙尿褲，也是倍康內(nèi)部創(chuàng)新的一個典范：誕生于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，卻是不折不扣的互聯(lián)網(wǎng)思維產(chǎn)品——知了不僅是一款高品質(zhì)的紙尿褲，更有價值的是它附帶的“媽媽知了”APP，圍繞0～3歲兒童家庭搭建的移動生態(tài)系統(tǒng)平臺，除了智能紙尿褲硬件，未來會引入多種育兒智能監(jiān)護(hù)硬件及服務(wù)。

倍康會員和媽媽知了的目標(biāo)用戶群高度重疊，未來，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)下，通過會員系統(tǒng)的打通，倍康甚至可能不再是一個傳統(tǒng)制造企業(yè)，而是一個服務(wù)整合商，一個會員經(jīng)營企業(yè)。

“這就是我未來想做的事情。紙尿褲是承載所有的核，這是肯定跑不掉的。這個核我一定會做到極致，讓人無法模仿?！瘪麛⑩x笑著說，“你看，我們紙尿褲行業(yè)其實還是大有可為的。有很多空間可以想象?！?