“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”，老子的福禍相依言論用來形容如今的聯(lián)想再恰當(dāng)不過。

繼2015年第一季度聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨虧之后，直到2015年11月中旬，聯(lián)想才遲遲公布了第二季度財(cái)報(bào)。這一季的財(cái)報(bào)比第一季更為糟糕，巨虧7.14美元，這也是聯(lián)想6年來首次出現(xiàn)巨額虧損。

上一季財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)楊元慶稱要刮骨療傷，給聯(lián)想做一個(gè)“大手術(shù)”，但對(duì)于已經(jīng)癌細(xì)胞擴(kuò)散的聯(lián)想來說，這個(gè)手術(shù)來得有些晚。聯(lián)想方面對(duì)于虧損的解釋是，這一季度產(chǎn)生了5.99億美元的重組支出，以及清理智能手機(jī)庫存的一次性費(fèi)用3.24億美元。

楊元慶甚至將此次遇到的挑戰(zhàn)與2008年金融危機(jī)之后，聯(lián)想出現(xiàn)大幅虧損相提并論。那次，聯(lián)想裁員2500人，創(chuàng)始人柳傳志重新執(zhí)掌董事會(huì)，楊元慶則改任CEO，而原CEO阿梅里奧則出局，最終聯(lián)想順利渡過危機(jī)。與那次巨大的壓力相比，或許此次楊元慶會(huì)面臨更大的困局。盡管楊元慶說“聯(lián)想最困難的時(shí)候已經(jīng)過”，但誰都知道，困難才剛剛開始。

聯(lián)想是中國IT企業(yè)的元老，在收購IBM與摩托羅拉之后，一躍成為世界級(jí)別的IT巨頭。如今，聯(lián)想出現(xiàn)6年首次虧損，其癥結(jié)也正在于“收購”。

聯(lián)想的崛起是從PC時(shí)代開始的。在中國普及PC的過程中，聯(lián)想成為集成商之一，從商用電腦到家用電腦，上億元的市場容量給了聯(lián)想足夠的舞臺(tái)。隨后，聯(lián)想12.5億美元收購IBM?PC部門，23億美元收購IBMX86服務(wù)器業(yè)務(wù)，以此獲得了它夢寐以求的品牌和渠道。然而，就在聯(lián)想稱雄PC界之時(shí)，整個(gè)市場發(fā)生了翻天覆地的變化。隨著蘋果發(fā)布iphone，谷歌發(fā)布安卓，隨即智能手機(jī)和平板搶占了PC的大幅江山，PC市場接連遭遇滑鐵盧，聯(lián)想最大的收入來源出了問題。

在PC市場落敗之后，聯(lián)想并沒有停下收購的步伐。在2013年除夕，聯(lián)想突然宣布將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。聯(lián)想的目的很明確，企圖借此彌補(bǔ)其移動(dòng)業(yè)務(wù)的短板。然而，摩托羅拉在加入聯(lián)想大家族后，并沒有換來大團(tuán)圓的結(jié)局。

摩托羅拉原本有著強(qiáng)勁的研發(fā)實(shí)力，在專利交叉授權(quán)上也比華為、中興等廠家更具優(yōu)勢，然而，在聯(lián)想收購摩托羅拉之后，對(duì)研發(fā)卻并不夠重視，這是其手機(jī)體驗(yàn)太差的關(guān)鍵。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在過去10年中，華為研發(fā)投入累計(jì)達(dá)到1880億元人民幣，2014年研發(fā)投入約395—405億元人民幣，在銷售收入中占比高達(dá)14.2%;而聯(lián)想過去10年累計(jì)研發(fā)投入僅為44.05億元，不及華為2014年一年的投入。

然而，聯(lián)想所存在的問題并非僅僅只有這些，在渠道、品牌和互聯(lián)網(wǎng)化方面，聯(lián)想都遇到不小的挑戰(zhàn)。

早在2013年，聯(lián)想手機(jī)渠道構(gòu)架調(diào)整之后，運(yùn)營商成為主要渠道，占將近60%的出貨量。然而，隨后便迎來了運(yùn)營商終端補(bǔ)貼的改革。國資委要求，運(yùn)營商三年需削減營銷成本400億元，因此就不得不削減終端補(bǔ)貼。這一政策的出臺(tái)，以運(yùn)營商渠道出貨為主的手機(jī)廠商幾乎都面臨調(diào)整。運(yùn)營商的調(diào)整也嚴(yán)重影響到了聯(lián)想手機(jī)的出貨量。

2014年7，聯(lián)想手機(jī)正式成立了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，并開始試水京東、天貓、1號(hào)店等第三方電商平臺(tái)，而自主手機(jī)電商平臺(tái)直到2014年9月才正式開始搭建。當(dāng)其他手機(jī)品牌的官方電商平臺(tái)已經(jīng)搭建起完整的生態(tài)時(shí)，聯(lián)想的電商平臺(tái)還處在試運(yùn)營階段。

直到2015年1月，聯(lián)想才正式成立獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)子公司——神奇工廠。此時(shí)，小米模式已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，聯(lián)想與其的差距，中間不知隔了多少部手機(jī)。

聯(lián)想在并購摩托羅拉之前，曾是中國市場僅次于三星的第二大智能手機(jī)廠商。而在過去的一年中，聯(lián)想在國內(nèi)手機(jī)市場的份額、營收和利潤均大幅下滑，利潤率也遠(yuǎn)不如小米和華為。

聯(lián)想的冒進(jìn)與華為的保守形成了鮮明的對(duì)比。收購其他手機(jī)企業(yè)這種事對(duì)于華為來說不過是小菜，但是，華為一直拒絕收購，采取穩(wěn)打穩(wěn)扎的策略，通過品牌戰(zhàn)略，華為手機(jī)已經(jīng)成為全球第三大手機(jī)企業(yè)，僅次于蘋果和三星。

聯(lián)想犯了一個(gè)錯(cuò)，試圖通過收購快速擴(kuò)張，事實(shí)上，今天這種戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)。摩托羅拉技術(shù)落后，品牌老化，聯(lián)想又缺乏整合能力，這次收購，成了聯(lián)想的一個(gè)包袱。聯(lián)想的打法其實(shí)就是快速擴(kuò)張帶來的后遺癥。聯(lián)想想要通過收購來迅速提升自己，但收購來的都是別人不要的，而自身又缺乏整合和創(chuàng)新能力。明明想打贏至關(guān)重要的一局，無奈手中的牌卻不給力。